Маркетинговая концепция организации

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Организация маркетинговой деятельности в рыночных условиях
1.2. Разработка маркетинговой стратегии
1.3. Научный подход к управлению маркетинговой деятельности
2.АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АНАСТАСИЯ» НА РЫНКЕ РЕАЛИЗАЦИИ ТЕХНИЧЕСКОЙ ПРОДУКЦИИ
2.1.Организационно-экономичекая характеристика организации
2.2. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия
2.3. Анализ системы работы с клиентами
2.4. Анализ действующей системы маркетинга в организации
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АНАСТАСИЯ» И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
3.1.Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)
3.2.Внедрение программы CRM и расчёт экономической эффективности и рентабельности инвестиций
3.3.Формирование направлений стимулирования сбыта продукции
ООО «Анастасия»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение А
Приложение Б
Приложение В
Приложение Г

Остановимся на этапах внедрения.
План внедрения CRM
Определение готовности. Наличие CRM-идеологии.
Формирование удачной команды и поддержка всеми участниками внедрения.
Определение требований (приоритетов и ограничений для будущей системы).
Определение ценовых характеристик проекта, учитывая время на овладение персоналом новыми инструментами.
Выбор системы. Изучение поставщиков - просмотр альтернативных решений (первое знакомство, уточнение деталей, посещение on-site, экспериментирование, запрос предложений, сравнение и выбор).
Внедрение по разработанному плану.
Готовность к внедрению того или иного решения обусловлена наличием в компании CRM-идеологии и уровнем принятия ее персоналом, степенью формализации бизнес-процессов и особенностями управления, расположенностью менеджмента к переменам и другими факторами, а также пониманием, что CRM-система является только инструментом работы, открывающим новые возможности.
Чтобы правильно оценить, степень готовности ООО «Анастасия» к внедрению CRM, воспользуемся условной классификацией по признаку «готовность к внедрению» по методике «потребность-готовность».
В основе данной методики - тезис концепции «Первый шаг к CRM» о необходимости соответствия организационного и технологического развития компании.
Руководствуясь данным критерием, все потенциальные пользователи делятся на четыре группы, обозначенные буквами А, В, С и D. Каждая группа характеризуется рядом признаков, совокупность которых позволяет делать выводы о том, какой из продуктов линейки подходит компании в большей степени и, следовательно, успешность внедрения которого наиболее вероятна (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Оценка готовности ООО «Анастасия» к внедрению CRM по методике «потребность-готовность»
Критерий Уровень готовности А В С Д 1 2 3 4 5 Наличие в компании CRM-идеологии - -/+ + + Численность сбытового отдела свыше 10-20 чел. - -/+ + + Наличие соответствующей оргструктуры, формализованных процедур продаж и т.п. - -/+ + + Высокое количество клиентов на одного продавца - -/+ -/+ + Наличие большого количества разрозненных клиентских баз -/+ + + -/+ Готовность IT-инфраструктуры к внедрению технологических решений -/+ -/+ + + Готовность менеджеров по продажам к внедрению - -/+ + + Готовность руководства к высоким затратам на внедрение - - -/+ +++ Компания работает на высококонкурентном рынке - -/+ -/+ + Наличие в компании заинтересованного лица - + + + Заинтересованность руководства - -/+ + + Готовность руководства к изменениям - -/+ + +
Существуют некоторые общие критерии, которые целесообразно принимать во внимание при выборе CRM-технологии. Некоторые из них приведены в таблице 3.2
Таблица 3.2
Соответствие критериев оценки CRM-системы требованиям ООО «Анастасия»
Критерии оценки CRM-системы Требования к ООО «Анастасия» 1 2 Срок внедрения 1 - 2 месяца Сложность Низкая Гибкость Низкая Безопасность Задание различных ролей доступа Масштабируемость Низкая Возможность интеграции. Должны быть два типа интеграции: бизнес: между каналами, бизнес-подразделениями, функциями, целями;техническая: стандарты, поддержка интеграции БД, использование электронной почты и Интернета Желательно наличие возможности интеграции
с другим программным обеспечением Поддержка современных средств связи Нет Простота использования Простая Функциональные возможности Справочная система, аналитические функции,
сегментация клиентов, возможность ограничивать
права доступа, гибкий учет отгрузок.
