Построение эффективной структуры кадровой службы управления персоналом организации

Введение
1. Теоретические основы организации кадровой службы на предприятии
1.1 Кадровое обеспечение системы управления персоналом
1.2 Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных условиях
1.3 Деятельность кадровых служб
1.3.1 Функции кадровых служб
1.3.2 Планирование трудовых ресурсов
1.3.3 Создание резерва персонала
1.3.4 Профессиональная ориентация и адаптация
1.3.5 Оценка трудовой деятельности
1.3.6 Организация обучения кадров
2. Анализ управления кадрами на предприятии ТД «Шатура-мебель»
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Организационная структура управления
2.3 Анализ системы организации управления кадрами на предприятии
2.4 Планирование кадров ТД «Шатура-мебель»
3. Совершенствование кадровой службы на предприятии
3.1 Мероприятия по совершенствованию управления кадрами ТД «Шатура-мебель»
3.2 Стандарт планирования обучения персонала
3.3 Должностная инструкция специалиста по обучению персонала
3.4 Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию кадровой службы предприятия
Заключение
Список литературы

Уровень текучести кадров, полученный за 2006 года (26%) является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).
Целесообразно предложить компании «Шатура-мебель» следующие рекомендации по уменьшению текучести кадров: исследование заработных плат, сравнение полученных данных с данными предприятия. Пересмотр ставок там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.
Причины, по которым бы сотрудники сменили место работы разные, целесообразнее представить их в виде диаграммы (рис. 2.2).
Рис. 2.2 Причины смены работы персоналом компании «Шатура-мебель»
Так было выявлено, что 56% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 15% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты. Но следует отметить, что из числа опрошенных 52% ни ушли бы в любом случае, что говорит о достаточно хороших условиях труда, организации труда, интересной работе, и других причинах.
Свою работу считают интересной 72% персонала, и 13% считают ее интересной не в полной мере и затрудняются ответить.
Рис. 2.3 Степень удовлетворения работой
Возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников достаточна, т.к. 61% опрошенных видят такую возможности, а 39% – нет. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще (Рис.2.4).
Рис. 2.4 Поощрение руководства к карьерному росту сотрудников
Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 94% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 48% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.
2.3 Структура и функции кадровой службы
Кадровая служба как таковая в ТД «Шатура-мебель» отсутствует. Все функции кадровой службы выполняют директор и Администратор Торгового Дома.
Планирование рабочей силы является важнейшей составной частью управления кадрами. Для руководства ТД «Шатура-мебель» важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач.
Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией. Кроме того кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотиваций на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой.
Кадровые вопросы решаются в рамках общей предпринимательской деятельности. Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников.
Кадровое планирование служит также примирению интересов руководителей предприятия и трудового коллектива. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так, как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поисками квалифицированных работников).
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы :
- сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах);
- каким образом можно привлечь необходимый или сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала);
- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);
- каким образом можно использовать систематически и целенаправленно содействие развитию для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития);
- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).
При планировании численности персонала необходимо показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятия на данный момент, какова она будет через 1 год, через 5 лет, откуда будут эти специалисты, на каких условиях будут они привлечены (полная, частичная занятость), какова система оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет проходить переподготовку и повышение квалификации.
Под кадровым потенциалом обычно понимают всех работников предприятия качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи.
Потребность действующей организации в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров, показаны в предыдущем пункте дипломной работы).
Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах ТД «Шатура-мебель», делятся на 2 группы: внешние и внутренние.
К внешним относится конъюнктура рынка, структура рынка, конкуренция, социально-экономическое положение в стране.
К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда и другие. В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную.
Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспективная – более длительными сроками.
Процесс планирования в ТД «Шатура-мебель» осуществляется поэтапно:
Оценка наличных ресурсов;
Оценка будущих потребностей.
В общем, этот процесс можно изобразить на схеме, рис.2.5.
Исходными данными при планировании численности кадрового состава в ТД «Шатура-мебель» служат штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, их текучесть, бюджет рабочего времени.
