совершенствование организации и оплаты труда на предприятии

Совершенствование организации оплаты труда на предприятии
Оглавление
Введение
Глава I Организация оплаты труда на предприятии
1.1 Нормативное и законодательное регулирование трудовых отношений и оплаты труда
1.2 Организация бухгалтерского учета оплаты труда на предприятии
1.3 Кадровая политика предприятия и схемы оплаты труда
1.4 Вопросы оценки эффективности труда
Глава II Анализ организации системы оплаты труда на предприятии
2.1 Общая характеристика исследуемого предприятия
2.2 Анализ системы оплаты труда в ОАО «Докон»
Глава III Мероприятия по улучшению системы оплаты труда в ОАО «Докон»
3.1 Изменения в структуре управления компании как способ повышения эффективности труда работников
3.2 Использование систем мотивации труда на предприятии
Заключение
Литература

С. Коммерческий директор Г. Архангельск 14.01-17.01 Заключение договоров с поставщиками Селиванова Н.Д. Менеджер по закупкам Г. Архангельск 21.01-23.01 Заключение договоров с поставщиками Проханов Д.С. Коммерческий директор Г. Ковров 14.02-18.02 Продление контракта с поставщиками Бригада №3 (бригадир – Стоцкий Б.М. Г. Ростов Великий 22.03-10.04 Ремонтные работы Бригада №2 (бригадир Меснин В.В.) Г. Балтийск 11.05-18.05 Ремонтны работы Востриковский Д.Ю. Менеджер по сбыту Г. Пермь 17.05-21.05 Заключение договора подряда Сысоева Н.И. Главный бухгалтер Г. С-Петербург 18.05-20.05 Семинар по бухгалтерскому учету Авдеев Н.М. Финансовый директор Г. Петрозаводск 3.06-5.06 Заключение договора кредитования Проханов Д.С. Коммерческий директор Г. Петрозаводск 7.06-10.06 Заключение договора кредитования Лосева Н.Н. Инженер Г. Коломна 11.06-13.06 Представительство на выставке Дубинин Н.М. Менеджер по рекламе Г. Коломна 1.07-8.07 Подряд Бригада №1 (бригадир Полунин М.В.) Г. Псков 12.07-20.07 Пуско-наладочные работы на объекте Селиванова Н.Д. Менеджер по закупкам Г. Вологда 10.08-14.08 Заключение договоров Баульчева А.И. Экономист Г. С-Петербург 20.09-25.09 Семинар по бюджетированию согласно МСФО Плотников Д.В.
Комаров Н.М.
Селиванова Н.Д. Начальник цеха
Водитель-экспедитор
Менеджер по закупкам Г. Донецк (Украина) 11.10-16.10 Закупка и доставка оборудования Плотников Д.В.
Комаров Н.М.
Селиванова Н.Д. Начальник цеха
Водитель-экспедитор
Менеджер по закупкам Г. Донецк (Украина) 11.10-16.10 Закупка и доставка оборудования Дугинский В.В. Водитель-экспедитор Г. Орел 14.10-17.10 Поставка продукции Комаров Н.М. Водитель-экспедитор Г. Архангельск 19.10-23.10 Доставка сырья Проханов Д.С. Коммерческий директор Г. Архангельск 5.11-8.11 Заключение договоров поставок Комаров Н.М.
Селиванова Н.Д. Водитель-экспедитор
Менеджер по закупкам Г. Архангельск 9.12-13.12 Доставка сырья Гулькина Т.П. Зам. по АХЧ Г. Рязань 21.12-24.12 Заключение договоров
В соответствии со ст. 167 Трудового кодекса РФ при направлении работника в служебную командировку ему гарантируются сохранение места работы (должности) и среднего заработка, а также возмещение расходов, связанных со служебной командировкой.
Порядок и размеры возмещения расходов, связанных со служебными командировками, определяются коллективным договором или локальным нормативным актом организации. При этом согласно ст. 168 Трудового кодекса РФ размеры возмещения не могут быть ниже размеров, установленных Правительством РФ для организаций, финансируемых из федерального бюджета.
Следует напомнить, что 1 января 2002 года вступил в силу приказ Минфина России от 06.07.2001 № 49н «Об изменении норм возмещения командировочных расходов на территории Российской Федерации» (далее -- приказ № 49н). Согласно приказу № 49н с 1 января 2002 года  норматив по оплате суточных равен 100 руб.