в
о
з
м
о
ж
н
о
с
т
и
потребности
Рис.3.3 «Потребности – возможности»
Методика «потребности-возможности» (рис. 3.3), представляет собой матрицу 2х2 оси которой делятся на две части, обозначая низкую или высокую степень признака.
В основе данной модели лежит идея оптимального выбора, суть которой заключается в поиске баланса между приобретаемым функционалом и его ценой. Начальные потребности в автоматизации не имеет смысла удовлетворять дорогостоящими сложными продуктами, оплачивая избыточный функционал.
С другой стороны, в ситуации, когда высокие потребности сопровождаются финансовыми ограничениями, важно выбрать решение, удовлетворяющее запросы, но не выходящее за рамки бюджета. Примеры предложений, соответствующих определенному сегменту, приведены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Варианты предложений CRM-систем по сегментам
Сегменты Примеры предложений 1 2 Сегмент А. Пользователи, потребности которых ограничиваются формированием клиентской базы, в которой фиксируются типовые реквизиты клиентов: координаты, контактные лица, списки проданного товара. Это полнофункциональная версия программы на 1 компьютер. Quick Sales Free;
Платформа «Client Center» от Про-Инвест-ИТ
CRM Lite от компании ViPro
Сегмент B. Компании, в которых построение CRM находится на начальной стадии. Для таких организаций важны сетевые возможности продуктов - одновременная работа с клиентской базой нескольких сотрудников, инструменты планирования, контроля и анализа. В то же время им вполне достаточно типовых форм для сбора и представления информации. В компаниях этого сегмента возможности зачастую совпадают или превышают потребности т.к. потребности еще недостаточно осознаны и сформулированы. сетевая версия Quick Sales.
Заказные CRM-системы
Сегмент С. Компаниям, имеющим довольно четкое представление о необходимом функционале и достаточно высокие требования к внедряемому продукту, ограниченным бюджетными рамками. «Коробочный» софт
Sales Expert,
Клиент-Коммуникатор
1C-Рарус: CRM Управление продажами
TerraSoft CRM Сегмент Д. Компаниям, чьи потребности не обеспечиваются функционалом гибкого решения, подходят для внедрение сложных CRM-решений, если руководство компании готово к высоким затратам и рискам, сопровождающим внедрение сложных систем. Парус, Галактика, IBS, РБК
Siebel (CRM-решение с очень большими расширениями)
Sales Logix
Microsoft CRM
Готовность ООО « Анастасия» к внедрению продуктов, соответствующих сегменту ”C” определяется выполнением большинства требований, перечисленных в списке критериев таблицы «Группа потребителей». Для этого сегмента характерны более сложные системы, внедрение которых будет успешным только в случае понимания компанией идеологических аспектов CRM, достаточной формализации бизнес-процессов и готовности руководства к изменениям. IT-бюджет предусмотрен, однако он не настолько велик, чтобы использовать сложные внедряемые решения. Однако запросы компании по автоматизации растут, поэтому требуется продукт гибкий, функциональный, приемлемый по цене.
После предварительного анализа рынка российских разработок CRM-систем, для дальнейшего внедрения предлагается выбрать продукт SalesExpert II. Выбор сделан на основе следующих причин:
Цена - удовлетворяет возможностям организации.
Положительные отзывы - получены в ходе опроса пользователей этой системы.
Рейтинги (источники) - просмотрены рейтинги продаж на российском рынке CRM-систем, обзор форумов. Изучение документации из первоисточников (сайты разработчиков) - показали, что под конкретные задачи «Анастасия» больше подходит SalesExpert II.
Характеристики и возможности SalesExpert II
Система Sales Expert II (рис. 15) разработана в 2002 году. Она вобрала в себя пожелания свыше 600 российских пользователей первого решения под маркой Quick Sales.

Рис.3.4. Sales Expert II
Этому программному продукту в Sales Expert II можно задавать необходимую структуру хранения информации о клиентах и конструировать форму для представления данных.
Благодаря этому система предоставляет широкие возможности для сбора и анализа маркетинговой информации, управления процессами работы с клиентами.
Оценка экономической эффективности и рентабельности инвестиций являются ключевыми при принятии решений о целесообразности инвестирования.
