Разработка мероприятий по повышению эффективности предприятия и реализации продукции на примере стекольно-зеркального производства ООО "Гуров и К"

ВВЕДЕНИЕ
1.ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1.СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ
1.2.СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.3.МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.ХАРАКТЕРИСТИКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «ГУРОВ И К»
2.1.ОПИСАНИЕ КОМПАНИИ
2.2.ОПИСАНИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
2.3.АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «ГУРОВ И К»
3.ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОХРАНЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ «ГУРОВ И К»
4.ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «ГУРОВ И К»
4.1.РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
4.2.УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ «ГУРОВ И К»
4.3.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ «ГУРОВ И К»
4.4.МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ «ГУРОВ И К»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Действие факторов: возможность соприкосновения с движущимися частями линии; возможность поломки и вылета абразивных кругов, вылета осколков в глаза; возможность ранения кромкой стекла; возможность поражения электрическим током.
1.3. Средства индивидуальной защиты: костюм хлопчатобумажный, рукавицы двупалые с удлиненными крагами, ботинки кожаные.
2. Требования охраны труда перед началом работы
2.1. Проверить исправность и надежность крепления абразивных кругов. Абразивные круги не должны иметь выбоин, трещин.
2.2. Убедиться в отсутствии посторонних предметов на линии.
2.3. Убедиться в наличии и исправности ограждений, предохранительных приспособлений.
2.4. Проверить и отрегулировать поступление технологической воды.
2.5. Проверить исправность вакуум-насоса и вакуум-присосов.
3. Требования охраны труда во время работы
3.1. Работник должен выполнять только ту работу, которая поручена ему непосредственным руководителем.
3.2. Перед обработкой стекла убедиться в отсутствии дефектов стекла. Стекло с дефектами не обрабатывать.
3.3. Если в процессе работы наблюдается повторяющийся бой стекла, работу немедленно прекратить.
3.4. Не регулировать зазоры между абразивными кругами и стеклом в процессе обработки.
3.5. Не допускать нагрева стекла.
3.6. Смазку движущихся частей производить после полной остановки линии.
3.7. Следить за разрежением в вакуумной системе. Не допускать вакуум менее 0,5 МПа. Не отключать вакуум-насос во время работы.
3.8. Отходы стекла, непригодные для дальнейшего использования, осколки, мелкий бой, осторожно и плавно сбрасывать в специальный ящик.
3.9. При переносе, перестановке, транспортировании стекла обязательно надевать рукавицы.
3.10. При перевозке не перегружать тележку сверх ее грузоподъемности.
3.11. В случае опрокидывания тележки не пытаться удержать стекло.
4. Требования охраны труда в аварийных ситуациях
4.1. Выключить оборудование.
4.2. Вывесить табличку о неисправности машины или оборудования и сообщить об этом непосредственному руководству.
4.3. О каждом несчастном случае пострадавший или очевидец должен известить мастера или соответствующего руководителя работ.
4.4. Каждый работник должен уметь оказывать первую доврачебную помощь. Помощь необходимо оказывать немедленно непосредственно на месте происшествия. Первым делом нужно устранить источник травмирования (выключить двигатель, остановить механизм, извлечь пострадавшего из-под машины, тяжелого предмета и др.). Оказание помощи надо начинать с самого существенного, что угрожает здоровью или жизни человека: при сильном кровотечении наложить жгут, а затем перевязать рану; при подозрении на закрытый перелом наложить шину; при открытых переломах сначала следует перевязать рану, а затем наложить шину; при ожогах наложить сухую повязку; при обморожении пораженный участок осторожно растереть, используя мягкие или пушистые ткани.
При подозрении на повреждения позвоночника транспортировать пострадавшего можно только в положении лежа на жестком основании.
После оказания доврачебной помощи пострадавший должен быть направлен в ближайшее лечебное учреждение.
5. Требования охраны труда по окончании работы
5.1. По окончании работы следует:
выключить линию, отключить подачу воды;
очистить линию от обрезов стекла;
вынести бой стекла в специально отведенное место.
5.2. Уборку отходов с поверхности оборудования и со спецодежды следует производить щеткой-сметкой или при помощи пылесосных установок. Обдувать станок и одежду сжатым воздухом не допускается.