В том случае, если размер суточных, а также расходов по найму жилого помещения, выплачеваемых организацией своим работникам, выше предельного норматива, установленного действующим законодательством, полученная разница подлежит включению в совокупный доход работника для начисления налога на доходы физических лиц.
Что касается налогообложения ЕСН, то командировочные расходы в пределах установленных норм не подлежат обложению ЕСН согласно ст. 238 НК РФ. При этом суточные сверх установленных норм не включаются в объект обложения ЕСН на основании п. 3 ст. 236 НК РФ.
Следует обратить внимание на то, что в целях налогообложения прибыли суточные принимаются в пределах норм, утвержденных Правительством РФ.
Данные нормы утверждены постановлением Правительства РФ от 08.02.2002 № 93 «Об установлении норм расходов организаций на выплату суточных и полевого довольствия, в пределах которых при определении налоговой базы по налогу на прибыль организаций такие расходы относятся к прочим расходам, связанным с производством и реализацией».
Согласно пп. «а» п. 1 указанного постановления норма суточных установлена, как и в приказе № 49н, в пределах 100 руб. за каждый день нахождения в командировке на территории Российской Федерации. Суточные, выплачиваемые при командировке за границу, установлены в приложении к данному постановлению
Перечень и порядок оплаты командировочных расходов регламентирует ТК РФ
Статья 168. Возмещение расходов, связанных со служебной командировкой
В случае направления в служебную командировку работодатель обязан возмещать работнику:
расходы по проезду;
расходы по найму жилого помещения;
дополнительные расходы, связанные с проживанием вне места постоянного жительства (суточные);
иные расходы, произведенные работником с разрешения или ведома работодателя.
С 1 января 2002 года в соответствии с приказом Минфина России № 49-н от 6 июля 2001 года вводятся новые нормы возмещения командировочных расходов: суточные - 100 рублей, квартирные - по фактическим расходам, подтвержденным документально, но не более 550 рублей в сутки, а при отсутствии документов - 12 рублей в сутки.
Очевидно, что такие суммы компенсирующих выплат не удовлетворяют реальных потребностей командированных, исходя из чего стало необходимым пересмотреть нормы командировочных расходов.
В 2006 году в ОАО «Докон» командировочные расходы оплачивались по следующей схеме:
1000 руб./сутки на человека (включая расходы на найм жилья) – при командировках в другие регионы РФ;
2500 руб./сутки на человека (включая расходы на найм жилья) – при командировках в г. С-Петербург;
2000 руб./сутки на человека (включая расходы на найм жилья) – при командировках в страны СНГ.
По действующему законодательству РФ (НК РФ) сумма командировочных расходов, подлежащих налогообложению в части общехозяйственных расходов организации, составляла в 2006 году 100 рублей в сутки на человека.
Одним из видов компенсационных выплат работникам организации являются компенсации, связанные с профессиональной подготовкой или повышением квалификации.
В соответствии со ст. 187 Трудового кодекса РФ при направлении работодателем работника для повышения квалификации с отрывом от работы за ним сохраняются место работы (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы. Работникам, направляемым для повышения квалификации с отрывом от работы в другую местность, производится оплата командировочных расходов в порядке и размерах, которые предусмотрены для лиц, направляемых в служебные командировки.
Согласно п. 3 ст. 217 Налогового кодекса РФ не облагаются налогом на доходы физических лиц все виды компенсационных выплат, установленных законодательством РФ, законодательными актами субъектов РФ, решениями представительных органов местного самоуправления. Одним из видов указанных выплат являются расходы предприятия на повышение профессионального уровня своих работников, установленные законодательством.
Согласно п. 2 ст. 238 НК РФ не подлежат налогообложению ЕСН все виды установленных законодательством РФ, законодательными актами субъектов РФ, решениями представительных органов местного самоуправления компенсационных выплат (в пределах норм, установленных в соответствии с законодательством РФ), связанных с возмещением расходов на повышение профессионального уровня работников.
При применении норм ст. 187 Трудового кодекса РФ следует учитывать, что если обучение входит в программу подготовки кадров организации, осуществляется не по личной инициативе работников организаций, а по распоряжению руководителя организации, направляющей работников для повышения квалификации в связи с производственной необходимостью, и не предусматривает получение высшего или среднего специального образования, то, следовательно, стоимость такого обучения не подлежит обложению ЕСН.