Для определения экономической эффективности и рентабельности инвестиций во внедрение автоматизированной системы управления взаимоотношениями с клиентами в ООО «Анастасия», необходимо, прежде всего:
оценить затраты, связанные с такой автоматизацией и определить их соотношение с ожидаемым экономическим эффектом от внедрения (снижением затрат, повышением производительности и, как следствие, ростом доходов организации);
определить источники и размер прогнозируемого экономического эффекта;
определить рентабельность инвестиций в данную систему (РИ).
1. Затраты на внедрение как правило складываются из следующих основных частей (рис.16):
Рис. 3.5. Затраты на систему
Объем инвестиций в систему складывается из сумм стоимости лицензии (внедрения), программного обеспечения, обучения, доработок и аппаратных средств. В нашем она составит $6400 (табл. 25).
Таблица 3.4.
Стоимость решения, связанного с внедрением автоматизированной системы управления взаимоотношениями с клиентами в ООО «Анастасия»
Затраты $ 1 2 Стоимость лицензии (внедрения) 2900 Программное обеспечение 1630 Обучение специалистов 650 Стоимость аппаратных средств 1220 Итого 6400
Таким образом, самая большая доля затрат уйдёт на приобретение стоимости лицензии, затраты по данной статье расходов составят 2900$ (38% от сумы затрат). Само программное обеспечение обойдётся фирме в 1630$, что составит 28% от стоимости внедрения CRM-идеологии. Наименьшая сумма затрат уйдёт на приобретение аппаратных средств-1220$ и на обучение персонала-650$.
Ниже приведены наиболее очевидные и общие для ООО «Анастасия» (как организации, работающей в сфере услуг) источники экономического эффекта от внедрения CRM-систем. Это лишь некоторые показатели, которые можно оценить численно. К сожалению, другие источники невозможно оценить с достаточной точностью. Чтобы не увеличивать риск завышенной оценки, такие показатели придется исключить из рассмотрения.
Для оценки экономической эффективности внедрения CRM - системы проанализируем работу отдела продаж до ее внедрения и потенциальные возможности работы с использованием системы (табл. 3.5..).
Таблица 3.5
Источники экономического эффекта

Показатели До CRM После CRM 1 2 3 Количество менеджеров по продажам 6 6 Количество обслуживаемых клиентов (год) 560 736 Количество клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам 35 41 (18% прироста) Требования к квалификации персонала Высокие Высокие Средняя заработная плата менеджера $ 600 $ 600 $ Потери клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться 140 5 Фонд зарплаты, $ 9600 9600 Сумма продаж $/год 3 500 000 4 304 672 Сумма продаж на одного менеджера $/год 218 750 269 042 Выработка в среднем на одного клиента 6 250$ 6 562 $ (увеличение на 5%) Себестоимость обслуживания одного клиента исходя из ФЗП $/год 205,71 156,52 Возможность получения оперативного отчета о продажах нет есть Возможность внедрения ISO нет есть Взаимозаменяемость менеджеров нет есть Накопление более полной информации о клиентах нет есть Коллективная работа менеджеров нет есть Вероятность удержания клиентов 50 % 80 % Потери из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией нет нет Возможность отсечения "плохих" и "холодных" клиентов - 100 % Увеличение количества "вторичных продаж" 30% 63 %
Из таблицы 3.5 видно, что в результате внедрения CRM системы, за счет сокращения временных затрат на обслуживание клиентов, в результате автоматизации, при одном и том же количестве сотрудников появляется возможность увеличить объем продаж на 44%.
То есть бизнес цель организации - увеличение объема продаж на 35% можно реализовать без дополнительного набора сотрудников.
Сокращение себестоимости обслуживания клиента за счет увеличения производительности при неизменном ФЗП менеджера по продажам, в данном случае рассчитывается очевидным образом. Расчет ведется на основе количества персонала, занятого в данный момент общением с клиентами, фонда оплаты труда упомянутого персонала, его текущей производительности и общего числа клиентов компании;
Снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться. Расчет показателя данного экономического эффекта необходимо производить исходя из стоимости не предоставленных услуг (товаров) или из суммы убытков, понесенных компанией в результате предъявленных клиентом претензий. В качестве примера для этого весьма специфичного случая можно рассмотреть потери от несвоевременного оповещения клиента о переносе мероприятия;
Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость не предоставленных услуг (товаров).
