Структуры управления предприятием и факторы, влияющие на их выбор (на примере российской фирмы..).

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1. Современные подходы к управлению как условие повышения конкурентоспособности предприятий
1.2. Понятие и типология организационных структур
1.3. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на формирование структуры управления
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ «OWEAR»
2.1. Характеристика деятельности и организационная структура компании
2.2. Анализ внешней среды компании
2.3. Анализ внутренней среды компании
2.4. SWOT-анализ компании
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ «OWEAR»
3.1. Формирование миссии и стратегической программы компании
3.2. Оптимизация организационной структуры компании
3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

hh.ru, www.job.ru, www.rabota.ru 18460 Объявление в газетах «Работа» и «Вакансия» 6310 Стенд с объявлением на пути студенческих потоков 4940 Затраты на подготовку документации 3725 3. Затраты на программу обучения работников Проведение семинаров 8710 Проведение тренингов 34850 4. Затраты на систему мотивации и стимулирования труда Премиальный ФОТ 162274 Проведение корпоративных и спортивных мероприятий 59150 Оплата мобильной связи 132000 Подарки работникам на день рождения 34000 Оформление информационного стенда 2830 Итого 528345
Спрогнозируем, что после внедрения разработанных мероприятий с учетом поставленных стратегических целей выручка увеличится в среднем на 4%. Годовая (чистая) прибыль до проведения мероприятий составляла 110 млн.руб. (S1). Годовая прибыль после проведения мероприятий составила 113,5 млн.руб. (S2).
Таким образом, годовой экономический эффект наших мероприятий
Эг = (113,5–110) – 0,72 * 0,528 = 3,12 млн.руб.
Расчетный коэффициент экономической эффективности определяется по формуле:
К э.э.= Эг / ∆ К, (2)
где: Эг – среднегодовой экономический эффект;
∆ К – общие дополнительные капитальные вложения на внедрение новых мероприятий.
К э.э. = 3,12 / 0,528 = 5,91
Проект является эффективным, если К э.э. > 0,17. В результате наших расчетов получаем К э.э. = 5,91, следовательно, предложенные мероприятия по оптимизации внутренней среды компании «Owear» являются экономически целесообразными.
Выводы
Предложенные мероприятия по формированию эффективной внутренней среды компании «Owear» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы.
Таким образом, повышение эффективности системы управления дает:
увеличение объемов реализации;
снижение издержек;
повышение качества услуг;
повышение имиджа торговой фирмы;
уменьшение времени реагирования на изменения внешней среды, связанные с рынком, законодательством, социальными нормами и другими факторами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Актуальность совершенствования организационных структур управления обусловлена необходимостью приведения их в соответствие с требованиями рыночной экономики. За годы экономического реформирования не произошло сколько-нибудь существенных изменений в организации и построении бюрократических систем, доставшихся нам от централизованного планирования и управления. Остаются неупорядоченными и нерешенными проблемы рационального построения организационных структур, распределение прав и ответственности на различных уровнях управления, установления эффективных организационных связей.
В то же время в теории и практике управления отсутствуют методология и систематизированные методические разработки в области построения организационных структур управления. В сфере торговли этим вопросам было уделено достаточно большое внимание лишь в 70-ые годы XX столетия. В этот период была создана нормативно-методическая база по формированию аппарата торговых организаций, разработаны положения о структурных подразделениях и должностные инструкции для работников подразделений. Однако эти документы отражали реалии того периода, когда жестко регулировались расходы на управление, а использование типовых организационных структур, типовых схем регламентации управленческого труда не выходили за рамки стандартных решений.
В настоящее время назрела острая необходимость пересмотра концепций формирования организационных систем управления, адекватных отражающих реальную динамику происходящих в стране процессов.
Характерной чертой последних лет стало ускоренное обновление организационных ресурсов – структур, связей, координации, коммуникации. Одним из главных условий успеха становится способность торговой организации своевременно воспринимать нововведения, действовать оперативно, выполнять в срок свои обязательства. Переход к эффективным формам организации становится одним из главных условий эффективной деятельности, повышения конкурентоспособности торговой компании.
