Методичка проведения сторатегического анализа деятельности фирмы и выбор направлений и путей ее совершенствования

Введение
Глава 1. Анализ внешней среды ОАО «Генеральная страховая компания»……
Глава 2. Анализ внутренней среды ОАО «Генеральная страховая компания»……
Глава 3. SWOT-анализ и выбор направлений развития
Заключение……
Список использованной литературы……

Продажи ведущего конкурента, шт. Традиционное страхование юридических лиц 2004
2005
2006 24990
27470
29940 Нет данных
323
276 Нет данных
300
300 Традиционное страхование физических лиц 2004
2005
2006 11630
13470
15620 Нет данных
388
264 Нет данных
300
300 Специальные программы страхования 2004
2005
2006 3430
3500
3570 Нет данных
601
444 Нет данных
700
700 Приведенные данные являются минимально необходимым набором информации, который достаточен для формирования двух матриц за 2004/2005 и 2005/2006 гг., которые приведены на рис. 2 и рис. 3.
Из матрицы за 2005/2004 гг. видно, что специальные программы страхования были наименее выгодным направлением деятельности (они занимают нижний правый квадрант матрицы) и в перспективе можно было бы свернуть данное направление. Традиционное страхование физических лиц занимает лучшее положение в матрице – левый верхний квадрант. Это направление следует развивать, увеличивать объемы оказываемых услуг. Традиционное страхование юридических лиц находится почти в центре матрицы. Этому виду услуг следовало уделить пристальное внимание, поскольку возможно было его перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому руководство «ГСК» должно было принять решение выделить дополнительные средства на его поддержку или сократить его.
Показатели Относительная доля на рынке Высокая Низкая Рост объема спроса Низкий Высокий Примечание: 1- страховые услуги юрлицам; 2- страховые услуги физлицам; 3 – специальные программы страхования.
Рис. 2. Матрица БКГ 2005/2004
Показатели Относительная доля на рынке Высокая Низкая Рост объема спроса Низкий Высокий
Рис. 3. Матрица БКГ 2006/2005
Вторая матрица показывает, что по специальным программам и традиционному страхованию физических лиц прежние рассуждения действительны. Традиционное страхование юридических лиц переместилось из центра матрицы и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы».
Таким образом, анализ деятельности «ГСК» с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным направлениям услуг и выстроить для них соответствующую стратегию. Необходимо отметить, что отказываться от специальных страховых услуг не стоит, поскольку, несмотря на низкую рыночную долю, в перспективе эту долю можно существенно увеличить. Как показывает сравнительный анализ (табл. 2), у «ГСК» можно сформировать конкурентные преимущества (партнерские отношения с банком и некоторый опыт работы в данном направлении).
Последним большим этапом анализа среды является определение ключевых факторов стратегических возможностей, вытекающих из предыдущих этапов анализа. Только на этой стадии анализа можно сделать осмысленную оценку основных сильных и слабых сторон организации и их стратегическую значимость.
Глава 3. SWOT-анализ и выбор направлений развития
Процедура SWOT-анализа (ССВУ-анализа) сводится к следующей последовательности действий:
1. Выявление текущей, реализуемой стратегии, которой следует организация.
2. Определение не более 7-8 ключевых изменений внешнего окружения (возможности и угрозы), действующие (в том числе, в будущем) на организацию.
3. Определение важнейших (в сумме не более 8) факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество (сильные стороны) и основные ограничения (слабые стороны) в разрезе ресурсов организации. В основу процесса отбора должна быть положена концепция ценности. Также могут быть использованы оценки, полученные путем взаимной обработки результатов взаимной оценки подразделений организации.
4. Полученные результаты сводятся в матрицу следующего вида (рис. 4)
Возможности Угрозы Результат 1 2 3…. 1 2 3….. + - Сильные стороны 1 2 3 Слабые стороны 1 2 3 Результат + - Рис. 4. Матрица SWOT-анализа
Каждый фактор левого столбца рассматривается сквозь набор факторов окружающей среды (возможностей и угроз) и ему присваивается оценка «+», либо взвешенное значение «++», «+++» или «-, --, ---«, либо «0» по следующим правилам:
1. «+» присваивается, если сочетание факторов приносит выгоду организации.
