Внутренний анализ при формировании стратегических целей предприятия

Введение
1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента 7
1.1 Стратегический менеджмент, его функции и принципы, основные подходы и приемы 7
1.2 Теоретические аспекты анализа финансового состояния. Внутренний и внешний анализ 13
1.2.1 Анализ финансового состояния предприятия. Его содержание, задачи и функции 13
1.2.2 Внутренний анализ 18
1.2.3 Внешний анализ 21
1.2.4 Анализ вероятности банкротства 30
2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия 34
2.1 Характеристика предприятия 34
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия 40
1.2.3 Анализ вероятности банкротства 58
1.2.4 Анализ состояния сырьевых рынков предприятия 59
1.2.5 Анализ состояния товарных рынков предприятия 67
1.2.6 Анализ состояния рыночных ресурсов предприятия 74
1.2.7 Анализ состояния людских ресурсов предприятия 77
1.2.8 Маржинальный анализ предприятия 78
1.2.9 Оценка конкурентоспособности предприятия 79
3. Разработка стратегии развития предприятия 87
3.1 Мероприятия по повышению финансово-экономической деятельности предприятия 87
Список литературы 115

На конец 2005 г.: .
С учетом значения КЧТП предприятия направления оперативного механизма его финансовой стабилизации могут быть представлены следующей схемой (рис.3.1).
Так как КЧТП для ООО "Дон-Арго-Строй" больше единицы, то для данного предприятия для обеспечения ускоренного сокращения размера краткосрочных финансовых обязательств подходит ускоренная конверсия в денежные средства части ликвидных оборотных активов.
Ускорение конверсии в денежные средства части ликвидных оборотных активов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, может достигаться за счет следующих основных мероприятий:
ликвидации портфеля краткосрочных финансовых инвестиций;
ускорения инкассации текущей дебиторской задолженности;
снижения периода предоставления покупателям товарного (коммерческого) кредита;
увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию;
снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;
уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и других.
Таким образом, для увеличения положительного денежного потока в краткосрочном периоде в деятельности ООО "Дон-Арго-Строй" необходимо произвести следующие операции с оборотными активами:
ускорить оборачиваемость дебиторской задолженности;
ускорить оборачиваемость товарно-материальных ценностей.
Затраты на данные мероприятие представлены в таблице
Статьи затрат Сумма, руб. Для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности необходимо 1. Произвести инкассации текущей дебиторской задолженности;
2. Снижение периода предоставления покупателям товарного (коммерческого) кредита;
3. Увеличение размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию 150000 (в результате всех трех мероприятий) Для ускорения оборачиваемости товарно-материальных ценностей необходимо 1. Снижение размера страховых запасов;
2. Уценка трудноликвидных видов запасов до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализацией;
3. Пересмотр существующей системы поставок сырья, материалов 200000 (в результате всех трех мероприятий) Итого 350000
Рассмотрим более подробно мероприятие по снижению периода товарного кредита.
Учитывая угрозу банкротства, умеренная кредитная политика является оптимальной, т. к. для текущей ситуации фирмы не приемлемы высокий риск (агрессивная) и снижение притока денег (консервативный). Используя матрицу кредитной политики фирмы, выбираем компромиссное решение, суть которого наглядно представлена ниже на рис.3.2.
Рис.3.2 Направления кредитной политики
Выполняя предложенное условие необходимо одновременное изменение нескольких характеристик текущей кредитной политики:
1) увеличение периода предоставления кредита до 45 дней;
2) введение системы скидок: 3 % («3 / 10, n / 45»);
3) повышение стоимости кредита с 12 % до 24 % в год, что должно стимулировать клиентов воспользоваться скидкой. Сравнительный анализ условий кредита, установленного в настоящее время в организации, и предложенных условий кредита приведен на рисунке 3.3. И в том и другом случае, при неизменной величине скидки, стоимость коммерческого кредита уменьшается по мере увеличения срока кредита.
Рис. 3.3. Зависимость между годовым процентом стоимости коммерческого кредита и периодом времени
Благодаря данным мероприятиям будет обеспечена срочная и абсолютная платежеспособность предприятия, а значит, будет устранена и текущая неплатежеспособность.