В то же время по-прежнему наиболее важными и трудно решаемыми руководителям торговых организаций представляются финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Как показал проведенный анализ, результатом подобного отношения являются значительные сложности в достижении стратегических целей компании, требуемого уровня качества продукции и услуг, текучесть кадров, достаточно высокий уровень скрытого сопротивления работников совершенствованию структуры управления.
Современная торговля охватывает широкое рыночное пространство и является проводником в реализации больших партий и объемов товаров. Оптовые и розничные торговые предприятия устанавливают хозяйственные связи как с производителями, так и с потребителями. Цель торговой деятельности – удовлетворение спроса на товары в удобное для потребителя время и необходимом количестве. От того, как будут развиваться оптовая и розничная торговля, в значительной мере зависит целевое производство товаров, их обновление и качество.
Стратегическая задача любой торговой организации – поддержание конкурентоспособности на основе формирования конкурентных преимуществ. Cовременный этап экономического развития, характеризующийся изменениями под влиянием кризисной ситуации, делает затруднительным получение конкурентных преимуществ во внешней среде организации. Основным их источником становится внутренняя среда компании, ресурсная база и эффективность ее использования.
Подводя общий итог проделанной работе, можно сделать следующие выводы:
Под структурой управления понимается необходимое построение взаимоотношений уровней управления, функциональных служб и производственных подразделений, в форме позволяющей предприятию достигать главной цели наиболее эффективным способом.
В любой организации существует три главных элемента определяющих направления ее деятельности: миссия, структура управления, функции управления. Среди них приоритет отдается миссии, а структура управления и функции управления формируются для реализации стратегических задач.
Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура.
Размеры организации также оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.
Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.
Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.
В ходе выполнения данной дипломной работы проведен всесторонний анализ деятельности торговой компании «Owear», а также проведен анализ его структуры управления и на основе диагностики предложены рекомендации по совершенствованию организационной структуры.
Компания «Owear» – юридическое лицо, которое занимается оптовой и розничной торговлей в сегменте молодежной моды. Проведенный анализ деятельности организации показал, что позиция предприятия защищена, но есть необходимость повышения усилий для эффективности и привлекательности бизнеса, за счет правильно выстроенной стратегии.
Стратегическими целями деятельности компании «Owear» являются:
увеличение объема продаж; увеличение объема чистой прибыли;
обеспечение оптимальной рентабельности;
обеспечение конкурентоспособности на рынке;
обеспечение финансовой устойчивости компании;
реализация кадровой политики.
Проведенный анализ деятельности компании «Owear» позволяет сделать вывод, что она конкурентоспособна в сегменте молодежной моды. На основе анализа внешней и внутренней среды компании были выделены ее слабые и сильные стороны.
Среди сильных сторон, безусловно, наиболее важной является ассортиментная политика. Компания предлагает широкий выбор модных торговых марок, одежду различных стилей, популярных у молодежи: R'N'B, хип-хоп (рэп), экстремальные виды спорта, повседневная модная одежда, а также ультрамодная одежда для различного рода вечеринок и мероприятий.
Для поддержания ассортимента своевременно пополняется, постоянно предлагается хороший выбор покупателям (от этого напрямую зависит объем продаж), полный спектр товаров, необходимых молодежному магазину. Компания «Owear» предоставляет уникальную возможность совершать закупки дистанционно с использованием иллюстрированного Интернет-каталога, работающего по принципу интернет-магазина.
Среди слабых сторон, которые влияют на положение компании «Owear» на рынке молодежной моды, следует отметить отсутствие отдела маркетинга и серьезные проблемы с кадровым составом магазинов, и, как следствие этого, ухудшение качества обслуживания покупателей. Многие основные бизнес-процессы имеют разрывы на стыках между отделами; нет ответственных ни за процессы в целом, ни за основные функции.
Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для формирования эффективной стратегии развития компании «Owear» и, соответственно, совершенствования организационной структуры. Для повышения конкурентоспособности компании необходимо превратить слабые стороны в сильные. Основными элементами новой концепции управления компанией «Owear» должны стать:
формирование стратегии как основы для принятия текущих управленческих решений;
комплексный подход в вопросах формирования имиджа компании;
концентрация функциональных обязанностей и полномочий в рамках отделов;
выделение приоритетов в работе с персоналом;
формирование сильного, приверженного ценностям компании персонала.