Рис.2.5 Процесс планирования кадров
Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.
Планирование кадров тесно взаимосвязано с их отбором. Он осуществляется из 2-х источников: высшего и внутреннего.
Использование внешнего источника предполагает комплектование кадров извне. При этом применяются различные средства массовой информации, региональные службы занятости, обращения в учебные заведения. Большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при удовлетворении в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего источника является его экономичность. Метод отбора персонала можно изобразить на схеме, рис.2.6
Рис.2.6 Метод отбора персонала
Подбор кадров осуществляется на основе определенных методов и принципов. Для каждой должности решающим фактором будет квалификация.
Вывод по 2 главе: Итак, «Шатура-мебель» - постоянно развивающаяся Компания, стремящаяся к повышению эффективности своей деятельности, качества, количества и комплексности предоставляемых товаров и услуг, к росту числа обслуживаемых клиентов.
По динамике персонала, можно отметить, что уровень текучести кадров, полученный за 2006 года (10%) является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).
Целесообразно предложить компании такие рекомендации по уменьшению текучести кадров, как: исследование заработных плат, сравнение полученных данных с данными предприятия. Пересмотр ставок там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.
При выявлении недостатков и достоинств трудовой жизни персонала магазина, было определено, что большая часть сотрудников довольна своей работой, довольна уровнем заработной платы, видит перспективы дальнейшего карьерного роста, стремится к повышению квалификации, то есть ценит свою работу.
Планирование персонала в ТД «Шатура-мебель» фактически отсутствует.
Наем производится по объявлениям в СМИ. К услугам специализированных фирм по подбору персонала ТД «Шатура-мебель» не прибегает.
Каждая должность (профессия) штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, соответствующую ЕТКС.
Конкуренции кандидатов при подборе кадров на вакантные должности практически нет. Исключение составляют наиболее высокооплачиваемые должности. Отбор производится по данным трудовой книжки кандидата. Требование рекомендаций, характеристик с предыдущего места работы, сбор информации о кандидатах не практикуется.
Основными направлениями совершенствования подбора и найма работников могут являться развитие индивидуального подхода к кандидату, проведение тестирования при приеме на работу, применение испытательного срока, индивидуализация трудового договора в части предоставления гарантий и компенсаций, оплаты труда наиболее ценных сотрудников.
В ТД «Шатура-мебель» практически не разработаны иные, кроме материальных, способы стимулирования персонала, следствием чего, по-видимому, стала высокая текучесть вновь принятых работников.
Мероприятия по работе с кадрами должны включать :
предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
совершенствование аттестации кадров на предприятии и работы с резервом на выдвижение, повышение квалификации персонала;
предложения по структуре заработной платы и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
оценку трудовой деятельности и доведения ее до работников;
рекомендации по совершенствованию организации и условий труда;
рекомендации по совершенствованию социально психологического климата в коллективе.
По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые должны внедряться с учетом специфики данного предприятия
При анализе организационной структуры компании «Шатура-мебель» было выявлено, что построенная структура нуждается в разработке. Требуется создание кадровой службы на предприятии. Необходимо создать (ввести) новую должность – менеджера по персоналу, часть обязанностей администратора перейдет к нему, а Администратору необходимо оставить лишь те, которые относятся к контролю за персоналом в целях достижения результата продаж.
Остальные должности соответствуют требованиям данной компании, обеспечивают выполнение необходимых функции и не требует внесения изменений в их структуру.
Глава 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ ПО СОЗДАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ кадровой службы ТД «ШАТУРА-МЕБЕЛЬ»
3.1 Мероприятия по совершенствованию управления кадрами
Одной из важнейших задач данной работы является создание наиболее эффективной кадровой службы, адекватной в каждой конкретной ситуации состоянию внутренней и внешней среды организации. Поскольку как внешняя, так и внутренняя среда деятельности в силу объективных рыночных условий непременно претерпевает изменения, естественно возникает необходимость изменений организационной структуры.
Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления. И как следует из приведенной схемы на рисунке 3.1, новая структура включает в себя должность менеджера по управлению персоналом.
Рис. 3.1 Новая схема организационной структуры ТД «Шатура-мебель»
На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.
Цель введения должности: Обеспечение и контроль за постоянным соответствием количественного и качественного состава сотрудников компании «Шатура-мебель», текущим и стратегическим целям Компании.
Менеджер по персоналу должен знать:
-законодательные и нормативные правовые акты федеральных и местных органов государственной власти и управления, регламентирующие деятельности предприятия по управлению персоналом;
- законодательство о труде;
- основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;
-конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;
-основы маркетинга;
-современные концепции управления персоналом;
-основы трудовой мотивации и системы оценки персонала; 
-формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; 
-порядок разработки трудовых договоров (контрактов);
-этику делового общения;
- и иные моменты.
Из состава функций Администратора были выведены и отнесены на выполнение менеджером по персоналу такие функции, как:
- Проведение тренингов с персоналом по технологии продаж и психологии сбыта.
- Составление графиков выхода сотрудников на работу, контроль выполнения требований руководства о режиме работы в магазине.
-Учет рабочего времени менеджеров, контроль своевременного выхода их на работу.
Таким образом, необходимо установить уровень заработной платы менеджера по персоналу, при этом отразить сумму уменьшения заработной платы администратора в связи с передачей им функций менеджеру по персоналу.
Один из менеджеров по персоналу будет отвечать за организацию процесса планирования обучения персонала. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как вновь поступающие работники, так и уже работающие в организации, руководители, наставники с целью консультации по вопросам повышения собственного профессионального уровня. Создание специализированной службы или распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно для масштабов ТД «Шатура-мебель».
Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, это создаст условия для мобильности и саморегуляции работника, ускорит процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.
Методика проектирования системы планирования подготовки персонала предполагает выбор подхода к формированию системы планирования в организации с учетом ее потребностей и возможностей, созданию инфраструктуры планирования, соответствующей документации, планов внедрения программ обучения персонала.
Этап 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.
Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.
Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.
В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:
Общее представление о компании:
- цели, приоритеты, проблемы;
- традиции, нормы, стандарты;
- услуги, продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
- разнообразие видов деятельности;
- организация, структура, связи компании;
- информация о руководителях.
Политика организации:
- принципы кадровой политики;
- принципы подбора персонала;
- направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;
- содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
- правила использования различных режимов рабочего времени;
- правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
Оплата труда:
- нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
- оплата выходных, сверхурочных.
Дополнительные льготы:
- страхование, учет стажа работы;
- пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
- поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
- возможности обучения на работе;
- наличие столовой, буфетов;
- другие услуги организации для своих сотрудников.
Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
- места оказания первой медицинской помощи;
- меры предосторожности;
- предупреждение о возможных опасностях на производстве;
- правила противопожарной безопасности;
- правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
Работник и его отношения с профсоюзом:
- сроки и условия найма;
- назначения, перемещения, продвижения;
- испытательный срок;
- руководство работой;
- информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
- права и обязанности работника;
- права непосредственного руководителя;
- организации рабочих;
- постановления профсоюзов и политика компании;
- руководство и оценка исполнения работы;
- дисциплина и взыскания, оформление жадоб;
- коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
Экономические факторы:
- стоимость рабочей силы;
- стоимость оборудования;
- ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После прохождения общей программы ознакомления и подготовки работника может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:
Функции подразделения:
- цели и приоритеты, организация и структура;
- направления деятельности;
- взаимоотношения внутри подразделения.