Возможность отсечения "плохих" и "холодных" клиентов. Данный пункт подразумевает уменьшение потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов (например, продажа в кредит, в случае если кредит был выплачен с опозданием, и компания понесла от этого убытки);
Увеличение количества "вторичных продаж" и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом. Эффективность данного пункта зависит, правда, от множества субъективных и потому трудно прогнозируемых факторов. Во-первых, от правильности выводов, сделанных менеджерами на основе аналитических данных, полученных от CRM. Во-вторых, от деятельности компании, не зависящей от CRM.
Итого предполагаемый годовой экономический эффект от внедрения CRM-системы Sales Expert 2 (с учетом затрат на его реализацию), при неизменном показателе процента доходности операций равному 12,5%, совместно с реализацией плана по совершенствованию работы с кадровым ресурсом организации, составит:
Э эф. = (4 304 672 - 3 500 000) * 0,125 - 6 400 = 100 584 - 6 400 = 94184
Рентабельность инвестиций (возврат на инвестиции (РИ)) является финансовым показателем, в основе расчета которого лежит вполне определенная информация. Вообще можно ожидать, что любые инвестиции в маркетинг будут способствовать повышению прибыли, поскольку они оказывают влияние на клиентов, заставляя их покупать больше. Однако, приобретая программное обеспечение в виде CRM-системы необходимо не только вернуть инвестированную сумму, но также получить дополнительную прибыль, поскольку именно в этом состоит основная цель функционирования компании.
Затраты на инвестиции составляют 6400$ согласно таблице 3.4
РИ = (100 584 - 6 400) / 6400 = 94 184 / 6400 = 1 471%
где 100 584$-доход от внедрения программы
6 400$-затраты на приобретение и внедрение CRM –продукта
Таким образом, CRM-программа дает существенный экономический эффект, является привлекательной с точки зрения инвестиций и при грамотном выборе и технологии внедрения является неотъемлемой частью общей системы управления коммерческой деятельностью предприятия и ведет к повышению лояльности клиента и, следовательно, эффективному управлению взаимоотношениями с клиентами.
3.3.Формирование направлений стимулирования сбыта продукции
ООО «Анастасия»
Возросшая конкуренция вынуждает предприятия - изготовителей изыскивать новые и эффективные способы увеличения объема продаж. Для этого предприятия прибегают к определенному набору средств продвижения товаров, среди которых важнейшим является стимулирование продаж. Кроме того, объективным фактором возрастания роли стимулирования является то, что эффективность рекламы снижается из-за растущих издержек и рекламной тесноты в средствах массовой информации. Поэтому все большее число предприятий прибегает к стимулированию сбыта, как к средству, которое может эффективно поддержать рекламную кампанию
Для стимулирования сбыта фирмы-конкуренты, работающие на рынке средств связи используют следующие методы: дисконтные карты, скидки, розыгрыши призов и конкурсы.
Наиболее популярным методом стимулирования продаж является ценовое стимулирование с помощью скидок. Менее популярным методом стимулирования продаж является активное предложение - стимулирование с помощью проведения розыгрышей ценных призов и лотерей.
Мной были определены направления формирования спроса и стимулирования сбыта.
Рассмотрим более подробно активное предложение. Сущность предполагаемой акции по продвижению товаров заключается в следующем: каждый клиент ООО «Анастасия», который сделает покупку любого телефона в течение года, получит возможность участия в лотерее с ценными призами. Те, кто не будет против такого предложения, должны при покупке дать согласие на это продавцу, который в этом случае спросит номер телефона покупателя и внесет его в компьютерную базу данных ООО «Анастасия». В процессе занесения этой информации в базу, данному клиенту присваивался уникальный идентификационный код, который являлся его порядковым номером среди всех участников лотереи (каждый следующий участник получал номер, на 1 больший предыдущего).
Регистрация участников лотереи по такому принципу будет проходить в течение всего года. А 2-го января следующего года будет произведен розыгрыш призов среди ее участников: компьютер совершенно случайно выберет из всех идентификационных кодов те, которые принадлежат счастливчикам, выигравшим призы. О выигрыше каждому из них будет сообщено по телефону, и затем будет организована выдача призов.