5.3. Вымыть лицо и руки теплой водой с мылом, по возможности принять душ.
5.4. Обо всех замеченных недостатках в работе оборудования сообщить сменщику или мастеру.
5.5. Об имевших место недостатках в области охраны труда необходимо известить мастера или соответствующего руководителя работ.
Наконец, использование в нормативно-правовой базе «Гуров и К» инструкции по охране труда для операторов занятых обслуживанием электровакуумных установок алюминирования плоских зеркал является третьим нормативным документом, регламентирующим охрану труда на предприятии.
1. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ ОХРАНЫ ТРУДА
1.1. Общие требования охраны труда изложены в Инструкции "Общие требования по охране труда для работников, занятых в мебельном производстве".
1.2. Опасные производственные факторы: движущиеся машины и механизмы, подвижные части производственного оборудования, передвигающиеся изделия, заготовки, материалы; повышенная запыленность и загазованность воздуха рабочей зоны; повышенная или пониженная температура поверхностей оборудования, материалов; повышенное напряжение электрической цепи.
Источники возникновения указанных факторов: вращающиеся части установки, пары токсических веществ, входящих в состав бензина, растворителя, этилового спирта, электронагреватели насосов, токоведущие части установки.
Действие факторов: возможность соприкосновения с вращающимися частями установки, возможность заболевания, возможность ожога от электронагревателей, возможность поражения электрическим током.
1.3. Средства индивидуальной защиты: халат хлопчатобумажный белый; перчатки резиновые диэлектрические, перчатки хлопчатобумажные, фартук темный, сапоги резиновые, очки защитные.
2. ТРЕБОВАНИЯ ОХРАНЫ ТРУДА ПЕРЕД НАЧАЛОМ РАБОТЫ
2.1. Проверить исправность и надежность крепления ограждений вращающихся частей установки.
2.2. Проверить исправность сигнализации, блокировки и защитного заземления установки. Блокировка исключает включение при открытой двери вакуумной камеры.
2.3. Убедиться в наличии диэлектрического коврика и отсутствии посторонних предметов на рабочем месте.
2.4. Двери пульта управления закрыть на замок.
2.5. Перед включением установки в работу и подачей напряжения предупредить обслуживающий персонал.
3. ТРЕБОВАНИЯ ОХРАНЫ ТРУДА ВО ВРЕМЯ РАБОТЫ
3.1. Работник должен выполнять только ту работу, которая поручена ему непосредственным руководителем.
3.2. Не открывать дверки пульта управления.
3.3. Не снимать ограждения и не проникать за них.
3.4. Не производить замену плавких предохранителей и электрических сигнальных ламп.
3.5. Не включать высокое напряжение при открытой двери вакуумной камеры.
3.6. Не прикасаться к токоведущим частям.
3.7. Не работать в диэлектрических перчатках и на резиновых ковриках с истекшими сроками проверки.
3.8. Не производить ремонт и техническое обслуживание до полного отключения установки.
3.9. При исчезновении напряжения в сети: немедленно зажать зажимом вакуумный шланг; подать воздух в вакуумный насос; отключить все пусковые аппараты; выключить главный выключатель установки.
3.10. При автоматическом отключении установки от действия защиты новое включение производить только после выявления и устранения причин отключения.
4. ТРЕБОВАНИЯ ОХРАНЫ ТРУДА В АВАРИЙНЫХ СИТУАЦИЯХ
4.1. Выключить оборудование.
4.2. Вывесить табличку о неисправности машины или оборудования и сообщить об этом непосредственному руководству.
4.3. О каждом несчастном случае пострадавший или очевидец должен известить мастера или соответствующего руководителя работ.
4.4. Каждый работник должен уметь оказывать первую доврачебную помощь. Помощь необходимо оказывать немедленно непосредственно на месте происшествия. Первым делом нужно устранить источник травмирования (выключить двигатель, остановить механизм, извлечь пострадавшего из-под машины, тяжелого предмета и др.). Оказание помощи надо начинать с самого существенного, что угрожает здоровью или жизни человека: при сильном кровотечении наложить жгут, а затем перевязать рану; при подозрении на закрытый перелом наложить шину; при открытых переломах сначала следует перевязать рану, а затем наложить шину; при ожогах наложить сухую повязку; при обморожении пораженный участок осторожно растереть, используя мягкие или пушистые ткани. При подозрении на повреждения позвоночника транспортировать пострадавшего можно только в положении лежа на жестком основании. После оказания доврачебной помощи пострадавший должен быть направлен в ближайшее лечебное учреждение.
5. ТРЕБОВАНИЯ ОХРАНЫ ТРУДА ПО ОКОНЧАНИИ РАБОТЫ
5.1. По окончании работы следует: выключить оборудование; привести в порядок рабочее место, убрать инструмент, приспособления; очистить оборудование от грязи, пыли, вытереть и смазать трущиеся части; аккуратно сложить готовые детали и оставшийся материал; использованные в работе и при уборке тряпки, ветошь сложить в специальный металлический ящик с закрывающейся крышкой и вынести за пределы цеха в отведенное место.
5.2. Уборку отходов с поверхности оборудования и со спецодежды следует производить щеткой-сметкой или при помощи пылесосных установок. Обдувать станок и одежду сжатым воздухом не допускается.
5.3. Вымыть лицо и руки теплой водой с мылом, по возможности принять душ.
5.4. Обо всех замеченных недостатках в работе оборудования сообщить сменщику или мастеру.
5.5. Об имевших место недостатках в области охраны труда необходимо известить мастера или соответствующего руководителя работ.
Для предприятия «Гуров и К» соблюдение данных инструкций является не только целесообразным с точки зрения повышения эффективности производства и конкурентоспособности, но и обязательным с правовой точки зрения.
Служба персонала должна постоянно проводить мероприятии, направленные на охрану труда работников, заниматься инструктажем и проверкой соответствия реальных условий труда нормативным.
При невыполнении данных требований может возрасти травматизм, снизится производительность труда, а также возникнуть конфликтные ситуации с коллективом.
Проект мероприятий повышения эффективности деятельности «Гуров и К»
Разработка методики повышения эффективности предприятия
Методика повышения эффективности представляет собой перечень мероприятий, последовательное проведение которых послужит основой для устойчивого стабильного развития «Гуров и К».
Анализ текущей ситуации предприятия. Анализ основывается на изучении показателей баланса компании и отчета о прибыли и убытках. Проводится вертикальный и горизонтальный анализ, а также анализ показателей платежеспособности и ликвидности и показателей структуры капитала. Требуется анализировать экономико-статистическую информацию с учетом текущей ситуации на рынке и перспектив развития предприятия в данной отрасли.
Разработка проекта мероприятий по управлению производством. В данном случае необходимо опираться на теоретические основы управления предприятием и на практике внедрять прогрессивные подходы менеджмента. При этом следует брать во внимание тенденции развития компании и задавать краткосрочные и долгосрочные цели.
Разработка проекта мероприятий и инноваций по управлению персоналом. Формулировка должностных инструкций. Кроме того, проект может включать план внутреннего маркетинга, цель которого – повышение лояльности персонала, повышение производительности труда среди рабочих и управляющего состава, сотрудников подразделений розничной торговли.
Разработка маркетинговой стратегии и рекламной кампании. Оптимизация сбытовой деятельности и привлечения новых покупателей путем рекламы является способом получения дополнительных прибылей путем увеличения объема продаж. Однако, рекламно-сбытовая деятельность всегда должна сочетаться с планами развития производства, в противном случае может возникнуть ситуация, когда спрос превысит предложение и потребуются существенные вложения для увеличения объемов выпускаемой продукции.
Итогом применения методики можно считать анализ изменений, произошедших под влиянием нововведений, проводимых различными структурными подразделениями компании. На основе этого анализа выявляются сильные и слабые стороны работы предприятия и отдача от проводимых мероприятий.
В целом применение данной методики можно считать целесообразным, поскольку она всесторонне охватывает деятельность компании и позволяет синхронизировано улучшать работу всех отделов.
В следующей главе будут предложены проекты мероприятий по повышению эффективности компании «Гуров и К», включающие управление производством, управление персоналом и маркетинговую стратегию. Анализ текущего состояния был приведен в разделе 2.3 настоящей работы.

Управление производством «Гуров и К»
Управление производством в на предприятии «Гуров и К» можно признать рациональным на основе данных отчетов экономической эффективности. Однако, в соответствии c анализом показателей структуры капитала и ликвидности, существует ряд проблем, которые необходимо решить в дальнейшем.
Рекомендуется выбрать интенсивную стратегию развития, то есть такую стратегию, в рамках которой предприятие будет постепенно усовершенствовать технологии и расширять ассортимент предлагаемой продукции, а не просто увеличивать объемы производства, как это предполагается в экстенсивной стратегии.
Такая стратегия с одной стороны несет затраты на приобретение так называемых внеоборотных активов, к которым относятся патенты, лицензии, технологии, с другой стороны, не требует существенных изменений в структуре основных фондов, если технология производства новой продукции не предполагает кардинальной смены оборудования. Поскольку основные средства считаются низколиквидным активом, а в сложившейся ситуации показатели ликвидности компании итак находятся на низком уровне, целесообразно рассмотреть модель развития производства таким образом, чтобы минимизировать вложения в основные средства.
В частности, предлагается расширить ассортимент выпускаемой продукции за счет модификаций дизайна.
Изделия из стекла популярны как в потребительском сегменте (то есть ориентация на продажи через розничную сеть), так и в сегменте «бизнес-для-бизнеса». Поэтому целесообразно заключение долгосрочных оптовых договоров на оснащения объектов нежилой недвижимости, в частности, бизнес-центров.
Еще один сегмент, в котором работает «Гуров и К» - это продажа оборудования для комплектации линий резки стекла. Реализация оборудования позволяет получать дополнительные прибыли, которые могут быть инвестированы в приобретение нового оборудования или, что еще важнее при выбранной стратегии развития, в освоение новых технологий.
Поскольку в данный момент производственные мощности при увеличении стоимостного выражения основных средств на 1% принесли прибыль, в четыре раза превышающую значение в начале периода, можно говорить о том, влияние основных средств на эффективность работы невысоко и приобретение нового оборудования нецелесообразно.
При этом производственные мощности используются эффективно и интенсивно, следовательно, возрастает объем запасов и долгосрочных обязательств с поставщиками. Следовательно, необходимо совершенствовать схему логистики, поскольку сокращение издержек на доставку сырья и процесс распределения готовой продукции, является важным фактором увеличения скорости оборота вложенных активов.
Планирование производства продукции должно основываться, во-первых, на анализе технологического состояния линий по выпуску всех видов товара таким образом, чтобы они не простаивали и не перегружались и работали в относительно равномерном режиме, а, во-вторых, на такой объем рыночного спроса, удовлетворение которого максимизирует прибыль компании.
Контроль за осуществление плана выпуска продукции, как правило, осуществляется начальником производства.

Управление персоналом «Гуров и К»
Поскольку «Гуров и К» - это, с одной стороны, высокотехнологичное производство, а с другой – сеть магазинов розничной торговли, то и политика управления персоналом должна быть сформирована таким образом, чтобы максимально мотивировать сотрудников на хорошие результаты работы, ны высокую отдачу вне зависимости от сферы деятельности.
В связи с этим перед руководством сетей стоит первоочередная задача создания такой организационной структуры, при которой система подбора персонала, приема на работу, адаптации и мотивации обслуживающего персонала будет влиять на общий уровень предоставляемых услуг. Именно это, наряду с продуманной маркетинговой стратегией, будет способствовать эффективному развитию компании.
Впервые о необходимости мотивации сотрудников заговорили именно применительно к сфере услуг. Дело в том, что услуга создается при непосредственном взаимодействии покупателя и сотрудника. Эффективное взаимодействие, в свою очередь, зависит от навыков персонала, непосредственно предоставляющего услугу, а также от технологии производства, сопутствующих процессов, помогающих сотрудникам в предоставлении услуг. Компании начинают концентрировать внимание одновременно как на своих служащих, так и на покупателях. Достижение высоких показателей прибыли и роста начинается с заботы о тех, кто заботится о покупателях. Такой вид деятельности менеджеров получил название внутреннего маркетинга. Поскольку сотрудник, понимающий миссию и цели компании, свои собственные задачи и возможный позитивный результат от их выполнения, работает лучше, менеджеры начали уделять мотивации должное внимание.
Поэтому кадровая политика должна строится на системе мотивации персонала начиная с привлечения потенциальных кандидатов на работу.
Как неоднократно говорилось в теоретической части, кадровая политика начинается с планирования необходимой численности кадров определенной квалификации, формулировки должностных инструкций, разработки плана подбора и найма сотрудников.
Служба персонала «Гуров и К» чрезвычайно ответственно подходит к процессу подбора кадров. Это связано, прежде всего, с высокотехнологичностью производства.
Квалификационные требования к принимаемым сотрудникам должны определяться руководителем подразделения, в котором им предстоит работать. При этом руководители исходят из смысла деятельности данного подразделения и учитывают стандарты, предъявляемые компанией к результатам работы. Квалификационные требования фиксируются в описании должности. Так, следует предъявлять различные требования к сотрудникам производственного подразделения и подразделения сбыта, однако сотрудники, пришедшие работать в компанию должны получить представление обо всех этапах производственно-сбытовой деятельности.
Такая система направлена на обеспечение возможности внедрения гибкой кадровой политики. Кроме того, она позволяет создать условия индивидуального подхода к определению полномочий, функций, ответственности, оплаты труда каждого сотрудника в соответствие с его профессиональной квалификацией.
Подбор сотрудников на вакантную должность осуществляется руководством компании или ее подразделений. Подбор проводится на конкурсной основе: кандидат, желающий принять участие в конкурсе, предоставляет заявление и анкету, в которой в произвольной форме указывает данные о своем образовании, опыте работы и др. Кроме того, он может предоставить рекомендательные письма от руководителей с прежних мест работы. Отметим, что кандидат в обязательном порядке знакомится с описанием должности, на которую его предполагается принять. Целью ознакомления является первичная адаптация сотрудника: поскольку процесс приема на работу и обучение сотрудника сопровождаются затратами для компании, руководство не приветствует увольнение сотрудников, недавно принятых на работу. Как упоминалось в предыдущем разделе, работники часто увольняются из-за несоответствия должности их ожиданиям. Именно поэтому будущий сотрудник должен получить максимум информации еще до принятия на работу.
После анализа первичных данных службой персонала, следует провести ряд собеседований с кандидатом по вопросам направления деятельности, работа по которому предполагается на рассматриваемой должности. Если на первом этапе собеседований выявляется профессиональная непригодность кандидата, дальнейшие этапы не проводятся. По окончании собеседования, на основании собственных оценок, оценок предполагаемого непосредственного руководителя, также участвующего в отборе, и результатов тестирования полномочное должностное лицо принимает решение о приеме кандидата на работу и о продолжительности испытательного срока.
Таким образом, можно говорить о том, что реализация процесса подбора и найма находится на очень высоком уровне. Функционирующая система позволяет привлекать только тех сотрудников, деятельность которых будет эффективна для компании в целом. Система многоуровневого собеседования позволяет исключить фактор субъективизма оценки личности и получить наиболее полное представление о кандидате.
Во время прохождения испытательного срока, сотрудник должен адаптироваться к работе компании. Кадровая политика «Гуров и К» должна непременно включать предписания непосредственным руководителям следить за процессом адаптации новых работников.
В течение всей работы сотрудники имеют право повышения квалификации. Отметим, что это право распространяется только на сотрудников, работающих в компании более двух лет. Это особенно важно для дизайнеров, поскольку новинки стиля и моды должны обязательно учитываться при создании новых моделей продукции «Гуров и К».
Планирование карьеры работников также организуется централизованно. Инициатором любого перемещения, как вертикального, так и горизонтального, является руководитель. Однако перевод на другую должность всегда связан с изменением набора направлений деятельности и соответствующим им функций, то есть с изменением содержания работы. Поэтому такое изменение подлежит обсуждению с сотрудником и, при его согласии, действующий контракт подлежит перезаключению. В целом можно отметить, что сроки вертикальной карьеры определяются, прежде всего, компетенцией работника, его потенциалом и отношением к работе. Это связано со сложностью производства, его высокотехнологичностью и, как следствие, высокими требованиями к персоналу.
Очевидно, что для того, чтобы оценить, способен ли сотрудник занять новую, более высокую, должность, а также просто для того, чтобы выявить соответствует ли он занимаемой должности, кадровая служба постоянно оценивает результаты деятельности отдельных работников и структурных подразделений в целом.
Полномочия по оценке деятельности сотрудников следует предоставить его непосредственному начальнику или вышестоящему руководителю. Другие сотрудники не могут производить оценку деятельности, однако, могут сообщать свое мнение о работе подчиненного его руководителю.
Можно также проводить анкетирование сотрудников, позволяющее определить многие показатели работы персонала,
Под анкетированием понимается опрос сотрудников при помощи специального бланка – анкеты, на котором сформулированы определенные вопросы. Различают сплошное анкетирование, в котором принимают участие все сотрудники компании и выборочное анкетирование, когда опрашиваются определенные подразделения или категории. Анкетирование позволяет быстро и без больших затрат получить данные для анализа текущей ситуации в компании. В зависимости от конкретных задач исследования можно предложить различный перечень вопросов. Вопросы могут быть закрытыми, то есть ответы на них уже предложены, и открытыми, предполагающими ответ в свободной форме. Первые значительно легче анализируются, однако вторые позволяют получить больше информации о сложившейся ситуации. В связи с этим оптимально комбинировать вопросы.
Анкетирование происходит в несколько этапов:
формулировка проблемы, то есть выявление цели анкетирования;
формулировка вопросов. Все вопросы, обозначенные на бланке должны соответствовать цели анкетирования и давать наиболее полное отражение проблемы;
сбор данных. Как правило, анкетирование проводится старшими менеджерами в рабочее время, при этом количество вопросов не должно быть слишком большим, иначе менеджеры, участвующие в опросе будут испытывать трудности из-за нехватки времени;
анализ полученных данных;
разработка рекомендаций по улучшению текущей ситуации.
Анкетирование может быть анонимным либо именным. В данном случае целесообразно применить анонимное психологическое тестирование, поскольку это повлияет на искренность ответов сотрудников.
Цель данного анкетирования – выявление отношения сотрудников к организационной культуре в организации с целью ее последующей оптимизации. Как говорилось выше, главные факторы, которые играют роль в поддержании организационной культуры – это отбор персонала, деятельность высшего руководящего звена и методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению. Следовательно, вопросы анкеты должны выявить ключевые аспекты деятельности руководителей, касающиеся в частности вопросов приема сотрудников на работу и их дальнейшую адаптацию.
Сформулировав цель исследования, можно перейти к формулировке вопросов, ответы на которые помогут представить общую картину сложившейся ситуации. Также исходя из цели выбирается определенный тип анкеты.
В настоящем исследовании предлагается использовать анкету, где перечислен ряд утверждения. Согласие с каждым предложенным утверждением опрашиваемый сотрудник оценивает по пятибалльной шкале, где «1» означает абсолютное несогласие с утверждением, а «5» - абсолютное согласие. Таким образом, результат анкетирования представляет собой матрицу размером n х 5, где n – количество вопросов. Стоит отметить, что вопросов (утверждений) не должно быть слишком много, иначе сотрудники будут отвечать торопливо, а это снизит искренность и обдуманность ответов. С другой стороны, предложенные утверждения должны позволить получить наиболее полную картину текущей ситуации. В настоящем исследовании предлагается использовать следующий перечень утверждений:
Практически все менеджеры и большинство работников могут описать ценности компании, ее цели, осознают важность клиентов;
Члены организации четко осознают свой вклад в достижение целей организации;
Действия менеджеров обычно четко согласуются с принятыми в компании ценностями;
Поддержка других работников даже из других отделов, является нормой и оценивается по достоинству;
Компания и ее менеджеры ориентированы скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы;
Лидеры стремятся развивать и воспитывать своих подчиненных;
К найму новых работников относятся очень серьезно, с претендентами проводится несколько интервью, ориентированных на выявление у них черт, соответствующих культуре компании;
Новичкам предоставляется как положительная, так и отрицательная информация о компании; они имеют возможность сделать осознанный выбор о целесообразности работы в фирме;
Критерий перехода сотрудника на новую ступеньку иерархической лестницы – его профессионализм, а не интриги или знакомства;
Ценности компании подчеркивают необходимость эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся внешней среде;
Следование миссии и ценностям компании важнее, чем соответствие процедурам и стилю одежды;
Вы слышали рассказы о лидерах и героях компании;
В компании проводится церемония награждения сотрудников, внесших существенный вклад в дело компании.
Очевидно, что данный перечень вопросов позволяет судить об отношении сотрудников к кадровой политике компании, эффективности ее использования. То, насколько высоко опрашиваемые сотрудники оценивают степень согласия с предложенными вопросами, говорит о грамотной организации отношений «власть – подчинение» и совместной деятельности. Ряд вопросов направлен на выявление того, есть ли у сотрудников понимание миссии и целей развития фирмы. Немаловажной является возможность выявления признания коллективом лидеров, либо их отсутствие. Здесь важно напомнить о том, что лидер может быть как формальным так и неформальным.
Кроме того, приведенные утверждения затрагивают вопросы, касающиеся подбора персонала и его адаптации, а также – мотивационной политики руководства. В частности, утверждения № 7, № 8 касаются политики приема на работу, вопрос № 9 – продвижения по службе, которое является одним ключевых инструментов мотивации.
Взаимоотношения в коллективе характеризуют утверждения № 4, № 6, и № 9. Чем больше сумма баллов, оценивающих эти утверждения, тем более позитивным можно признать климат в коллективе. Наоборот, невысокий показатель говорит о присутствии в организации конфликтных ситуаций, кризисных элементов. Все это отрицательно отражается не только на каждом из сотрудников лично, но и на функционировании кофейни в целом, поскольку конфликт и кризис, как правило, становятся источниками стресса, который, в свою очередь, отрицательно сказывается на работоспособности. Кроме того, как уже было сказано выше, в сфере услуг особенно важную роль играет человеческий фактор. И в случае возникновения неблагоприятной психологической обстановке в коллективе, уровень предоставления услуг так или иначе снизится, что повлечет за собой ухудшение имиджа розничных магазинов и, как следствие, убытки.
По результатам анкеты возможно провести с коллективом ряд тренингов, направленных на улучшение ситуации.
Одним из эффективных решений может стать коучинг. Под коучингом понимают систему принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы совместно работающих людей, и обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала. Иными словами означает индивидуальное сопровождение, профессиональное тренерство.
В узком смысле коучинг – это подготовка индивидов и групп, нацеленная на получение определенного результата. В организациях он применяется для выполнения новых задач и и улучшения результативности решения старых. Процесс коучинга представляет собой традиционную процедуру тренинга. Здесь осуществляется нейтрализация такого важного фактора стресса как неопределенность. Кроме того, коучинг делает акцент не только на рациональной стороне вопроса, но и на эмоционально-мотивационной, что позволяет менеджерам значительно лучше выполнять поставленные задачи. Коучингом занимаются психологи, что позволяет во время тренингов использовать методы психодиагностики и консультирования, выявлять показатели эмоционального состояния сотрудников, степень стрессоустойчивости и пр. Отметим, что конечной целью коучинга можно считать – раскрытие интеллектуального потенциала менеджера, его харизмы, а также предотвращение дистресса, возможность возникновения которого обусловлена наличием большого количества стрессогенных факторов. Важная задача психолога – это диагностика для определения базовых психологических преимуществ менеджера, выявления наиболее позитивных и негативных стратегий его поведения, и последующая коррекция и компенсация. Среди всего множества видов и форм коучинга целесообразно выделить три его типа для различного позиционирования психолога-практика и способа его участия в процессе:
коучинг-консультирование;
коучинг-менеджмент;
коучинг-наставничество.
Таким образом, обращение к коучинг-специалисту позволяет топ-менеджерам компании провести серию мероприятий, в результате которых рядовые менеджеры получат новые знания и навыки, избавятся от накопившегося стресса, повысят показатели стрессоустойчивости, а значит, увеличат собственную работоспособность, что в конечном итоге позитивно отразиться на функционировании всей компании.
Другой способ решения проблем – это тренинги. О них уже говорилось выше. Тренинги всегда следует планировать и проводить таким образом, чтобы он был востребован именно в данный момент. Если тренинг проведен слишком поздно, эффективность мероприятия может значительно снизиться.
Тематика программы тренинга определяется приглашенным тренером. Прежде всего проводится диагностика приглашающей компании, выявляются главные недостатки работы отделов и фирмы в целом, определяются желаемые результаты.
Существует ряд обязательных принципов тренинга, от выполнения которого зависит эффективность мероприятия.
Принцип активности заключается в том, что каждый участник должен обязательно выполнять все предложенные тренером упражнения. Пассивная позиция участника плохо сказывается на его результатах. Принцип обратной связи означает, что все участники делятся с тренером впечатлениями о происходящем, оценивают те или иные методы. Ведущий также проводит оценочную работу по отношению к тому, что происходит на тренинге. Принцип открытости к изменениям создает условия для развития и обучения участников, формируя у них мотивацию к повышению квалификации и компетентности. Принцип переноса навыков означает, что на каждом тренинге обсуждается, как с помощью новых знаний и навыков можно на практике повысить работоспособность. Принцип позитивной психологической атмосферы означает, что ведущий создает в группе условия эмоциональной безопасности, благодаря чему все участники чувствуют себя раскрепощено и могут спокойно высказывать свои мысли, получать и давать оценки деятельности коллег и собственной деятельности и пр.
Таким образом, следование изложенным выше рекомендациям по устранению проблем в коллективе приведет к изменению обстановки в лучшую сторону, а игнорирование проблем – к убыткам, поскольку именно персонал – это главное достояние любой организации.

Маркетинговая стратегия «Гуров и К»
Маркетинговая стратегия – это стратегия выхода на рынок, стратегия донесения до потенциальных покупателей сведений о предоставляемой продукции, причем таким образом, чтобы потенциальный покупатель заинтересовался и сделал покупку.
Анализ сильных и слабых сторон позволяет выявить сильные и слабые стороны функционирования точек розничной продажи, что в дальнейшем позволяет сформулировать цели и задачи рекламной деятельности, грамотно спланировать рекламную кампанию, эффективно распределить рекламный бюджет таким образом, чтобы добиться максимально существенного эффекта от всех рекламных инструментов.
Цели рекламной кампании:
увеличение объема продаж;
привлечение новых покупателей;
удержание постоянных покупателей;
формирование и поддержание положительного имиджа предприятия, повышение узнаваемости бренда;
создание эффективной системы оптовых продаж.
Предлагается использовать следующие рекламные средства:
Внедрение дисконтной программы;
Реклама в печатных СМИ;
Наружная реклама;
Реклама в местах продаж;
Участие в выставке;
Изготовление представительской продукции;
Внедрение дисконтной программы – это инструмент, требующий единовременных вложений в приобретение соответствующего оборудования и изготовление дисконтных карт, а далее затраты на него пропорционально распределяются в объеме продаж.
Этот инструмент имеет много положительных моментов его использования:
дисконтная карта – это материал, хранящийся у покупателя и постоянно напоминающий о бренде;
повышение лояльности покупателей: обладатель карты скорее будет склонен выбрать магазин, дисконтная карта которого у него есть, тем самым «Гуров и К» будет удерживать покупателей, не давая им сделать предпочтение в пользу конкурента;
дисконтную карту всегда получает именно представитель целевой аудитории – он уже посетил магазин, стал его клиентом, поэтому обладание картой может превратить его в постоянного клиента насколько это возможно в данном сегменте рынка;
затраты на проведение дисконтной программы невелики и легко контролируются. В отличие от многих других рекламных инструментов, они всегда прямо пропорциональны объему продаж.
Механика акции – дисконтная карта выдается при совершении единовременной покупке на сумму 3000 рублей. Далее на все последующие покупки де