Предположим 3 варианта изменения (прироста) показателей в результате внедрения мероприятий:
- пессимистический – 5 %
- реальный – 10%
- оптимистический
Таблица 3.1
Прогноз выручки от реализации в результате внедрения мероприятий
Показатель Базовый Пессимистический Реальный Оптимистический Выручка 402105 478950 495687 544751,7 Прирост выручки 76845 93582 142646,7
Таким образом, наиболее реальный прогноз выручки составит 495687 тыс. руб. или 93582 тыс. руб. прироста.
Рассмотрим изменение рентабельности организации в результате внедрения мероприятий:
Таблица 3.2
Изменение рентабельности организации
Показатель База Прогноз Выручка 402105 495687 Чистая прибыль 116 5760 Рентабельность 0,028 1,16
Как видно, из таблицы 3.2 в результате внедрения мероприятий в организации ожидается прирост рентабельности с 0,028 % до 1,16%, что является свидетельством роста эффективности функционирования организации и ее финансовой устойчивости по прогнозу.
Используя свои сильные стороны и имеющиеся возможности во внешней среде, предприятию ООО "Дон-Арго-Строй" для повышения конкурентоспособности необходимо осваивать новые рынки, а также тщательно проникать в уже освоенные.
Основную долю в объеме продаж предприятия занимает реализация строительных железобетонных конструкций: плит покрытий и перекрытий, перемычек, блоков бетонных, плит ленточных фундаментов, забивных свай. В данном сегменте рынка предприятие ООО "Дон-Арго-Строй" занимает достаточно значительную долю рынка – 10%.
Таблица 3.3
Доли рынка в сегменте строительных ЖБК
Наименование Доля, % ООО "Дон-Арго-Строй" 10 ОАО "Металл" 10 ЗАО Металоконструкция" 9 ООО "Строитель" 8 Прочие мелкие 63 ИТОГО 100
Таким образом, максимальную долю на рынке ЖБК занимают прочие мелкие фирмы.
Данный бизнес, соответственно, приносит основную долю прибыли предприятия, часть которой инвестируется в развитие других бизнесов. Рынок этих изделий имеет высокую привлекательность, потенциал его растет в связи с увеличением строительства в крае, поэтому данный бизнес является одним из самых важных в бизнес-портфеле ООО "Дон-Арго-Строй". Здесь подходит активная (наступательная) стратегия: увеличение инвестиций с целью захватить лидерство или укрепить позиции на рынке при сохранении уровня капиталовложений (рис.3.4).
Рис.3.4 Приоритетные стратегические направления развития бизнесов ООО "Дон-Арго-Строй" на основе матрицы жизненного цикла отрасли Hofer / A.D. Little
Данные по привлекательности отрасли по отдельным строительным материалам взяты из журналов и статей по объемам продаж на строительном рынке.
Перспективным элементом бизнеса рассматриваемого предприятия является производство объемно-блочных гаражей и плит балконов современных архитектурных решений. В настоящее время данные изделия пользуются повышенным спросом, имеют высокую рентабельность (25-30%), доля предприятия в данном сегменте рынка ЖБИ составляет около 20%, поэтому для данного бизнеса подходит тоже наступательная стратегия, долгосрочные НИОКР, что требует инвестиций.
Рассмотрим основные затраты капиталовложений в производство объемно-блочных гаражей и плит балконов современных архитектурных решений
Таблица 3.4
Статьи затрат
Статьи затрат Сумма, тыс. руб. Покупка необходимого оборудования 1500 Закупка необходимого сырья 1250 Подбор и оплата труда необходимого персонала 700 Затраты, связанные со сбытом продукции (маркетинговая стратегия сбыта, транспортировка и т.п.) 1000 Прочие расходы 200 Итого 4650
К оборудованию относят импортное оборудование, используемое в технологии производства гаражей и плит балконов.
Стоимость такого оборудования взята из журналов по ценам строительного оборудования в городе, а также с сайтов в Интернете по фирмам, реализующим соответствующее оборудование.
Закупка сырья планируется в размере производственной программы по плитам на основании строительных норм и требований.
Производственная программа составит 560 плит. Затраты материалов по нормам на одну плиту – 2,232 тыс. руб. Общие затраты сырья:
560*2,232 = 1250 тыс. руб.