Одним из эффективных путей стимулирования сбыта продукции в ООО «Анастасия» является рекламная компания. Правильно спланированная рекламная кампания позволяет оптимизировать затраты и увеличить объемы продаж.
Как любой мощный и затратный ресурс, реклама требует разработки комплексной системы мероприятий для воздействия на целевую аудиторию, когда каждый (пусть и небольшой) шаг, например, размещение баннера на сайте партнеров, соотнесен с общей концепцией продвижения товаров и деятельности фирмы. Это и отличает успешную рекламную кампанию от непродуманного, хаотичного размещения многократных рекламных сообщений. (целесообразно при рекламной компании)
Мной очевидны следующие этапы планирования рекламной кампании ООО «Анастасия».
1 этап. Анализ ситуации предполагает исследования не только в своем секторе рынка уровня продаж и перспективы продвижения продукта, но и оценку рынка рекламы, а также собственной прошлой рекламной кампании, рекламы конкурентов. Необходимо сделать предварительную оценку эффективности общих мер по продвижению, позиционирование рекламируемого товара и выбору целевой аудитории. Ведется также анализ возможностей потенциальных партнеров рекламных агентств.
2 этап. Планированием занимаются отделы рекламы и продвижения, маркетинга, финансовые подразделения обеих сторон, специалист по медиапланированию, группа креатива и отдел по работе с клиентами со стороны агентства. Анализируется текущая маркетинговая ситуация рекламодателя, разрабатывается креативная и медиастратегия.
Креативная стратегия определяет основные особенности коммуникации - тот смысл, который должен быть донесен рекламным сообщением до целевой аудитории, а также то, на каких характеристиках товара необходимо сделать акцент. Медиастратегия дает ответы на три основных вопроса:
1) Когда проводить рекламную кампанию?
2) Где размещать рекламу?
3) Как часто ее размешать?
Ответ на первостепенный вопрос, с какой целью проводится рекламная кампания, помогает четко ответить на вопросы: что, где, когда и как, что в свою очередь диктует выбор:
рекламного сообщения;
носителя рекламы (в СМИ), его расположения (при использовании наружной рекламы), средств распространения (листовки, другие рекламные материалы);
стиля, художественных средств;
срока рекламной кампании.
Способы планирования рекламного бюджета:
«традиционный» (бюджет составляется с учетом вероятного объема продаж на ближайший год, прогнозируемого в соответствии с прошлым периодом и средним по отрасли);
«экспансивный» (планируется превысить расходы конкурентов для захвата рынка); «целевой» (бюджет рассчитывается в зависимости от цели продвижения товара/услуги, например, для привлечения новой группы потребителей, ребрэндинга);
«доверительный» (фирма выделяет на рекламу столько, сколько ей диктует рекламное агентство, предлагающее комплексную программу); «остаточный» (при этом рекламный бюджет зависит от того, сколько фирма может позволить себе расходов на рекламу после всех остальных выплат). Только продуманная рекламная кампания позволяет достичь те цели, которые перед ней ставятся. При ее планировании учитываются и оперативные задачи, и долгосрочные перспективы, и, разумеется, определяется бюджет.
На размер бюджета рекламной кампании также влияет срок ее проведения и масштабы. После определения размера бюджета выбираютсяконкретные средства распространения рекламы, создается медиаплан и формируется календарный график рекламной кампании. Самым главным на данном этапе является выявление потребительской проблемы и совместная работа специалистов агентства над ее решением. Вначале разрабатывается основная рекламная стратегия торговой марки. Для этого:
анализируется и формулируется отношение потребителя к товарной категории, к которой принадлежит рекламируемый продукт;
выясняются все основные характеристики потребителя (социально-демографические, географические, тип потребления и стиль жизни, что потребитель знает о предлагаемом товаре, что о нем думает);
оговариваются методы позиционирования товара в соответствии с интересом и ценностными установками целевой аудитории.
3 этап. Реализация - это период наибольшей активности ответственных за эту работу служб: отдела рекламы и продвижения, маркетинга, финансовых подразделений обеих сторон, креативного директора, дизайнера, копирайтера, технических служб и служб размещения рекламы в прессе, на радио или ТВ, производственных служб (типографии, издательско-полиграфического комплекса, группы подготовки видеороликов), службы распространения рекламы.