Рабочие обязанности и ответственность:
- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
- разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
- длительность рабочего дня и расписание;
- дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
Требуемая отчетность:
- виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
- отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
Процедуры, правила, предписания:
- правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
- поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;
- гигиенические стандарты;
- охрана и проблемы, связанные с воровством;
- отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
- правила поведения на рабочем месте;
- вынос вещей из подразделения;
- контроль за нарушениями;
- перерывы (перекуры, обед);
- использование оборудования;
- контроль и оценка исполнения
Этап 3. Действенная подготовка. Для повышения эффективности действенной подготовки нового работника, ему назначается наставник, который проводит первоначальное обучение работника его обязанностям, условиям работы, особенностям рабочих моментов.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс обучения персонала, он характеризуется постепенным преодолением производственных проблем и переходом к стабильной и качественной работе.
Стандарт обучения может также предполагать тестирование новичков на предмет имеющихся знаний и навыков.
Данная методика позволяет реализовать на практике теоретические подходы, изложенные в главе 1 дипломной работы.
Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что высокая квалификация персонала и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.
Специалист по подготовке кадров имеет следующие должностные обязанности: Обеспечивает постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия в соответствии с целями и стратегией предприятия, кадровой политикой, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления, освоением новых услуг, имеющимися ресурсами и интересами работников для достижения и поддержания высокой эффективности труда по производству конкурентоспособной продукции.
Обеспечивает создание и эффективное функционирование системы непрерывного обучения всех категорий работников предприятия.
Принимает участие в разработке стратегии развития персонала предприятия, программ профессионального развития.
На основе анализа общей потребности предприятия в кадрах определенного уровня и профиля подготовки, заявок структурных подразделений, с учетом результатов аттестации и индивидуальных планов развития работников осуществляет планирование их подготовки, переподготовки и повышения квалификации, определяет направления, формы, методы и сроки обучения.
Обеспечивает заключение договоров с учреждениями профессионального образования, курсами повышения квалификации, предприятиями, в том числе зарубежными, по обучению и стажировке персонала, определение затрат на обучение, организует направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами, оформляет необходимые документы направляемым на обучение за рубеж.
Осуществляет организационно-методическое руководство, оснащение и развитие материальной базы учреждений профессионального образования и курсов повышения квалификации, входящих в структуру предприятия, внедрение в учебный процесс автоматизированных средств обучения и различных типов автоматизированных тренажерных комплексов по новой технике и новым технологическим процессам.
Организует подбор кадров преподавателей, мастеров производственного обучения, наставников молодежи и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных рабочих, в соответствии с учебными программами устанавливает режим занятий для всех видов профессионального обучения кадров.
Руководит работой по профессиональной ориентации молодежи и организации профотбора, использованию научных методов отбора контингента для обучения массовым профессиям и специальностям, осуществляет связь со службами профориентации.
Обеспечивает функционирование системы обучения молодых специалистов и рабочих на производстве, включая подготовку специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение «дней открытых дверей», церемоний поступления на работу, реализацию программ практического обучения, развитие наставничества.
Организует производственную практику студентов и учащихся.
Обеспечивает заключение трудовых соглашений с преподавателями и инструкторами производственного обучения, составление документов на оплату труда за обучение и руководство производственной практикой.
Обеспечивает контроль за систематичностью и качеством проводимых занятий, успеваемостью учащихся, соблюдением сроков обучения, выполнением учебных планов и программ, правильностью ведения установленной документации.
Разрабатывает меры по повышению профессиональной подготовки и педагогической квалификации наставников, преподавателей и инструкторов производственного обучения.
Организует работу по анализу качественных результатов обучения и его эффективности, разработке предложений по совершенствованию форм и методов обучения и повышения квалификации, мер по устранению имеющихся недостатков с учетом пожеланий работников предприятия, проходящих обучение.
Контролирует соблюдение социальных гарантий работников в период прохождения обучения (сохранение стажа, предоставление сокращенного рабочего дня, оплачиваемых отпусков и т.д.), создание необходимых условий для обучения без отрыва от производства.
Обеспечивает правильное расходование средств на обучение в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составление установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров.