Комплекс мероприятий по реализации стратегических целей компании «Owear» направлен на:
разработку миссии, ведущих принципов и стратегической программы компании «Owear»;
оптимизацию организационной структуры компании за счет введения в нее отдела маркетинга и отдела кадров;
совершенствование коммуникационных процессов за счет составления программы по координации деятельности работников компании;
улучшение маркетинговой политики компании за счет составления комплексной маркетинговой программы;
повышение качества обслуживания за счет системного подхода к работе с персоналом компании.
Определение миссии является первым шагом в снижении неопределенности представлений о компании «Owear», прежде всего, у руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения компании среди конкурентов, способ распознавания компании потребителями ее продукции, поскольку неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии.
Оптимальная организационная структура – это та, которая наилучшим образом позволяет компании «Owear» эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Для реализации маркетинговой политики в штат компании «Owear» необходимо введение должности маркетолога. Маркетинговая программа позволяет проводить долгосрочную стратегическую политику, избегать значительных экономических и социальных потрясений и добиваться стабильного развития и перспективных успехов.
Для реализации кадровой политики и создания системы управления персоналом в штат компании «Owear» необходимо введение должности менеджера по персоналу. Для руководителей компании менеджер по персоналу может стать незаменимым помощником в работе с подчиненными.
Проведенные расчеты показывают высокую экономическую эффективность от реализации предложенных мероприятий.
Таким образом, грамотное управление торговыми организациями должно базироваться на знании законов функционирования бизнес-систем и реализации бизнес-процессов, четком определении миссии, рациональной структуре, целесообразным распределением функций управления между подразделениями и отдельными работниками. Знание общих законов развития и функционирования сложных систем, использование их в практической деятельности открывает перед руководителями новые возможности управления предприятиями с целью повышения эффективности и конкурентоспособности.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Аверченков И.Л. Структура и методы диагностики внутренней среды компании – Режим электронного доступа: http://www.testing-it.ru.postman.ru/stamine/aver1.html
Антипова О.В. Повышение конкурентоспособности предприятия как фактор экономического роста промышленности России. Автреф. дисс. – Режим электронного доступа: http://www.atiso.ru/content_files/docs/soisk/antipova.doc
Виханский О.С. Стратегическое управление. – Режим электронного доступа: http://lib.socio.msu.ru
Галенко В.П., А.И. Рахманов, О.А. Страхова. Менеджмент. – 2-е изд. – СПб: Питер, 2008. – 224 с.
Горелик С.Л. Бизнес-инжениринг и управление компанией. – Режим электронного доступа: http://big.spb.ru/publications/bigspb/metodology/be_upr_org.shtml
Громова А.А. И.Е. Обеспечение конкурентоспособности торговых предпринимательских структур. Автореф. дисс. – Режим электронного доступа: http://old.finec.ru/rus/parts/science/zasch/D08gromovaAMA.do
Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра – М, 2008. – 288 с.
Дударь А.П. Методологические основы стратегического управления в сфере обмена при переходе к рынку – Режим электронного доступа: http://www.nbuv.gov.ua/Articles/kultnar/knp200124/knp24_57.d
Дятлов А.Н., Плотников М.В. Внешняя среда бизнеса – Режим электронного доступа: http://www.ecsocman.edu.ru/text/19185255
Известные типы организационных структур предприятий – Режим электронного доступа: http://orgstructura.ru/?q=book/export/html/37
Коваленко А.А. Конкурентная среда торговой организации – Режим электронного доступа: http://www.rae.ru/zk/arj/2004/06/Kovalenko_2.pdf
Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. – СПб: Экономическая школа, 2005. – 274 c.
Мильнер Б.З., Евенко Л.И. Системный подход к организации управления – М.: Экономика, 2005. – 224 с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер. 2006. – 282 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 716 с.
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2006. – 638 с.
Типовые организационные структуры предприятий – Режим электронного доступа: http://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml
Тищенко Г. Бизнес–инжиниринг и миссия компании // Рекламные идеи-YES! – 2008. №4. С.62-68.