4 этап. Контроль осуществляют финансовые подразделения обеих сторон, маркетинговая служба заказчика.
Во время планирования и реализации рекламной кампании обычно задействовано максимальное число участников, что дополнительно усложняет работу. На этом этапе уже нужен координатор кампании.
Сформируем план рекламных мероприятий ООО «Анастасия» и распределим рекламный бюджет (см. табл. 3.6).
Таблица 3.6.
План рекламных мероприятий ООО «Анастасия» на 2008 год
№ п/п Наименование мероприятия Ответственный исполнитель Сроки проведения Затраты на мероприятие
в тыс.рублях 1 2 3 4 5 1 Размещение рекламы о фирме и об ассортименте товаров, продаваемых в нем на радио Менеджер по рекламе 2 квартал 2008 года 14 2 Изготовление рекламных щитов с перечислением услуг фирмыи размещение их на центральных улицах Менеджер по рекламе 4 квартал 2008 года 24,8 3 Раздача дисконтных карт, обеспечивающих снижение цены на услуги при следующей покупке, постоянным покупателям продукции ООО «Анастасия» Участники промоакции 3 квартал 2008 года 14 4 Размещение сюжетов в новостных и других информационных программах на местном телевидении Менеджер по рекламе в течение года 44 5 Размещение рекламных объявлений в газетах Менеджер по рекламе в течение года 28 6 Разработка рекламного слогана для проведения рекламной кампании и оценка его восприятия Менеджер по рекламе в течение года 22,8 7 Всего, тыс. руб. - - 147,6
Таким образом, основные рекламные мероприятия планируются в 3 квартале 2008 года, когда покупательский спрос должен снизиться по причине отпусков, поэтому стимулирование спроса должно дать очевидный экономический эффект именно в данный период. Ответственные за исполнение плана рекламных мероприятий назначены менеджер по рекламе и участники промоакций.
Таким образом, при соблюдении перечисленных этапов планирования рекламной кампании ООО «Анастасия» будет не только стимулироваться сбыт продукции, но и на отечественном рынке, наконец, появится сильный бренд.
Рекомендуется проведение мониторинговых исследований с целью отслеживания динамики потребностей покупателей.
Вывод
Проанализировав российский рынок CRM-систем, мной были составлены и предложены краткие характеристики основных предложений в каждом из выделенных сегментов, на основании чего был осуществлен выбор наиболее подходящего для исследуемой организации продукта (программное обеспечение Sales ExpertII) и далее дано его краткое описание.
Резюмируя подготовительную часть, были оценtys возможные риски и потери от внедрения CRM-системы, способы их снижения и решения.
В заключение части дипломной работы были определены затраты на внедрение системы, определил источники экономического эффекта и на основании данных пилотного проекта внедрения системы рассчитал предполагаемый годовой экономический эффект от внедрения CRM-системы Sales Expert II в организации ООО «Анастасия». Подводя итог, предложениям сделанным в третьей главе дипломной работы, можно с уверенностью утверждать, что предложенное инвестирование в CRM-систему будет рентабельным, даст положительный экономический эффект для ООО «Анастасия» и в итоге приведет к эффективному управлению взаимоотношениями с клиентами и, следовательно, повышению лояльности клиентов.
Второе решение направлено на стимулирование сбыта продукции.
Мной были предложены рекомендации по улучшению сбыта продукции:
1.Целесообразно дополнить существующие способы рекламной деятельности предприятия радио - и Интернет - рекламой.
2.По возможности расширить ассортимент товаров магазина и отразить это в рекламе.
3.Сделать более наглядным объявление о режиме работы магазинов, т.к. некоторые покупатели оказались неверно информированы.
4.Обратить внимание на грамотное планирование рекламной кампании.
Рекомендуется проведение мониторинговых исследований с целью отслеживания динамики потребностей покупателей.