Затраты на персонал планируем в размере 56% (по нормам) от затрат на сырье:
1250 *0,56 = 700 тыс. руб.
Аналогично планируем затраты а сбыт в размере 80% от затрат а сырье:
1250 *0,8 = 1000 тыс. руб.
Прочие затраты планируем в размере 20% от стоимости затрат по сбыту:
1000*0,2 = 200 тыс. руб.
При реализации данной стратегии чистая прибыль предприятия должна увеличиться на 10% от настоящего объема и составит 14661 * 10% = 16127,1 тыс. руб. Увеличение прибыли на 10% берем как среднее между оптимистическим (15%) и пессимистическим вариантами (5%).
Срок окупаемости проекта:
4650 : 11477,1 = 0,28 или 1год
Экономический эффект от производства объемно-блочных гаражей и плит балконов таким образом составит 16127,1 – 4650 = 11477,1 тыс. рублей.
Меньшую долю в объемах продаж предприятия составляет реализация различных железобетонных конструкций для коттеджей и частных домов: колодцев, заборных плит, элементов погребов. В последнее время привлекательность рынка данных изделий растет. В этом сегменте подходит стратегия защиты рыночных позиций (оборонительная стратегия). То же самое можно сказать о таких видах продукции, как лестничные марши, прогоны, площадки.
Таким образом, для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо развивать производство основных строительных железобетонных конструкций, а также новых видов продукции – объемно-блочных гаражей и балконов посредством максимальной специализации в данных видах производства. Для производства плит тротуарных и бордюрного камня подходит стратегия сокращения. Для производства различных железобетонных конструкций для коттеджей и частных домов, а также лестничных площадок и маршей подходит стратегия защиты рыночных позиций и максимальная дифференциация в данных сегментах рынка железобетонных изделий.
3.2 Экономическое обоснование стратегия развития предприятия
Ни одна из проблем управления не является такой сложной, как процесс разработки перспективы развития и возможности организационных перемен. Существует непреложный факт, что для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня производства организациям необходимо осуществлять перемены чаще, а нередко и более радикальные. Стало привычным утверждать, что темпы перемен ускоряются, и этот факт надо серьезно усвоить, иначе компания на длительное время не сможет сохранить конкурентоспособность. Таким образом, необходимость частых, быстрых перемен в организации диктуется темпом и непредсказуемостью событий в окружающей среде.
Современная организация действует во все более неопределенных условиях, неожиданные явления во внешней среде возникают быстро и организации должны оперативно на них реагировать. Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации.
В связи с наблюдаемой тенденцией стирания различий в качестве продукции в будущем организации не смогут опираться на качество своей продукции, как ключевой фактор успеха. Постепенно или внезапно будут появляться новые, порой неожиданные ключевые факторы успеха. Отсюда можно сделать вывод, что главным условием конкурентоспособности организации в настоящее время является ее способность к эффективным переменам и развитию.
Однако, строительная продукция технически непроста. Поэтому здесь критерий качества продукции приобретает особое звучание и обеспечение её соответствия международным стандартам по качеству для современных строительных организаций представляет собой сложную задачу, решение которой даст организации бесспорное конкурентное преимущество. Тем не менее, и в производстве строительных материалов и конструкций способность организаций к развитию является важнейшим условием их процветания. Поэтому главными конкурентными преимуществами являются:
способность к быстрым организационным переменам;
высокий уровень качества производственной деятельности.
Важно подчеркнуть, что в перспективе условием конкурентоспособности организации является не столько качество продукции, т.к. это временное конкурентное преимущество, сколько качество деятельности, которое автоматически даст и требуемый уровень качества продукции. Качество деятельности подразумевает совершенствование внутренних бизнес процессов (процесса производства, управления персоналом и др.) и внешних бизнес процессов (системы поставок, сервисного обслуживания, системы сбыта) организации. Ориентация на качество деятельности будет обеспечивать и многие другие конкурентные преимущества (выигрышную ценовую политику, успешные инновации и др.) за счет высокого качества управления, как главной ее составляющей.
Концепция всеобщего менеджмента качества (TQM) требует преобразования в части способа совершенствования управления качеством.