В соответствии с п. 19 ст. 255 НК РФ начисления по основному месту работы рабочим, руководителям или специалистам организаций во время их обучения с отрывом от работы в системе повышения квалификации или переподготовки кадров в случаях, предусмотренных законодательством, подлежат включению в состав расходов при формировании налоговой базы по налогу на прибыль.
Необходимо также отметить, что при включении в состав расходов любых затрат организации, в том числе связанных с оплатой труда, следует учитывать требования, закрепленные ст. 252 НК РФ. Статья 252 НК РФ устанавливает, что расходы организации принимаются в целях налогообложения прибыли при условии их экономической оправданности и документальной подтвержденности.
В таблице 2.8 приведем расчет бюджета командировочных расходов в ОАО «Докон» за 2006 год.
Таблица 2.8
Расчет бюджета командировочных расходов
№ пп Про
Должи
Тель
ность, сут Бюджет команди
ровки, руб. Сумма, зачисляемая на счет общехозяй
ственных расходов организации, руб. Сумма, облагаемая НДФЛ, руб. Сумма НДФЛ, руб. Общая сумма затрат организации на командировки, тыс. руб. 1 4 6240 3000 3240 422 6662 2 3 8700 3800 4900 637 9337 3 5 7200 4000 3200 420 7620 4 20*4 93500 62000 31500 4100 97600 5 8*5 48000 27500 20500 2670 50670 6 5 6800 5200 1600 208 7008 7 3 4200 3100 1100 143 4343 8 3 (СПб) 9400 2800 6600 860 5260 9 3 4300 2800 1500 200 4500 10 7 (СПб) 19400 5900 13500 1755 21155 11 9*4 41000 24800 16200 2106 43106 12 5 14400 4100 10300 1340 14740 13 4 (загр) 11000 8300 2700 351 11351 14 5*3 18200 12000 6200 806 19006 15 3 4100 3700 400 52 4152 16 3 4300 3400 900 117 4417 17 4 (СПб) 12300 4400 7900 1027 13327 18 3 4200 2500 1700 216 4416 19 2 3100 2900 200 26 3126 20 5 6400 5200 1200 156 6556 Итого 326740 191400 135340 17594 344334
Обозначения, принятые в таблице 2.8:
СПб – командировка в г. Санкт-Петербург;
Загр – загранкомандировка.
За работником, направленным в командировку, на месте его постоянной работы сохраняется средний заработок за все рабочие дни, приходящиеся на время командировки, в том числе на дорогу.
Если человек работает на втором предприятии по совместительству, средний заработок сохраняется только по основному месту работы. В случае, когда совместитель направляется в командировку одновременно обоими предприятиями, средний заработок начисляется на обеих должностях, а командировочные расходы распределяются между предприятиями по их соглашению.
Случается, работник, находясь в командировке, заболел. Тогда ему на общих основаниях выплачиваются суточные и возмещаются расходы по найму жилого помещения (если, конечно, человек не находится в больнице) в течение всего времени, пока работник не имеет возможности по состоянию здоровья приступить к выполнению возложенного на него поручения либо вернуться домой, но не свыше двух месяцев. При этом временная нетрудоспособность и невозможность вернуться к постоянному месту работы должны быть удостоверены в установленном порядке. За период болезни вместо среднего заработка командированному выплачивается пособие по нетрудоспособности на общих основаниях. Дни болезни не включаются в срок командировки.
Итак, на основании анализа системы оплаты труда в ОАО «Докон», можно сделать следующие выводы:
На сегодняшний день на данном предприятии разработана гибкая система оплаты труда, которая учитывает множество факторов трудового процесса в компании и особенностей трудовых взаимоотношений между работодателями и работниками.
В части системы оплаты труда в исследуемой компании разработан целый комплекс мероприятий, направленных на обеспечение законодательных и нормативных основ трудовых отношений в части оплаты труда, мер компенсации потерь и стимулирования заинтересованности в труде среди работников предприятия.
Однако, можно утверждать, что действующая система оплаты труда до настоящего времени имеет ряд позиций, которые могут быть улучшены:
- слабо развит стимулирующий механизм оплаты труда среди офисных работников;
- отсутствует программа социальной помощи отдельным категориям работников компании;
- при выплате заработной платы по-прежнему используется система депонирования зарплат на счет в Банке.
Глава III Мероприятия по улучшению системы оплаты труда в ОАО «Докон»
3.1 Изменения в структуре управления компании как способ повышения эффективности труда работников
Если внимательно рассмотреть базовую структуру управления компанией, то сама собой напрашивается идея ввода, наравне с линейными, функциональных связей в структуре управления компанией. При этом, реализация процесса департаментизации в ОАО «Докон» будет происходить постепенно, с выделения службы персонала как самостоятельной структурной организации, находящийся в подчинении двух руководителей – генерального директора и директора по внутреннему обеспечению.
Директор по внутреннему обеспечению возглавит первый департамент, который образуется в ходе структурных преобразований системы управления. Данное подразделение планируется назвать Департаментом внутреннего обеспечения (ДВО) ОАО «Докон», который будет создан с целью обеспечения всех вспомогательных процессов внутри фирмы. К данным процессам относится решение следующих задач:
- организация всей административно-хозяйственной работы в организации;
- подбор, расстановка, обучение и переобучение кадров, решение различных трудовых и личностных споров, которые могут быть разрешены внутри коллектива;
- организация стратегического планирования внутреннего развития фирмы, в том числе и планирование дальнейших изменений в структуре управления;
- организация начисления и выплат заработной платы персоналу, иных выплат, предусмотренных Уставом и коллективным договором;
- организация всех форм информационной безопасности на фирме;
- организация инновационного планирования в части совершенствования сети управления;
- обеспечение автоматизации управления, документооборота и архивирования информации в организации, решение вопросов связи и нормативно-технического обеспечения деятельности фирмы.
Ниже, на рисунке 3.1 приведем примерную структуру Департамента внутреннего обеспечения ОАО «Докон».
Рис. 3.1 Структурная схема Департамента внутреннего обеспечения
Департамент внутреннего обеспечения технически имеет ту же линейную структуру, что и базовая схема управления, но фактически здесь реализованы важные для бизнес-организации принципы:
- система способна к автономии, то есть, она способна работать как структурная единица на любом отдалении от прочих отделов и служб фирмы;
- департамент сообща выполняет известную всем цель и решает ряд поставленных перед подразделением задач, которые отличаются своей стабильностью и не требуют оперативного вмешательства в штатном режиме функционирования;
- департамент имеет двойное подчинение, так как помимо иерархического подчинения директору (начальнику департамента), подразделения департамента выполняют заказы других подразделений по мере их поступления.
Наиболее важными звеньями данного структурного подразделения являются группы, которые представляют собой функциональные единицы с определенными наборами функций, которые сразу же должны быть для них оговорены.
К примеру, ИТ- группа Департамента в номинале состоит из одного человека – инженера-системотехника, который сам определяет объемы своей работы в соответствии с политикой информационной безопасности и информационным обеспечением управления. Его задача, если говорить простым языком – сделать так, чтобы информационная система работала, и не было утечек информации. Пути и методы обеспечения такого состояния функционирования данный специалист выбирает самостоятельно. При этом в его распоряжении все службы и подразделения компании. В случае необходимости специалист вправе привлечь сотрудников любого подразделения для решения проблем в информационном обеспечении. Результативность его работы – нормальное состояние обслуживаемых систем. Если число сбоев не превышает норму, то никого не волнует, чем занимается данный специалист. Подобный метод контроля по конечному результату позволяет улучшит микроклимат в коллективе. Распределение денежных средств на оплату труда сотрудников Департамента производится на основании квоты для данного подразделения. То есть, руководитель департамента может совсем не платить специалисту ИТ-отдела, но если очередной сбой произойдет по причине низкой квалификации ИТ-специалиста или из-за его нерадивости, то Департамент получит штрафные санкции от Генерального директора, тем самым снизится размер зарплатной квоты. А так как снижать заработную плату другим службам и группам начальнику не выгодно (в этом случае Департамент допустит еще сбои), то начальник Департамента будет вынужден снижать собственную зарплату.
Данная система (подобие бригадного подряда в годы перестройки) способна не только к самоорганизации, но и к саморазвитию. Руководитель Департамента заинтересован в интенсификации труда своих сотрудников, так как в случае интенсивного развития размер квоты на зарплату возрастет на сумму сэкономленных средств.
Возникает вопрос о целесообразности выделения группы по собственному финансированию из финансового отдела. Считается, что это совершенно бесполезное занятие. Совершенно не верно. Бухгалтер, занимающийся вопросами начисления заработной платы, в структуре Департамента внутреннего обеспечения, а не в структуре финансового отдела и бухгалтерии организации, намного четче и определеннее видит свою цель и свои задачи. Он оторван от общего финансового потока, он совершенно не обращает на него внимание. Его задача – распределить общую зарплатную квоту организации так, чтобы стимулировать труд всего персонала. Возможность постоянно сотрудничать со службой персонала в структуре общего департамента позволяет данному финансовому специалисту вникать в вопросы распределения и организации трудовых ресурсов фирмы. А кто, как ни финансист может дать дельный совет по распределению кадровых ресурсов организации? Задача финансового специалиста Департамента заключается в том, чтобы сэкономить денежные средства, а задача менеджера по кадрам – удержать высококвалифицированных сотрудников, соответственно их стимулируя. Задача психолога Департамента – проконсультировать всех ключевых специалистов данного звена о методах предотвращения утечки информации и снижения работоспособности системы. И если вдруг получится так, что генеральный директор вздумает создать то или иное подразделение под своего родственника, то как минимум, три человека воспротивятся этому, т.к. это повлияет на функционирование Департамента.
Конечно же, на практике зачастую получается далеко не так, как задумано. Если директор пожелает переступить через строгие правила и политики, то он это сделает. Но, если руководитель департамента – лицо, кровно заинтересованное в соблюдении правил (например, когда руководитель – владелец крупной части акций), то эффект обязательно появится.
Нужно понимать, что основной бич российского бизнеса заключается в произвольном чтении законов бизнеса и пренебрежении ими сплошь и рядом именно руководством бизнеса. Захотел директор построить загородный дом, «отщипнул» кусочек от прибыли, слил «концы» через фирму-однодневку, повысил зарплату ключевым сотрудникам и успокоился. Создание эффективной системы управления с функциональным подчинением такому директору противопоказано. Данная структура предназначена исключительно для тех бизнесменов, которые стремятся строить действительную систему, а не ее подделку.
Кстати, и расходы на оргтехнику значительно снизятся. Нужно смотреть на вещи трезво – могли же в прошлом веке бухгалтеры обойтись деревянными счетами при начислении зарплаты сотрудникам? Исходя из положительного ответа на данный вопрос, можно с уверенностью сказать, что одного ПК на весь департамент более чем достаточно (на сегодня на примерно равное число персонала в компании ОАО «Докон» 11 ПК).
На сегодняшний день уровень компьютеризации офисов превышает потребный в 3-8 раз. Ровно в столько же раз повышается риск утечек информации, сбоев в системах и ухудшение здоровья персонала. При достижении корпорациями цивилизованных уровней доходности (около 7%), которые существуют у многих западных фирм, владельцы бизнеса всерьез задумаются об экономии, а, как следствие, об интенсификации развития бизнеса. На сегодняшний день российский бизнес «плавает в море сверхприбылей», что вызвано, в первую очередь, несовершенством законодательной базы в государстве и несовершенством рыночной экономики в России. Придет время, когда руководитель всерьез задумается о том, чтобы вести борьбу за каждый рубль прибыли. Вот тогда предложенная система реорганизации управления будет разработана и внедрена в мельчайших подробностях.
Создание Департамента внутреннего обеспечения фирмы позволит оценить действительную эффективность данного нововведения. Причем, данный показатель не следует оценивать с точки зрения финансовой прибыли. В первую очередь, следует оценить качество и эстетику организации бизнеса. Руководство сможет воочию убедиться в том, что бизнес-система способна к саморазвитию при определенных условиях. Более полувека тому назад ученые установили закономерности в саморазвивающихся системах и то, при каких условиях данное саморазвитие происходит. Для физических или химических процессов это могут быть условия термические, барические и т.д. Для бизнес-систем это условия, сопряженные с результативностью труда. Когда весь персонал почувствует, что в данной фирме появилась действительно упорядоченная, саморегулируемая система, то всем станет интересно трудиться в такой системе.
3.2 Использование систем мотивации труда на предприятии
Как уже было установлено в ходе данного исследования, вознаграждение работников можно разделить на две части:
постоянная часть: оклад, установленный в соответствии с принятой в компании системой грейдов. Он должен находиться в пределах средних значений заработной платы, представленных на рынке труда по аналогичным должностям;
переменная часть: система бонусов, социальный пакет, нематериальное стимулирование.
В данном исследовании уже была проанализирована система денежной мотивации, рассчитанная по методу коэффициентов.
В современном бизнесе используется довольно широкий спектр всевозможных вознаграждений персонала (система бонусов).
Разработка методики начисления бонусов следует осуществлять в компании пошагово. На начальных этапах необходимо разработать положения об отделах и о департаменте в целом, где описывалась организационная структура, цели и задачи. Переходим к практике
Для ежеквартального начисления бонусов можно предложить следующую методику:
Для каждой должности внутри отдела выбирается набор качественных показателей. Они разрабатываются совместно начальником отдела и руководителем департамента и согласовываются с отделом персонала.
Для каждого показателя определяется его удельный вес в общем размере бонуса с учетом важности и значимости для той или иной должности. Это делает руководитель департамента. В дальнейшем, например в случае реализации какого-либо проекта или при появлении новой задачи, процентное соотношение может меняться.
Вводится шкала оценки исполнения для каждого показателя. Она имеет единый формат для всей компании и разрабатывается отделом персонала.
Каждый сотрудник департамента до начала квартала знакомится со своей системой начисления бонусов, принятой на данный период, и понимает, что от него ожидает компания.
После завершения квартала руководитель отдела оценивает сотрудника по установленным правилам, согласовывает выставленные оценки с руководителем департамента и знакомит с результатами работника.
В случае если сотрудник не согласен с какой-либо из выставленных оценок, он вправе подать апелляцию руководителю департамента, и, если компромисс не будет достигнут, обратиться в отдел персонала.
После утверждения параметров оценки происходит начисление бонуса – как правило, он включается в зарплату за месяц, следующий за окончанием квартала. Например, бонус I квартала добавляется к заработной плате за апрель.
Исходя из приведенного примера расчета бонуса видно, что такая методика оценки и начисления позволяет:
показать сотруднику, в чем его сильные стороны, а над чем ему еще надо работать;
поощрить за выполнение задач или, наоборот, наказать за ошибки;
распределить бонусы в зависимости от того, что является наиболее приоритетным для компании на определенном этапе развития. Например, при внедрении новой ERP-системы можно увеличить процент участия в процессе автоматизации, а по завершении этого проекта снизить вес данного показателя;
сформировать для каждого сотрудника индивидуальную витрину бонусов в зависимости от участка работы и его личной квалификации.
Понятно, что с помощью данной системы вознаграждения можно стимулировать только выполнение текущих задач, она имеет некое ограничение в виде максимального размера бонуса. Поэтому для того, чтобы программа мотивации не стала тормозящим фактором для развития сотрудника, предлагается иметь еще и дополнительную систему бонусов. Например, это может быть поощрение за реализацию каких-то значимых проектов или за рационализаторские предложения, существенно облегчающие работу как отдельного сотрудника, так и всего отдела (департамента) в целом. Хотя в витрине бонусов есть мотивация такого рода, ее доля невелика и она может «размыться» в общем объеме вознаграждения. Важно не забывать о том, что сотрудник должен заранее узнать о дополнительной мотивации, только тогда проявится ее стимулирующий эффект.
Очевидно, что любое изменение системы заработной платы является весьма болезненным для персонала. Людям свойственно опасаться всего нового и неизведанного. Даже если сотрудник понимает, что после внедрения системы мотивации его доход возрастет, на первоначальном этапе это изменение его пугает. Кроме того, работники осознают, что введение такой системы мотивации уже не позволит никому прятаться за чужими спинами и доход каждого сотрудника будет зависеть только от него самого.
Для того чтобы процесс перехода на новую систему работы прошел безболезненно, необходимо подготовиться к нему должным образом.
Сначала надо пересмотреть внутрикорпоративную нормативную базу, методики расчета и т. д. Желательно, чтобы над этим проектом работал узкий круг специалистов и информация не распространялась по компании. Это позволит избежать возникновения в коллективе нервозной атмосферы ожидания изменений.
После того как система разработана, а экономическая база просчитана, можно начинать знакомить персонал с нововведениями. При этом нужно подготовиться к тому, что первоначально коллектив может негативно воспринять новые правила. В этом случае руководству и топ-менеджменту компании придется проводить индивидуальные беседы с сотрудниками. Практический опыт показывает, что после двух-трех начислений бонусов сотрудники начинают понимать преимущества новой системы.
Прежде мы говорили о «пряниках» — поощрениях, но ведь бывают и «кнуты». Отметим, что создатели рассматриваемой программы мотивации являются принципиальными противниками штрафов. Да и сама система штрафов противоречит Трудовому кодексу. Однако что делать, если надо каким-то образом наказать нерадивого сотрудника?
В этом случае поможет оценка «Д», равная нулю, предусмотренная в витрине бонусов. Она может быть поставлена за все качественные показатели или только один. Сотрудник почувствует, как невыполнение должным образом поставленных перед ним задач отражается на его кошельке. Не следует забывать, что выставленные оценки обсуждаются руководителем и сотрудником, поэтому есть возможность усилить эффект мотивации, показав на конкретных примерах, где возникли недоработки. Таким образом, до сотрудника доводится информация о том, что именно не устраивает компанию в его деятельности. При этом человек в силах исправить ситуацию, улучшив свою работу. Если же и это не помогает, сотрудник неоднократно получает нулевые оценки и ситуация не меняется, то, скорее всего, он просто не соответствует занимаемой должности или не имеет нужной квалификации. Вероятнее всего, нужно предложить ему другое место в компании, которое будет соответствовать его знаниям и умениям.
Согласно статье 135 Трудового кодекса, все премии и выплаты стимулирующего характера должны быть закреплены в коллективных договорах и других локальных нормативных актах компании. Не стоит забывать об этом условии, иначе вся система мотивации будет считаться незаконной.
Для того чтобы учесть начисленные бонусы при расчете налога на прибыль, нужно обратиться к положениям статьи 252 Налогового кодекса, которая указывает на необходимость экономического обоснования и документального подтверждения премии.
В статье 255 Налогового кодекса говорится о том, что в состав расходов на оплату труда компания вправе включать стимулирующие начисления, премии за производственные результаты и единовременные поощрительные выплаты.
То есть для того, чтобы организация могла включить начисленные бонусы в состав расходов, учитываемых при расчете налогооблагаемой прибыли, необходимо четко указать связь бонуса с производственной деятельностью компании. При составлении трудового или коллективного договора следует предусмотреть возможность выплаты премии за производственные результаты, а также желательно иметь такой утвержденный внутренний документ, как «Положение о премировании».
При выплате бонуса организация, выступая в качестве налогового агента, должна удержать с работника НДФЛ, так как сумма бонуса полностью включается в состав налоговой базы.
В случае если компания смогла обосновать производственный характер начисленных бонусов и включила их в состав расходов, учитываемых при расчете налога на прибыль, на суммы вознаграждения также необходимо начислить ЕСН. Такое указание содержится в статье 236 Налогового кодекса, где объектом обложения социальным налогом признаются все выплаты и другие вознаграждения, выдаваемые физическим лицам по трудовым договорам и соглашениям гражданско-правового характера.
И в заключение хотелось бы отметить, что совершенствование системы мотивации – процесс бесконечный. Меняется рынок труда, и должна модифицироваться система стимулирования сотрудников, иначе она просто превратится в систему демотивации.
Заключение
Цель данной работы заключается в том, чтобы проанализировать существующие на данный момент системы и формы оплаты труда, рассмотреть возможности лавирования для корпоративного бизнеса в этом вопросе в рамках существующего трудового, налогового и общегражданского законодательства. В ходе данной дипломной работы необходимо, помимо анализа и проработки теоретических вопросов по данной теме, произвести анализ существующих форм оплаты труда на одном из предприятий и дать рекомендации по повышению эффективности стимулирующих рычагов в части организации оплаты труда.
Для достижения поставленной цели в ходе дипломного исследования решались следующие задачи:
- проанализированы законодательная и нормативная базы в части оплаты труда в РФ;
- рассмотрен порядок учета и отчетности по оплате труда на предприятиях;
- проанализированы формы оплаты труда на предприятиях, сравнить их;
- произведен анализ системы учета и отчетности по оплате труда на предприятии;
- выявлены сильные и слабые стороны в части оплаты труда в исследуемой организации;
- даны рекомендации по устранению слабых мест в кадровой политике предприятия в части организации оплаты труда.
Итак, налоговая политика государства продолжает оставаться, мягко говоря, несовершенной. Более того, очевидно, что государство не в силах на данном этапе проводить иную политику. Социальные фонды требуют ежемесячных поступлений, но малый и средний бизнес не способен дать достаточные объемы средств. Постоянные индексации пенсий, рост стоимости медицинских услуг и т.д. не позволяют государству пойти на существенное снижение налогового бремени. Да и если бы это было возможно, нет никаких гарантий, что работодатели откажутся от возможности «утаить» часть доходов
Тем не менее, предприниматели поняли, что работников нужно вознаграждать за труд достойно, более того, нужно разрабатывать целую политику в части оплаты труда персонала компаний.
В качестве объекта анализа в данной дипломной работе было выбрано ОАО «Докон», г. Москва – машиностроительная компания, занимающаяся производством климатической техники и ее монтажом на объектах промышленного и гражданского строительства г. Москвы и других регионов РФ.
В ходе анализа системы оплаты труда в ОАО «Докон» было установлено, что:
1 На сегодняшний день на данном предприятии разработана гибкая система оплаты труда, которая учитывает множество факторов трудового процесса в компании и особенностей трудовых взаимоотношений между работодателями и работниками.
В части системы оплаты труда в исследуемой компании разработан целый комплекс мероприятий, направленных на обеспечение законодательных и нормативных основ трудовых отношений в части оплаты труда, мер компенсации потерь и стимулирования заинтересованности в труде среди работников предприятия.
Однако, можно утверждать, что действующая система оплаты труда до настоящего времени имеет ряд позиций, которые могут быть улучшены:
- слабо развит стимулирующий механизм оплаты труда среди офисных работников;
- отсутствует программа социальной помощи отдельным категориям работников компании.
Было предложено усовершенствовать систему оплаты труда на данном предприятии путем организации новой структуры управления через введение департаментов. При этом финансирование оплаты труда департамента следует проводить по принципу бригадного подряда, определив систему оценки качества труда для каждого подразделения. Фонд оплаты труда внутри подразделений должен распределяться самостоятельно, на усмотрение руководителя данного подразделения.
Подобная реорганизация будет способствовать повышению эффективности труда персонала, а, кроме того, развитию стимулирующих механизмов оплаты труда на предприятии.
Литература
Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 № 197-ФЗ / Российская газета от 14 января 2002 года № 1 (3276).
Налоговый кодекс Российской Федерации от 31 июля 1998 года (в редакции, действующей с 1 января 2008 года) № 146-ФЗ / Собрание законодательства Российской Федерации – 2007 -- № 26 – СТ. 1324
Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96г. № 129-ФЗ.
Методические рекомендации налоговым органам о порядке применения главы 23 «Налог на доходы физических лиц» части второй Налогового кодекса РФ (приказ МНС РФ № БТ-3-08/415 от 29.11.2000 г.)
Унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты (постановление Госкомстата РФ № 136 от 29.12.2000 г.)
Положение по бухгалтерскому учету (ПБУ) 10/99 «Расходы организации».
Ардзинов В.Д. Организация и оплата труда в строительстве – М.: ИНФРА-М, 2005 – 240 С.
Алборов Р.А. Принципы и основы бухгалтерского учета. – М.: КноРус, 2006 – 344 С.
Алиев Б.Х. Налоги и налогообложение. – М.: Финансы и статистика, 2007 – 446 С.
Бакина С.И. Средняя заработная плата: считаем правильно. – М.: Налог-Информ, 2006 – 105 С.
Беднякова Е.Г. Бухгалтерский учет: конспект лекций. – М.: Феникс, 2006 – 249 С.
Богаченко В.М. Бухгалтерский учет: Учебное пособие для вузов. – М.: Феникс, 2006 – 190 С.
Бортник Н.А., Бортник И.Н. Бухгалтерское дело: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2007 – 400 С.
Вешунова Н.Л., Коченев Ю.Ю. Аудит – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2007 – 400 С.
Гаркавин Р. Расчеты по оплате труда / Бухгалтерский учет и аудит – 2005 - № 7 – С. 29-33.
Ковязина Н. Заработная плата на предприятиях. – СПб.: Питер, 2004 – 140 С.
Климова М.А. Большой справочник бухгалтера. – М.: Индекс-Медиа, 2007 – 1039 С.
Кочкин М.П. Положения по бухгалтерскому учету: Практические комментарии. – М.: Вершина, 2006 – 414 С.
Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Проспект, 2007 – 421 С.
Кузнецова Е. Отчетность по МСФО: работа над ошибками / Консультант – 2006 - № 5 – С. 21-31.
Луговой А.В. Расчеты по оплате труда: практическое пособие – М.: Экономика, 2003 – 136 С.
Лытнева, Н. А. Аудит невыплаты