Специалист по обучению персонала должен знать:
- законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по подготовке и повышению квалификации кадров;
- структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы его развития; кадровую политику и стратегию предприятия; порядок составления планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, учебных планов и программ и другой учебно-методической документации;
- организацию процесса непрерывного обучения работников;
- прогрессивные формы, методы и средства обучения;
- порядок заключения договоров с учебными заведениями и трудовых соглашений с преподавателями и наставниками;
- порядок финансирования затрат на обучение;
- методы анализа эффективности подготовки и повышения квалификации;
- организацию работы по профориентации и профотбору;
- порядок ведения учета и составления отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров;
- основы социологии, психологии и организации труда;
- основы трудового законодательства; основы экономики, организации производства и управления;
- средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила их эксплуатации;
- правила и нормы охраны труда.
Требования к квалификации специалиста по обучению персонала: Высшее профессиональное образование и стаж работы по подготовке кадров на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.
Руководство организации для данной должности выдвинуло следующие цели:
- Организация и текущее регулирование мероприятий по обучению персонала;
- Консультирование работников и должностных лиц по проблемам повышения профессионального уровня работников.
Специалист по подготовке кадров имеет право:
1. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненных ему работников.
2. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы относящиеся к вопросам деятельности подготовки кадров.
3. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в функциональные обязанности специалиста по подготовке кадров.
4. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, относящимся к производственной деятельности подготовки кадров.
Специалист по подготовке кадров несет ответственность за:
1. Результаты и эффективность производственной деятельности по подготовке кадров.
2. Не обеспечение выполнения своих функциональных обязанностей.
3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ.
4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора предприятия.
5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарным и другим правилам создающих угрозу деятельности предприятия, его работникам.
6. Не обеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины.
Выполнение должностных обязанностей предполагает обмен информацией со всеми подразделениями (таблица 3.1).
Таблица 3.1
Информационный обмен при выполнении должностных обязанностей
Получение Передача Содержание информации Форма Срок и периодичность получения Содержание информации Форма Срок и периодичность передачи 1. Уведомление о необходимости проведения обучения работников Служеб-ная записка по мере необходимости 1. План мероприятий в рамках программы обучения на год план мероприятий ежегодно – в начале года 2. Просьба о проведении обучения запрос по мере необходимости 2. Сведения об оптимизации процессов обучения новых работников рекомендации, методические материалы по мере необходимости 3. Сведения о текучести кадров отчет о текучести кадров по мере необходимости, но не реже 1 раза в квартал 3. Отчет о проделанной работе и результатах отчет по мере необходимости, но не реже 1 раза за квартал 4. Просьба о консультации от работника устная по мере необходимости 4. Ответы на вопросы работников устная/письменная по мере необходимости
Условия работы:
1. Режим работы специалиста по подготовке кадров определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.
2. В связи с производственной необходимость специалист по подготовке кадров может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).
3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности специалисту по подготовке кадров выделятся служебный автотранспорт.
Сфера деятельности и право подписи:
1. Исключительной сферой деятельности специалиста по подготовке кадров является обеспечение планирования и организации производственной деятельности по подготовке кадров.
2. Специалисту по подготовке кадров для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.
3.2 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию кадровой службы предприятия
В качестве основной меры по организации труда было предложено введение новой должности – менеджеров по управлению персоналом, необходимость, в которой обусловлена выводом ряда функций администратора и введением ряда новых функций по обучению персонала.
Для начала определим сумму оклада менеджера по персоналу, затем разработаем систему коэффициентов, стимулирующих его труд, и представим результаты в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Система оплаты труда менеджера по персоналу в ТД «Шатура-мебель»
Фиксированная часть Период Коэффициент Сумма, долл. Обозначение 1 месяц 1 800 F Премиальная часть Товары % от поступления денежных средств Обозначение Реализация товаров 0,06% Р Коэффициенты Составляющие Условия Коэффициент Обозначение Выполнение плана по реализации товара > 75% 0,8 К1 > 85% 0,9 > 95%-100% 1 > 105% 1,1 > 115% 1,2 > 125% 1 Объем возврата товара <10% 1,2 К2 <20% 1 <25% 0,8 Отчетная дисциплина Нет нарушений 1 К3 Есть нарушения 0,8 Расчет заработной платы исходя из коэффициентов: З/пл = F+Р х (К1хК2хR3)
Расчет заработной платы будет производиться на основании предложенной методики по стимулированию сотрудников в виде оплаты труда.