Предприятие для своего развития должно осуществлять одновременно пошаговые усовершенствования (эволюционные преобразования) и прорывы (революционные преобразования). Успех предприятия определяется его способностью балансировать эти два процесса.
Преобразования должны быть направлены на достижение цели предприятия, т.е. полностью соответствовать его стратегии.
ООО "Дон-Арго-Строй" необходимо перейти на метод перспективного планирования качества продукции (Advanced Product Quality Planning – APQP), дающий возможность обеспечения абсолютно всех требований и ожиданий потребителя уже на этапе подготовки производства, когда имеются основные возможности предотвращения дефектов. Основное отличие данного метода от традиционных систем подготовки производства, принятых на большинстве российских предприятий, заключается в командном подходе, постоянной ориентации на требования и ожидания потребителей при проведении всех без исключения работ, а также документирование результатов. Применение этой методологии будет способствовать снижению числа ошибок и ускорению хода всей подготовки производства.
Рассмотрим основные виды затрат по внедрению системы качества
Таблица 3.5
Статьи затрат
Статьи затрат Сумма, тыс. руб. Модернизация и ремонт старого оборудования 700 Повышение квалификации персонала 500 Внедрение новых информационных систем, контролирующих качество 480 Затраты, связанные с усилением контроля за браком на предприятии 270 Прочие расходы 50 Итого 2000
Стоимость оборудования в организации на отчетную дату составляет 52885 тыс. руб. На модернизацию оборудования планируется потратить 1,3% или:
52885 *0,013 = 700 тыс. руб.
Затраты на повышение квалификации планируются исходя из затрат прошлого года в размере 450 тыс. руб. с учетом прироста на 11%
450*1,11 = 500 тыс. руб.
Затраты на внедрение новых информационных систем планируются в размере 68,5% от затрат на модернизацию оборудования:
700*0,685 = 480 тыс. руб.
Затрат по браку планируются в размере 38,5% от затрат на модернизацию:
700*0,385 = 270 тыс. руб.
Прочие расходы планируются в сумме 50 тыс. руб.
Таким образом, при выпуске продукции соответствующей стандартам качества международного уровня, конкурентоспособность завода возрастет, что повлияет на основные технико-экономические показатели.
Прирост прибыли есть среднее между оптимистическим (15%) и пессимистическим (5%) вариантами и составит 10%.
Так прибыль от внедрения новых систем качества возрастет на 10% и составит 14661 * 10% = 16127,1 тыс. руб.
Экономический эффект от внедрения системы качества составит 16127,1 – 2000 = 14127,1 тыс. рублей.
Срок окупаемости:
2000 : 14127,1 = 0,14 или 1год
При внедрении APQP работники организации изучат новые виды работ, ранее не проводившиеся на предприятии: анализ измерительных систем, анализ видов и последствий отказов (FMEA), оценку воспроизводимости технологических процессов, обучение новым методам. Все эти работы можно выполнить эффективно только при активном совместном участии сотрудников нескольких подразделений, т. е. межфункциональной командой.
Основной формой работы межфункциональной команды являются периодические совещания, которые проходят в виде активного обсуждения («мозгового штурма») рассматриваемой проблемы. Один из членов команды представляет вариант решения, остальные обсуждают его, поддерживают или критикуют, предлагают альтернативные решения. Все это происходит под контролем руководителя команды, который направляет дискуссию в конструктивное русло, следит за тем, чтобы все члены команды могли свободно высказаться, контролирует соблюдение повестки дня совещания, ставит на голосование принимаемые командой решения, подводит итоги совещания.
На первом таком совещании в ООО "Дон-Арго-Строй" команда должна распределить ответственность за основные виды работ по матрице ответственности. Для выполнения каждой из них назначается член команды, несущий основную ответственность, а также члены команды, помогающие ему в работе.
На периодических совещаниях команды проводится анализ видов и последствий отказов: коллективно обсуждаются отказы в технологических процессах, оцениваются вероятности их возникновения, обнаружения и устранения. Причем такой анализ должен проводится после каждого изменения в технологических процессах. На основе рисков, связанных с отказами, планируются корректирующие действия, в результате которых можно будет снизить уровень внутренних несоответствий. Планы корректирующих действий должны охватывать не только конкретный продукт, но и изделия, в которых может проявиться зафиксированное несоответствие.