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2005. – 544 с.
Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли / Под ред. А.Н. Соломатина. – СПб.: Питер, 2008. – 648 с.
Юдникова Е.С. Методологические основы изучения конкурентоспособности торгового предприятия // Проблемы современной экономики. 2007. № 3(23) – Режим электронного доступа: http://www.m-economy.ru/number.php3?bnumber=23#396
Ялунина Е.Н. Конкурентоспособность розничного торгового предприятия. Автореферат диссертации. – Режим электронного доступа: http://old.usue.ru/news_events/files/2007/avtoreferat_yaluni
Яновский А.М. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество. – 2008. №2. С. 43-44
Яркина Т.В. Основы экономики предприятия: – Режим электронного доступа: http://www.aup.ru/books/m64/1_3.htm
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Методология обеспечения и оценки конкурентоспособности
Обеспечение конкурентоспособности предприятия
Оперативный уровень Тактический уровень Стратегический уровень Конкурентоспособность продукции
Критерий - показатель конкурентоспособности продукции Общее состояние предприятия
Критерий - комплексный показатель состояния предприятия Инвестиционная привлекательность
Критерий - рост стоимости предприятия Методы оценки:
-эвристический (экспертный) метод
- квалиметрический метод
- комплексный (интегральный) метод Методы оценки:
- методики комплексных оценок финансово-хозяйственной деятельности предприятия Подходы к оценке:
- сравнительный
- затратный
- доходный
- опционный
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Менеджмент ресурсов и организации
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Организация как открытая система
Черты и свойства Характеристика, обоснование Компоненты Система состоит из некоторого количества частей, называемых компонентами или элементами; они необходимы для достижения целей системы Связи Компоненты системы связаны между собой, что обеспечивает непрерывность протекающих в системе процессов Структура Форма связи организационно закреплена в структуре, что обеспечивает устойчивость и придает системе стабильность; для систем характерна иерархичность построения структур, т.е. наличие в них подсистем Взаимодействие Компоненты воздействуют друг на друга своим нахождением в системе и выходом из нее, и только во взаимодействии всех элементов и связей возможны процессы, с помощью которых достигается результат Процесс В системе одновременно осуществляется ряд процессов, каждый из которых связан с какими-либо изменениями. Процессы изменяют ресурсы, входящие в систему, превращают их в продукты и услуги Холизм и эмерд-жентные свойства Система – целостность (англ. holims, греч. holos – целое), проявляющая свойства, которые возникают только в результате взаимодействия ее компонентов Идентификация Свойства системы, на основании которых ее можно идентифицировать, т.е. отличить от других явлений, не входящих в систему; для этого надо определить границы, отделяющие систему от окружающей среды Окружение Явления и факторы, которые, не являясь частью системы, существенно влияют на нее. Они образуют окружающую среду системы и своим воздействием могут менять ее поведение Концепция Система – это концепция, особая форма которой отражает цели и ценности людей, которые являются ее неотъемлемыми элементами и реализуют собственные идеи о том, какой должна быть система
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Дерево стратегических целей компании «Owear»
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Программа по координации деятельности
сотрудников отделов компании «Owear»
Периодичность проведения Время проведения Кто проводит Кто присутствует Цель
Еже-
дневно 9-00-9-15 Исполнительный директор Руководитель отдела товарного ассортимента, отдела розницы, оптового отдела, гл. бухгалтер Корректировка планов работы на текущий день
9-15-9-45 Руководители отдела товарного ассортимента, отдела розницы и оптового отдела Менеджеры сектора
продаж
Распределение товара.
При необходимости корректировка планов работы на текущий день.
11-15 Руководитель отдела товарной логистики Ст. водитель Определение графика работы автотранспорта
9-15-9-45 Руководители отдела товарного ассортимента Товаровед, зав.складом Согласование плана работы на текущий день
17-00-
17-45 Руководители отдела розницы и оптового отдела Менеджеры сектора продаж Подведение итогов работы за день.
Изучение дневных отчетов.
Контроль выполнения поставленных задач на день.
17-00-17-45 Руководители отдела товарного ассортимента Товаровед, зав.складом Подведение итогов работы за день.