Сильная сторона может помочь организации использовать возможности, либо смягчить (нивелировать) угрозу.
Слабая сторона может быть скомпенсирована изменением внешнего окружения.
«-« присваивается, если сочетание факторов негативно скажется на деятельности организации.
Сильная сторона может быть ослаблена (нивелирована) изменениями внешней среды.
Слабая сторона может не дать организации воспользоваться возможностью, либо организация может быть еще больше ослаблена изменением внешней среды.
3. «0» ставится в отсутствии взаимовлияния.
Когда вся процедура закончится, будут получены данные для сопоставления текущей стратегии с изменениями окружения и выработки будущих действий.
Можно составить матрицу SWOT-анализа для компании ОАО «Генеральная страховая компания» (рис. 5).
Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность страховой компании и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:
развитие специальных страховых программ;
гибкость и мобильность в перечне оказываемых услуг;
высокая степень дифференциации страхового продукта, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию, как физических лиц, так и юридических лиц;
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа страховой компании, основанного на бренде и социальных мероприятиях;
развитие агентской сети, что требует решение проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших агентов).
Возможности Угрозы Увеличение спроса населения на страховые услуги Тенденция к IPO многих предприятий Увеличение лизинговых сделок на рынке Ужесточение конкуренции (слияния; приход иностранных игроков) Повышение требований (законы) Неразвитость рынка трудовых ресурсов Сильные стороны Развитость и эффективность агентской сети ++ + + - 0 - Наличие специальных страховых программ +++ + +++ ++ - - Ценовая политика ++ + + -- - 0 Слабые стороны Имидж «небольшой региональной компании» - - - --- 0 0 Низкая удовлетв-ть существующих клиентов - 0 - - 0 - Ограниченные финансовые возможности ++ + + - -- 0 Рис. 5. Матрица SWOT для страховой компании
Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов страховой компанией.
Заключение
При высокой степени неопределенности внешней среды предприятий и динамики происходящих изменений обязательным условием выживания и развития компании является проведение стратегического анализа.
Стратегический анализ позволяет предприятию: осознать в, каких условиях, они действуют сегодня и в каких условиях, будут действовать в будущем; оценить возможные перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми могут столкнуться и соответствующим образом подготовиться.
Сложность и турбулентность окружающей среды затрудняет прогнозирование возможных проблем. Таким образом, в результате анализа менеджеры располагают информацией, необходимой для принятия стратегических решений.
В связи со сложностью анализа окружающей среды его можно упростить, разбив на небольшие социальные, технологические, экономические и политические сферы. Далее эти сферы изучают с целью определения их потенциальных влияний на компанию и ее окружение. Процесс стратегического анализа должен быть непрерывным, чтобы происходящие перемены были своевременно отражены в нем.
Проведенный стратегический анализ компании ОАО «Генеральная страховая компания» позволил выявить определенные возможности и угрозы, зная которые компания может проработать адекватные меры и предпринять правильные стратегические шаги.
Стратегический анализ является первой и важнейшей стадией стратегического менеджмента, который становится все более востребованным со стороны предприятий в условиях современной ситуации на рынке страховых услуг в Российской Федерации.
Предложенные меры, которые были разработаны на основе проведенного стратегического анализа страховой компании «Генеральная страховая компания», позволят ей усилить стратегические позиции и повысить экономическую эффективность деятельности.
Список использованной литературы
1. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
2. Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2001. Стр. 102-107.
3. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000.
4. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
5. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 203-210.
6. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005.
7. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
8. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
9. Газета «Известия», № 44, 15.03.2006.
10. www.insur-info.ru
11. www.rbc.ru
12. www.askrate.spb.ru
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. Стр. 134.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000. Стр.176.
Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. Стр. 102.
Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. Стр. 111.
Газета «Известия», № 44, 15.03.2006.
Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2001. Стр. 105.
Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. Стр. 73.
Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000. Стр. 89.
Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005. Стр. 76.
Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 203-210.
Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. Стр. 38.
www.insur-info.ru; www.rbc.ru; www.askrate.spb.ru
24
1
2
3
1
2
3