После завершения очередного плана корректирующих действий, команда оценивает их эффективность, снова проводя FMEA и оформляя результаты протоколом. Таким образом, FMEA заработает как постоянный процесс.
В результате управление качеством будет организовано по принципу TQM (рис.3.5) .
Рис.3.5 Управление качеством по принципу TQM в ООО "Дон-Арго-Строй"
Изначально, при внедрении системы менеджмента качества, к решению этой задачи необходимо подходить с позиции системного подхода, особое внимание, уделяя человеческим ресурсам и формированию организационной культуры качества.
После некоторой апробации и закрепления навыков управления качеством продукции по методу FMEA, не останавливаясь на нем долгое время, агенты изменений или руководящая группа, осуществляющая организационные перемены, должны подойти вплотную к реализации методологии непрерывных усовершенствований. При этом уже будет существовать достаточно устойчивое основание – зарождающаяся организационная культура качества, - на котором можно будет проводить дальнейшие преобразования.
Дальнейшие преобразования и сориентируют организацию на постоянные изменения. Это будет достигнуто изменением организующего принципа, а именно введением в данный процесс комплекса операций по совершенствованию деятельности организации (то, что называется «прорывом»). Постоянные «прорывы» будут обеспечивать непрерывный рост качества продукции, бизнес-процессов организации.
При этом совещания будут происходить уже не периодически, а ежедневно, на которых будет проводиться анализ не только отказов и предлагаться пути их предотвращения, но и идеи по совершенствованию бизнес-процессов на предприятии на основе «мозгового штурма».
Таким образом, процесс FMEA будет представлять собой управление несоответствующей продукцией, а «прорыв» – процесс по улучшению качества продукта и бизнес-процессов. А вместе они будут представлять APQP.
Как это ни кажется парадоксальным, разработка стратегии непрерывных изменений и усовершенствований будет способствовать повышению стабильности организации, ее уверенности в завтрашнем дне. Здесь под стабильностью организации понимается непрерывный рост ее в своем развитии. Люди постепенно перестанут бояться перемен, так как все изменения будут нацелены на совершенствование бизнес-процессов, улучшение условий труда и качества жизни, а не представлять собой бессмысленное экспериментирование, осуществляемое по «прихоти руководства».
Это научит людей спокойно относиться к изменениям и новшествам, подчас необычным требованиям потребителя. А сейчас остановимся подробнее на процессах планирования качества продукции (APQP) и «прорывах».
Различные диаграммы, проверочные списки, подкрепленные заключениями специалистов, сделают процесс «перспективного планирования качества продукции» прозрачным, позволят лучше понять процессы производства, создадут лучшие возможности для координации деятельности по выполнению требований потребителя. В результате командой будут подготовлены новые для предприятия документы, четко описывающие формирование показателей качества продукции:
схема потоков, иллюстрирующая последовательность операций и дающая рабочим представление о внутренних потребителях;
план управления, подробно описывающий методы управления каждой характеристикой качества, включая контрольно-измерительное оборудование, объем контроля и способы регистрации его результатов;
схема контроля, предложенная заказчиком, наглядно представляющая требования к контролю продукции на конкретном рабочем месте и ведению необходимых записей о качестве.
Для создания этой системы документов и затем ее визуализации на рабочих местах понадобится определенное время на этапе подготовки производства. Однако эффект будет весьма ощутим: вся необходимая информация будет легко восприниматься рабочими. Оператор чаще обращается к документации и в результате лучше знает требования к работе и, в частности, к контролю качества. Облегчается регулирование параметров контроля технологами, а также проверка менеджерами по качеству и аудиторами правильности управления характеристиками процессов и продукции.
Ежедневные совещания работников, организованные на должном уровне (на принципах оперативности и эффективности), будут способствовать появлению новых идей по улучшению деятельности, анализу существующих проблем и их решению.
Процесс «перспективного планирования качества продукции» заканчивается согласованием производства новой продукции с потребителем (заказчиком). При этом производитель обязан подтвердить свою способность производить продукцию со стабильно высоким качеством. Для выполнения этого требования ООО "Дон-Арго-Строй" необходимо будет провести большой объем работ по статистическому исследованию возможностей технологических процессов. После оснащения процессов всеми необходимыми средствами производства и контроля необходимо проанализировать все типы измерительных систем, их соответствие требованиям технической документации и потребителя. Затем последовательно по каждому значительному параметру продукции провести анализ пригодности используемого оборудования, а также анализ стабильности и пригодности бизнес процессов.
Для поддержания постоянных контактов с покупателями необходимо установить каналы связи через Интернет, что значительно облегчит согласование любых изменений и отклонений, установить прямые контактные телефоны не только у высшего руководства предприятия и руководителя проекта, но и у руководителей всех ключевых отделов. Кроме этого, руководители предприятия должны регулярно выезжать на предприятия покупателей для ознакомления и уточнения ожиданий потребителя.
Если потребуется, то по желанию заказчика может быть разработана система идентификации и прослеживаемости продукции: от склада материалов и сырья до склада потребителя.
Для реализации стратегии предотвращения дефектов и раннего их обнаружения потребуется применение статистического метода управления технологическими процессами и его главного инструмента – контрольных карт. Приняв за критерий приемки «ноль дефектов», организация сможет отказаться от сложных методов статистического контроля. Отметку о соответствии продукции будут делать сами рабочие личным клеймом.
Постепенно руководство предприятия убедится в неэффективности дополнительного контроля со стороны ОТК и примет решение об упразднении этого подразделения – с начала в рамках проекта на одном из подразделений, а затем и во всех остальных.
Однако функции контролеров останутся на участках входного контроля материалов, комплектующих, конструкций, изделий, сырья, а также на тех операциях, где требуется стопроцентный контроль по требованию заказчика. Но даже в том случае, если оставить в организации несколько контролеров и упразднить целую структуру системы контроля качества для предприятия это будет означать огромную экономию на условно-постоянных издержках. Это позволит несколько снизить себестоимость продукции при непрерывном росте ее качества, и в результате - она станет более конкурентоспособной.
Конечно, упразднение системы контроля качества на предприятии в самом начале внедрения системы менеджмента категорически запрещено. К этому надо подходить только постепенно, тогда, когда ее ликвидация действительно будет целесообразна.
Для ускоренного обучения сотрудников должна быть создана и подготовлена внутризаводская группа преподавателей. Все рабочие и специалисты, участвующие в проекте, должны прослушать курсы не только по общим вопросам управления качеством (не менее 20 ч), но и по статистическим методам (не менее 10 ч) и методам непрерывного совершенствования.
Система качества должна касаться не только процесса производства, но и всех остальных бизнес-процессов в организации. Это и установка компьютеризированной системы передачи информации о планах отгрузки и уведомлений отгрузки продукции; аудит готовой продукции; разработка планов действий для непредвиденных обстоятельств; формирование системы своевременности и стабильности поставки материалов от поставщиков и многое другое.
Таблица 3.6
Динамика основных показателей в результате внедрения мероприятий
Показатель База Прогноз Динамика Темп изменения, % Выручка 402105 495687 93582 123,27 Себестоимость 385318 402650 17332 104,49 Чистая прибыль 116 5760 5758 4965,52 Рентабельность 0,028 1,16 1,132 4042,85
Данные таблицы 3.6 свидетельствуют о том, что в результате внедрения мероприятий произойдет прирост основных показателей :
- выручки на 93582 тыс. руб. или на 23,27%
- себестоимости на 17332 тыс. руб. или на 4,49%
- чистой прибыли на 5758 тыс. руб. или на 4965,52%
- рентабельности организации на 4042,85%
Рис.3.6 Прирост показателей в результате внедрения мероприятий
4. Безопасность жизнедеятельности
4.1. Общие требования безопасности условий труда ООО "Дон-Арго-Строй"
Требования безопасности.
Во время разборки и сборки узлов и агрегатов следует применять специальные съемники и ключи.
Гидравлические и пневматические устройства должны быть снабжены предохранительными и перепускными клапанами. Рабочий инструмент следует содержать в исправном состоянии.
Требования производственной санитарии и промышленной гигиены. Помещения, в которых рабочие, выполняя техническое обслуживание или ремонт автомобиля, должны находиться под ним, необходимо оборудовать осмотровыми каминами, эстакадами с направляющими предохранительными ребордами или подъемниками.