Есть еще много мероприятий способствующих оздоровлению, возрождению предприятия. К этому сейчас и стремится высшее руководство ООО «Анастасия», так как в условиях перехода Российской экономики к рынку на предприятиях должны совмещаться опыт, новые технологии и новые знания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Предприятие может строить свое управление исходя из разных концепций – финансовой, просчитывая наиболее оптимальные сферы расходов и инвестиций; конкурентной, вытесняя любыми способами конкурента с рынка; товарной, улучшая качественные показатели своей продукции, и др. однако в настоящее время, по многочисленным исследованиям ученых и практических подтверждений работающих предприятий, наибольший эффект в управлении дает маркетинговая концепция, ориентированная на выяснение и удовлетворение запросов потребителей определенного целевого рынка.
В основу управления маркетинговой деятельностью на предприятии входят: планирование маркетинговой деятельности, организационное построение служб маркетинга предприятия, реализация намеченных маркетинговых решений, оценка их результативности, контроль и корректировка.
Сложившаяся экономическая ситуация вынуждает российские предприятия начинать использовать маркетинговую информацию при формировании планов производства для предприятий-производиетлей и планов закупки и реализации для предприятий, работающим в сфере торговли, таким как ООО «Анастасия». Последовательная реализация методики маркетингового планирования задает условия для перехода на маркетинговые принципы управления.
Маркетинг – новая философия управления предприятием. Главное в маркетинге – двуединый и взаимодополняющий подход. С одной стороны, это тщательное и всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей, ориентация на них производства, адресности выпускаемой продукции. С другой – активное воздействие на рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений, а главное наиболее полное удовлетворение запросов покупателей.
Практическая часть настоящей дипломной работы начинается с краткой характеристики исследуемой организации, описания её организационной структуры и бизнес-целей. Для достижения поставленных в рамках данной дипломной работы целей и задач, был составлен план практической исследовательской работы в организации ООО «Анастасия». План включал в себя этапы анализа существующих процессов взаимоотношений с клиентами, моделирования оптимальных процессов, выявления проблем за счет сравнения реального и смоделированного бизнес-процессов, разработки кратких практических рекомендаций по совершенствованию системы работы с клиентами.
Исследовательская часть настоящей работы, описывает существующие бизнес-процессы с привязкой к исследуемым подразделениям компании. На основании полученных исследовательских данных, автор определил самое показательное подразделение системы взаимоотношений с клиентами ООО «Анастасия», в котором присутствовало бы максимум типов операций взаимоотношений с клиентами, представленных в исследуемой компании. В результате практического исследования, автор выявил, что таким подразделением является «отдел продаж», выполняющий, в той или иной степени, всю номенклатуру операций связанных с взаимоотношениями с клиентами. Соответственно проблемы отдела продаж и рекомендации по их устранению применимы, не только для него, но и для других подразделений исследуемой компании. Данный практический вывод подтверждается и самой организацией. Так ООО «Анастасия» своими внутренними документами определяет каждого из сотрудников организации, как персону, несущую ответственность за удовлетворенность клиента, но конечная и финальная ответственность за удовлетворенность клиента лежит на сотрудниках отдела продаж.
В рамках реализации намеченного плана исследования, автором был смоделирован оптимальный бизнес-процесс отдела продаж, определены его этапы и контрольные параметры, и проведен сравнительный анализ реального и смоделированного бизнес-процессов. Сравнительный анализ показал, что реальный и смоделированный бизнес-процессы в целом совпадают, что позволяет сделать вывод о наличии CRM-идеологии в исследуемой организации. Однако, у них существуют и различия, которые и являются причинами выявленных в рамках практического исследования проблем. Итоги сравнительного анализа представлены в сводной таблице. В целом же анализ выявленных проблем показал, что для эффективной работы ООО «Анастасия» необходим инструмент, который позволил бы обеспечить получение информации о взаимоотношениях с клиентами, ее хранение, обработку и анализ.
Для обеспечения анализа системы маркетинга на предприятии и увеличения эффективности управления автор проанализировал исследуемую организацию в соответствии с треугольной моделью маркетинга услуг Ф.Котлера в разрезе «4P». Теоретические основы данной модели были приведены в первой главе настоящей дипломной работы, а результаты анализа представлены в соответствующей таблице .
Рассмотрев возможности ООО «Анастасия», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.