Изучение дневных отчетов.
Контроль выполнения поставленных задач на день.
17-45-
18-00 Исполнительный директор Руководители отдела товарного ассортимента, отдела розницы, оптового отдела гл. бухгалтер Подведение итогов работы за день.
Контроль выполнения поставленных задач на день
Постановка задач на следующий день.
Ежене-
дельно
Пятни-
ца
18-30 Исполнительный директор Руководители отдела товарного ассортимента, отдела розницы, оптового отдела гл. бухгалтер Подведение итогов работы за неделю.
Выполнение финансового плана отделом продаж. Постановка задач на следующую неделю.
Втор-
ник
11-00 Генеральный директор Исполнительный директор Отчет исполнительного директора за неделю: ход выполнения финансового плана; наличие товара на складе;
динамика дебиторской задолженности.
Ежеме-сячно 2-ой рабочих день месяца 11-00 Исполнительный директор Руководители отдела товарного ассортимента, отдела розницы, оптового отдела гл. бухгалтер
Подведение итогов работы за месяц.
Выполнение финансового плана отделом продаж.
Выработка предложений по ценовой политике.
Постановка задач на следующий месяц.
3-ий рабочий день месяца, 15-00 Генеральный директор Исполнительный директор Отчет исполнительного директора за месяц: ход выполнения финансового плана; наличие товара на складе;
динамика дебиторской задолженности. Согласование ценовой политики.
Ежеквар-тально С 1 по 5
число
первого
месяца
квартала
9-00-
10-00 Исполнительный директор Общее собрание продавцов Подведение итогов работы за квартал.
Награждение лучших продавцов.
Перевод продавцов по категориям.
Обучение продавцов.
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
Маркетинговая программа компании «Owear»
Раздел программы Содержание Преамбула Краткое изложение сути, предлагаемой к рассмотрению высшему руководству торгового предприятия маркетинговой программы. Обзор и прогноз развития рынка Краткий обзор рынка и текущая ситуация на рынке. SWOT – анализ
Анализ существующих проблем и трудностей в работе торгового предприятия, ее конкурентных преимуществ и недостатков, а также возможностей и угроз внешней среды. Мероприятия маркетинг-микса Товарная политика
Описание товара.
Ассортиментная политика.
Работа с покупателями.
Сервис и послепродажное обслуживание
Договорная политика
Ценовая политика.
Условия поставки и расчетов.
Кредитная политика.
Политика предоставления скидок. Мероприятия маркетинг-микса Распределительная политика
Политика сбыта.
Организация торговли.
Каналы сбыта.
Маркетинг – логистика.
Коммуникационная политика
Реклама.
Стимулирование продаж.
Личная продажа.
Работа с общественностью. Бюджет маркетинговой программы Затраты на проведение маркетинговых мероприятий.
Затраты по формированию заказов.
Затраты на обработку заказов.
Затраты, связанные с выполнением заказов, поставкой товара.
ПРИЛОЖЕНИЕ 7
Положение о кадровой политике компании «Owear»
1. Общие положения
1.1. Данное положение является официальным документом, регулирующим кадровую политику компании «Owear».
Цель кадровой политики компании «Owear»: системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов предприятия с интересами работников в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов.
Задачи кадровой политики компании «Owear»:
Разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала.
Интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятия с учетом кадровой работы на всех уровнях управления.
Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала.
Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда.
Разработка экономических стимулов и социальных гарантий.
Защита прав и гарантий каждого работника.
Подготовка нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.
1.2. Ценности в области работы с персоналом:
Обеспечение индивидуального подхода к своим работникам.
Создание благоприятные условия труда.
Обеспечение возможности развития работников.
Обеспечение необходимой степени уверенности в завтрашнем дне.
2. Принципы кадровой политики компании «Owear» и их реализация
2.1. Прогнозирование и планирование персонала компании «Owear». Планирование персонала предприятия осуществляется в соответствии с его текущими и стратегическими планами. Текущая потребность в персонале определяется с помощью поступающих из структурных подразделений заявок. Планирование потребности в персонале в своей основе содержит анализ стратегического плана компании «Owear» и бизнес-плана на год. Для более эффективного планирования используются: анализ внешней среды (рынка труда, в т.ч. качества рабочей силы), анализ внутренней среды (анализ структуры и движения рабочей силы предприятия и анализ удовлетворенности трудом его работников).
2.2. Поиск и отбор персонала предприятия. Кадровая политика компании «Owear» носит открытый характер. При наличии вакансий предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующими квалификацией и личностными качествами. Всем претендентам на свободные вакансии предоставляются равные возможности, и выбирается кандидат, наиболее полно соответствующий предъявленным требованиям.
Основное значение придается набору основного персонала (на позиции продавцов). Базовые требования к работникам формируются на основании тенденций на рынке труда и стратегических задач компании «Owear».
Базовые требования включают в себя:
1. Для продавцов:
профессионализм (профессиональные знания, профессиональные умения и навыки, знание необходимых документов, регламентирующих деятельность отрасли, способность к накоплению и обновлению профессионального опыта)
исполнительская дисциплина (организованность и собранность в практической деятельности, ответственность и исполнительность, работоспособность)
способность работать самостоятельно (инициатива и предприимчивость, самостоятельность решений и действий);
самоконтроль;
культура обслуживания покупателей.
2. Для руководителей:
управленческая компетентность (организаторские способности, требовательность, способность планировать и предвидеть, умение ставить и решать задачи, умение мотивировать);
решительность и готовность брать на себя ответственность; самообладание,эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость; культура мышления и речи; способность и готовность к передаче профессионального опыта и развитию подчиненных.
Степень выраженности данных критериев зависит от должности, на которую претендует кандидат. Руководство рассчитывает на совпадение интересов персонала с интересами компании «Owear».
Набор персонала в отделы компании «Owear» производится в соответствии с требованиями следующих локальных нормативных актов:
Регламент принятия кадровых решений в отношении руководящих работников предприятия.
Инструкция о порядке взаимодействия менеджера по персоналу с руководителями отделов в части найма и подбора персонала, назначения на должности специалистов предприятия.
2.3. Использование потенциала персонала. В рамках достижения целей компании «Owear» необходимо по возможности полностью использовать профессионализм, знания, опыт и идеи наших сотрудников. От них ожидается проявление собственной инициативы и продолжительного усердия, которые поддерживаются путем их личного мотивирования. К каждому работнику нашего предприятия должен применяться индивидуальный подход.
При использовании персонала руководство применяет: описание рабочих мест, должностные инструкции (функциональные обязанности).
Высвобождение персонала производится в соответствие с трудовым законодательством и стратегическими планами развития компании «Owear».
В целях эффективного использования потенциала персонала создаются условия для того, чтобы работник мог полностью проявлять свой профессионализм и реализовывать свои знания и умения с первого дня своей работы на предприятии. С этой целью используются:
программа адаптации,
программа деловой оценки персонала
программа аттестации.
Процедура и методика оценки качества кадрового потенциала персонала, а также успешности адаптации вновь принятых сотрудников определяются через деловую оценку и аттестацию, результатом которых является управленческое решение о «дальнейшей судьбе» работника.
Результативность труда работника определяется на основании анализа достижения целей, поставленных перед работником, а также оценки эффективности использования рабочего времени. Одним из критериев эффективности использования потенциала персонала выступают показатель удовлетворенности трудом и экономическая эффективность от деятельности работника (рост дохода, снижение издержек).
2.4. Мотивация персонала.
2.4.1. Оплата труда и материальное стимулирование персонала. Это направление работы предполагает формирование системы оплаты работников, призванной не только компенсировать их затраты, но и мотивировать их на дальнейшую эффективную работу. Зарплату работников компании «Owear» представляет окладно-премиальная форма оплаты труда. Оплата труда определяется с учетом анализа регионального рынка труда и уровня оплаты труда в торговле, личного вклада работника и прибыльности компании «Owear». При равных должностях, квалификации и результатах труда обеспечивается равная оплата. Однако труд и квалификация отдельных работников – уникальны, поэтому в случаях с ними необходим строго индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда.
Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведшие к значимым для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы (в виде премиальных или социальных благ) – таким образом, повышается их отдача и результативность. Помимо этого всем работникам компании «Owear» предоставляется пакет социальных льгот.