Приточно-вытяжная вентиляция должна обеспечивать удаление выделяемых паров и газов и приток свежего воздуха. Естественное и искусственное освещение рабочих мест должно быть достаточным для безопасного выполнения работ.
На территории предприятия необходимо наличие санитарно-бытовых помещений – гардеробных, душевых, умывальных (работающие с этилированным бензином обязательно должны быть обеспечены горячей водой).
Меры пожарной безопасности. Основными причинами возникновения пожаром и автотранспортных предприятиях являются следующие: неисправность отопительных приборов, электрооборудования и освещения, неправильная их эксплуатация, самовозгорание горючесмазочных и обтирочных материалов при неправильном их хранении; неосторожное обращение с огнем.
Во всех производственных помещениях необходимо выполнять следующие противопожарные требования: курить только в специально отведенных для этого месте; не пользоваться открытым огнем; хранить топливо керосин в количествах, не превышающих сменную потребность; не хранить порожнюю тару из-под топливных и смазочных материалов; проводить тщательную уборку в конце каждой смены; разлитое масло и топливо убирать с помощью песка; собирать использованные обтирочные материалы, складывать их в металлические ящики с крышками и по окончании смены выносить их в специально отведенное для этого место.
Любой пожар, своевременно замеченный и не получивший значительного распространения, может быть быстро ликвидирован. Успех ликвидации пожара зависит и от быстроты оповещения о его начале и введения в действие эффективных средств пожаротушения.
Для оповещения о пожаре служат телефон и пожарная сигнализация. В случае возникновения пожара необходимо немедленно сообщать об этом по телефону 01. Пожарная сигнализация бывает двух видов – электрическая и автоматическая. Приемную станцию электрической сигнализации устанавливают в помещении пожарной охраны, а извещатели – в производственных помещениях и на территории предприятия. Сигнал о пожаре подается нажатием кнопки извещателя. В автоматической пожарной сигнализации используются термостаты, которые при повышении температуры до заданного предела включают извещатели.
Эффективным и наиболее распространенным средством тушения пожаров является вода, однако в некоторых случаях использовать ее нельзя. Не поддаются тушению водой легковоспламеняющиеся жидкости, которые легче воды. Например, бензин, керосин, всплывая на поверхность воды, продолжает гореть. Ацетилен и метан вступают с водой в химическую реакцию, образуя огне- и взрывоопасные газы. При невозможности тушения водой горящую поверхность засыпают песком, покрывают специальными асбестовыми одеялами, используют пенные либо углекислотные огнетушители.
Для приведения в действие пенного огнетушителя ОП-2 необходимо повернуть рукоятку на 180°. При этом поднимается клапан, закрывающий кислотный стакан. Перевернув огнетушитель вверх дном и слегка встряхнув, струю пены направляют на горящий предмет, а при тушении легковоспламеняющихся жидкостей в открытых сосудах - в противоположный борт над уровнем жидкости, чтобы она не разбрызгивалась.
Для приведения в действие углекислотного огнетушителя ОУ-2 нужно взяться левой рукой за рукоятку, направить раструб на горящий предмет и, поворачивая маховичок против часовой стрелки, открыть вентиль до отказа. При выходе из баллона жидкая углекислота мгновенно превращается в газ, горение в котором невозможно.
В особо опасных в пожарном отношении производствах могут использоваться стационарные автоматические установки различной конструкции, срабатывающие при заданной температуре и подающие воду, пену или специальные огнегасительные составы.
Меры электробезопасности. Опасность поражения электрическим током возникает при использовании неисправных ручных электрифицированных инструментов, при работе с неисправными рубильниками и предохранителями, при соприкосновении с воздушными и настенными электропроводками, а также-случайно оказавшимися под напряжением металлически ми конструкциями.
Электрифицированный инструмент (дрели, гайковерты, шлифовальные машины и др.) включают в сеть напряжением 220 В. Разрешается работать только инструментами, имеющими защитное заземление. Штепсельные соединения для включения инструмента должны иметь заземляющий контакт, который длиннее рабочих контактов и отличается от них по форме. При включении инструмента в сеть заземляющий контакт входит в соединение со штепсельной розеткой первым, а при выключении выходит последним.