На наш взгляд, при назначении оклада менеджеру по персоналу в размере 800 долларов, следует вычесть 200 долларов из оклада Администратора, в связи с тем, что количество функций, выполняемых им уменьшится, и, следовательно, у Администратора торгового зала появится больше времени для выполнения оставшихся функций, непосредственно связанных с его деятельностью.
Для проектного периода расчет заработной платы менеджера по персоналу сводится к следующему:
- Оклад:
800 х 28 рублей = 22400 рублей
-Премиальная часть (для проектного года был принят план реализации товара в размере 180 000 тыс.рублей):
180 000 х 0,06% = 108 000 рублей
- Коэффициентная часть (план реализации естественно примем за 100%, то есть К1 =1;
Заработная плата менеджера по управлению персонала:
22400х12 + 108 000= 376800 рублей.
Годовой фонд заработной платы менеджера по персоналу = 376800 рублей, сумму фонда заработной платы необходимо увеличить на 26%, единый социальный налог, который с 1.01.2005 года составляет 26%.
376800 х 1,26 = 474768 рублей – ФЗП менеджера по персоналу.
474768 х 2 = 949536 рублей – для двух штатных единиц
Аналогично рассчитаем новый уровень заработной платы Администратора:
Оклад = 1200 долларов, и минус 200 долларов:
1000 х 28 = 28 000 рублей.
Премиальная часть:
180 000 х 0,12% = 216000 рублей
(для администратора рекомендовалось установить 0,12% от реализации товаров)
Коэффициентная часть – все коэффициенты равны 1.
Заработная плата Администратора:
28 000 х 12 = 336 000 рублей
ФЗП = 336000+ 216 000 = 552000 (46 тысяч в месяц)
Следовательно, уровень заработной платы администратора уменьшится на 200 долларов:
200 х 28 = 5600 рублей
Так как прежний фонд заработной платы Администратора составлял примерно 52360 рублей, и в год:
52360 х12 = 628320 рублей,
то установленный фонд :
46000х12 = 552 000 х1,26 =695520 рублей.
В среднем годовой фонд заработной платы увеличился на 853373 рубля при введении должностей менеджера по персоналу.
Однако введение этих должностей должно увеличить объем реализации по сравнению с прошедшим годом на 85150 тысяч рублей (180000-94850) или на 89%, что выше показателя предыдущего года на 22% и достаточно положительно характеризует решение компании введение в должность менеджеров по персоналу.
Заключение
Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.
Под «управлением персоналом» понимается воздействие организации, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер, на процесс формирования качественных и количественных характеристик персонала, с целью достижения экономической и социальной эффективности.
Система управления персоналом традиционно определяется как целостная система управления кадровым направлением деятельности предприятия, ориентированная на решение трех стратегических задач:
оперативное и полное удовлетворение потребностей предприятия в трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалификации;
формирование и поддержание комплекса организационных, экономических, а также социально-психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению работниками возложенных на них функций;
обеспечение необходимого уровня взаимосвязи (точнее, взаимоподдержки) между управлением персоналом и другими направлениями менеджмента организации.
Для максимального использования потенциала сотрудников организации управление персоналом должно стать частью организационной стратегии предприятия, при этом основной ее частью. Система управления персоналом должна обеспечить достижение предприятием перспективных целей развития и создать систему оценки (показателей) степени реализации этих целей. Таким образом, актуальна задача создания путем проектирования такой управленческой модели, которая позволила бы повысить эффективность управления персоналом организации. В условиях становления рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами.
Проблемы подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду важных причин приобретает ныне особую актуальность. Во-первых, здесь сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей силы. Современное производство предъявляет всё более жёсткие требования к профе