Критериями эффективного стимулирования персонала (премирования и единовременного поощрения) выступают динамика результативности труда.
На основании данных анализа рынка труда отслеживается соответствие уровня заработной платы средней по отрасли и регионам (по каждой должности), а также покупательная способность заработной платы.
2.4.2. Нематериальное мотивирование персонала. Это направление предполагает формулирование системы ценностей персонала компании «Owear», формирование организационной культуры. Для введения нематериального мотивирования персонала нам необходимо пройти следующие этапы:
Осознание руководством ценности и необходимости нематериального мотивирования.
Обучение руководства умению нематериального мотивирования.
Разработка и внедрение организационной культуры, соответствующей стратегическим целям компании «Owear», важным элементом которой будет нематериальное мотивирование.
Показателями эффективности нематериального мотивирования персонала выступают динамика результативности труда, а также удовлетворенности трудом.
2.5. Развитие персонала. Компания «Owear» заинтересовано в повышении профессионализма и компетентности работников (в т.ч. и в смежных профессиях и областях знаний), потому что их профессиональный и интеллектуальный потенциал – основа для успешного развития предприятия.
Затраты на повышение квалификации работников являются капиталовложениями в будущее компании «Owear».
Карьера работников во многом зависит от их желания и возможностей (профессионализма, потенциала, обучаемости и т.д.), а также от потребностей предприятия, при этом она может быть как горизонтальной (ротация), так и вертикальной.
Особое внимание уделяется развитию управленческих навыков руководителей всех уровней, поскольку именно от них во многом зависит оптимальная реализация потенциала наших работников.
Если профессионально-деловой и личностный потенциал работника выше или ниже требований занимаемой им должности, по нему принимается управленческое решение (карьерный рост, ротация, понижение в должности, увольнение).
При развитии работников компания «Owear» руководствуется следующими локальными нормативными актами:
Положение об аттестации персонала.
Положение о работе с кадровым резервом.
Положение об обучении и развитии персонала.
Индикаторами развития персонала являются повышение результативности труда и его экономической эффективности.
Результативность труда и соответствие новой должности определяются в ходе деловой оценки в новом качестве работника после повышения в должности или повышения квалификации.
Отслеживается профессиональное и личностное развитие наиболее перспективных и потенциальных работников в соответствии с программами карьерного роста.
ПРИЛОЖЕНИЕ 8
Должностная инструкция менеджера по персоналу
I. Общие положения
1. Менеджер по персоналу относится к категории руководителей.
2. На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж кадровой работы в торговом предприятии по специальности не менее 2 лет.
3. HR-менеджер должен знать:
3.1. Законодательные и нормативные правовые документы по вопросам управления персоналом.
3.2. Трудовое законодательство.
3.3. Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.
3.4. Конъюнктуру рынка труда, рабочей силы и образовательных услуг.
3.5. Методики профотбора и технику составления тестов на профпригодность.
3.6. Современные концепции и методы управления персоналом с использованием автоматизированных подсистем «АСУ-кадры» и автоматизированных рабочих мест работников кадровых и иных подразделений предприятия.
3.7. Основы трудовой мотивации и системы оценки персонала.
3.8. Формы и методы обучения и повышения квалификации кадров.
3.9. Порядок разработки трудовых договоров (контрактов).
3.10. Методы и организацию менеджмента.
3.11. Методы учета движения кадров.
3.12. Основы технологии производства и перспективы развития предприятия, структуру управления и его кадровый состав.
3.13. Основы общей и специальной психологии, социологии и психологии труда.
3.14. Этику делового общения.
3.15. Основы организации делопроизводства, в т.ч. кадрового.
3.16. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.
3.17. Правила внутреннего трудового распорядка.
3.18. Правила и нормы охраны труда.
4. Назначение на должность менеджера по персоналу и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия.
5. Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно генеральному директору.
6. На время отсутствия менеджера по персоналу (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.
II. Должностные обязанности
Менеджер по персоналу:
1. Создает эффективную систему управления кадрами и социальными процессами на предприятии, обеспечивающую условия для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, эффективного построения взаимоотн