При переходе с электрифицированным инструментом с одного места работы на другое нельзя натягивать провод. Не следует протягивать провод через проходы, проезды и места складирования деталей. Нельзя держать электрифицированный инструмент, взявшись одной рукой за провод.
Работать с электрифицированным инструментом при рабочем напряжении, превышающем 42 В, можно только в резиновых перчатках и калошах либо стоя на изолированной поверхности (резиновом коврике, сухом деревянном щитке).
Во избежание поражения электрическим током необходимо пользоваться переносными электролампами с предохранительными сетками. В помещении без повышенной опасности (сухом, с нетокопроводящими полами) можно использовать переносные лампы напряжением до 42 В, а в особо опасных помещениях (сырых, с токопроводящими полами или токопроводящей пылью) напряжение не должно превышать 12 В.
4.2. Мероприятия по повышению безопасности и улучшению условий труда
Площадки, предназначенные для хранения, предусмотрены ровными и иметь твердое покрытие (асфальт, бетон и др.). Свободные участки территории должны быть озеленены. Территория ремонтного предприятия должна быть огорожена. В ограждении должно бать не менее двух ворот, обеспечивающих нормальный пропуск мототранспорта и автотранспорта отвечающих требованиям пожарной безопасности. Для пропуска людских потоков должны устраиваться калитки или проходные будки. Проход людей через транспортные ворота запрещается. Территории ремонтных предприятий должны содержаться в чистоте: систематически очищаться от мусора и отходов производства, а в зимнее время от снега и льда. Мусор и отходы производства должны собираться в специально отведенном месте, с последующим вывозом с территории предприятия.
Запасные водоемы, а также все углубления и ямы, устраиваемые для производственных целей, как на территории предприятия, так и в помещениях должны быть надежно закрыты или ограждены, а в ночное время обозначены световыми указателями.
Резервуары, баки и прочие емкости для хранения горючих и смазочных материалов располагаются на специально отведенных участках в соответствии с требованиями противопожарной безопасности. Горюче-смазочные материалы и другие легко воспламеняющиеся жидкости хранятся в соответствии с Правилами техники безопасности при хранении нефтепродуктов и других легко воспламеняющихся и горючих жидкостей. Движение машин по дорогам и проездам территории ремонтного предприятия должно регулироваться дорожными сигнальными знаками и указателями в соответствии с требованиями ГОСТ 2865-60 и действующими правилами движения.
Производственные, складские и вспомогательные помещения должны удовлетворять требованиям санитарных норм проектирования промышленных предприятий СН 4-245-71. Производственные помещения, в которых в процессе производства выделяются пары или газы должны быть изолированы от других помещений. Полы в помещениях цехов должны быть теплыми, плотными и иметь твердое покрытие с гладкой поверхностью, удобной для чистки и ремонта.
У дверных проемов производственных и вспомогательных помещений не должно быть порогов, а в дверях должны быть смотровые окна. На смотровых канавах и эстакадах должны быть установлены направляющие для колес автомобилей и оборудованы с двух сторон лестницами. В нишах смотровых ям и канав должно быть смонтировано низковольтное освещение напряжением не выше 36в. На эстакадах во всю длину должны быть перила высотой не менее 1 м с бортовой обшивкой высотой не менее 0,15 м. Полы и стены смотровых канав должны быть облицованы плитками или другим огнестойким облицовочным материалом.
При установке машин на хранение ширина прохода между боковыми поверхностями двух машин, боковой поверхностью машины и зданием, торцевыми поверхностями машин, т.е. между радиаторами или передними частями двух машин, а также перед воротами должна быть не менее 0,7 м, между торцовыми поверхностями машин, стоящих друг за другом - не менее 1 м, между торцами машин и зданием не меньше 0,6 м. Между ремонтируемыми машинами, их боковыми сторонами и торцами должно быть расстояние не менее 1,2 м, между машиной и стеной или стационарным оборудованием не менее 1,2 м, между машиной и колонной зданий - не менее 0,7 м, между машиной и наружными воротами, расположенными против рабочих мест - не менее 2 м.
Для защиты от прямого удара молнии применим стержневой молниеотвод. Схема защиты данного молниеотвода приведена на рисунке 4.1

Список литературы [ всего 31]