Так как компания работает на быстрорастущем рынке с высоким уровнем конкуренции, то для нее наилучшей будет концентрированная стратегия, нацеленная на развитие продукта и рынка, предполагающая решение задачи роста за счет продажи новых моделей продукта и диверсификации дилерской сети. В рамках этой стратегии и возникает большинство наиболее осмысленных и влекущих за собой маркетинговых решений, связанных с проведением рекламной кампании по поводу выхода на рынок нового товара фирмы. В целях осуществления данной стратегии предполагается использовать дифференциацию продукта (реализацию разнообразного продукта), в зависимости от вкусов и пожеланий потребителей. В настоящее время эти стратегии получают все большее и большее развитие и сейчас оперировать на рынке, не используя эти стратегии, достаточно сложно, если продавец хочет занимать на нем выгодные позиции.
В заключительной главе настоящей работы мной предложены два комплексных решения. Первое из них посвящено автоматизации внутренних процессов. А второе - разработке эффективных мероприятий по стимулированию сбыта продукции ООО «Анастасия»
Был проанализирован российский рынок CRM-систем, составлены и предложены краткие характеристики основных предложений в каждом из выделенных сегментов. На основании определенных ранее требований и в соответствии с запланированным бюджетом мной был предложен продукт (программное обеспечение Sales ExpertII) и дано его краткое описание. Резюмируя подготовительную часть, были определены затраты на внедрение системы, источники экономического эффекта. На основании данных пилотного проекта внедрения системы рассчитал предполагаемый годовой экономический эффект от внедрения CRM-системы Sales Expert II в организации ООО «Анастасия».
Представленные мной в настоящей дипломной работе расчеты показывают, что за счет грамотного выбора и внедрения CRM-системы ЗАО «Бенталинк» без увеличения штата может увеличить объем продаж на 44% за счет источников экономического эффекта.
Годовой экономический эффект от внедрения CRM-системы Sales Expert II составил 94 184 долларов США, что при сумме инвестиций в CRM-систему равной 6 400$ дает показатель рентабельности инвестиций равный 1471% (на основе расчётов проведённых в заключительной части дипломного проекта)
Поэтому, предлагаемое внедрение CRM системы оказывает обширный эффект на коммерческую деятельность организации, который выражается:
1. В экономии временных затрат сотрудников Отделов продаж на обслуживание одного клиента.
2. В повышении лояльности клиента, за счет целенаправленного и осмысленного воздействия с учетом имеющейся в CRM системе информации.
3. В сокращении затрат на маркетинговые исследования.
Итак, клиент-ориентированный подход может быть реализован лишь при условии управления и синхронизации взаимодействия с клиентом во всех точках соприкосновения - при прямом контакте через менеджеров продаж, с помощью CRM-технологий, а также через партнерские и дилерские сети, т.е. через единую электронную систему. Такая система позволяет компании поддерживать полноценный непрерывный диалог с клиентом, понимать клиента и учитывать историю его запросов в любой точке контакта с тем, чтобы клиент чувствовал, что к нему относятся с максимально возможным вниманием. И в результате, удовлетворяя клиента лучше, чем это делает конкурент, компания получает лучшие финансовые результаты.
Мной были предложены рекомендации по улучшению сбыта продукции:
1.Целесообразно дополнить существующие способы рекламной деятельности предприятия радио - и Интернет - рекламой.
2.По возможности расширить ассортимент товаров магазина и отразить это в рекламе.
3.Сделать более наглядным объявление о режиме работы магазинов, т.к. некоторые покупатели оказались неверно информированы.
4.Обратить внимание на грамотное планирование рекламной кампании. Рекомендуется проведение мониторинговых исследований с целью отслеживания динамики потребностей покупателей.
Основные рекламные мероприятия планируются в 3 квартале 2008 года, когда покупательский спрос должен снизиться по причине отпусков, поэтому стимулирование спроса должно дать очевидный экономический эффект именно в данный период. Ответственные за исполнение плана рекламных мероприятий назначены менеджер по рекламе и участники промоакций.
Поэтому ООО «Анастасия» прибегает к стимулированию сбыта, как к средству, которое может эффективно поддержать сбытовую деятельность компании на современном этапе её развития.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Аренков И. А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики - СПб.: СПбУЭФ, 2003. - 250с.
Астафьев Л.В. Стратегическое планирование в условиях конкуренции. - М.: 2003. - 283 с.
Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегически