Стратегическое планирование в малом бизнесе

Введение
1 Стратегия планирования малых предприятий
2 Особенности стратегии роста малых фирм
3 Методологические подходы к формированию стратегии развития малого предприятия
4 Модели роста компаний
5 Матрицы стратегического выбора. Анализ среды организации
Заключение
Список использованной литературы

Успех приводит к кризису лидерства (основатель бизнеса не справляется с проблемой роста) Фаза 2
Управление (формализация и построение структур и систем управления) Построение формальных управленческих систем: организационная структура, системы отчетности и контроля, стандартизация бизнес-процессов, процедур и правил, установление более формальных связей, развитие управленческих кадров. Успех ведет к кризису автономии (кризис управления) Фаза 3
Делегирование Возникает необходимость в децентрализации функций, делегировании полномочий. Создаются центры прибыли, система мотивации основана на результатах работы, централизованное управление сосредоточено на выработке стратегии. Успех ведет к частичной потере контроля Фаза 4
Координация Внедрение процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций, технические функции (логистика, автоматизация), а также PR смещаются к центру. Успех ведет к кризису бюрократии (люди теряют предпринимательский и творческий интерес) Фаза 5
Сотрудничество Создание структуры на основе самостоятельных бизнес-единиц, перераспределение функций и ролей между подразделениями и центром. Возникают повышенные требования к менеджерам, мотивация ориентирована на конечный результат.
Фаза 3: рост путем делегирования.
Хотя есть потребность в делегировании, часто менеджеры, назначенные на ранней стадии, не являются достаточно квалифицированными для его использования, или лидер не хочет делегиро-ать полномочия. Когда делегирование произошло, могут возникать проблемы децентрализации
Фаза 4: рост путем координации и фаза 5: сотрудничество. Этим последним стадиям в модели Грейнера уделено меньше внимания, по-видимому, потому что фирмы уже не являются малыми. Он советует: «Не пытайтесь перепрыгнуть через фазу; каждая фаза несет возможности и имеет силы для особых ситуаций». Грсйнер утверждает, что рост требует большего количества персонала, более опытных специалистов, высококвалифицированного менеджмента, чтобы координировать деятельность большей фирмы, и что владелец-менеджер не очень склонен быть вовлеченным в эту деятельность. Часто имеет место кризис, если, как это обычно бывает, владелец-менеджер не хочет шагать «в стороне», или действует как менеджер большей фирмы. Первый выбор, связанный с развитием, заключается в выборе сильного менеджера, который введет систему и структуру менеджмента.
Модель Черчилля и Льюиса также подразумевает ряд стадий роста фирмы: становление-выживание, успех-свобода, успех-рост, взлет, зрелость ресурсов (рисунок 7).
На первой стадии главным является завоевание достаточного количества заказчиков и поставка им товаров и услуг в объемах, достаточных для выживания. На второй стадии организация демонстрирует, что она жизнеспособна, однако продолжающаяся борьба за выживание будет влиять на взаимоотношения между оборотом фирмы и расходами. Для финансового роста необходимо превышение доходов. Стадия 3 подразумевает расширение и перераспределение ресурсов и системы для роста. Теперь требуется специфическая менеджмент-экспертиза, и обычно подразумевается набор профессиональных менеджеров.
Рисунок 7 - Модель стадий роста Черчилля и Льюис
Модель стадий роста Скотта и Брюса также предполагает, что все малые фирмы проходят через похожие фазы. Их точка зрения такова, что первый кризис роста будет происходить по одной из следующих причин, действующих по отдельности или в комбинации:
-упор на прибыли, а не на выживании;
-административные требования;
- увеличение деятельности и спроса со временем.
Второй кризис наступает от чрезмерного развития торговой деятельности, увеличившихся сложности и объема каналов распределения, требуемых для роста, и более высоких требований к менеджерской информации. Третий кризис происходит от врастания в прибыльный структурированный бизнес. Кризис, вероятно, происходит либо от появления большого количества конкурентов на Рьшке, привлеченных ростом рынка и малых фирм внутри него, из-за необходимости расширения деятельности на новых и производства новых продуктов. Четвертый кризис подобен кризису автономии Грейнера. Он подразумевает более эффектный менеджмент.
Основный вывод, который вытекает из рассмотренных моделей, заключается в том, что рост компании потребует введения более эффективного менеджмента по мере того, как окружение, в котором он функционирует, становится все более сложным, и перемещаются от выживания к расширению. В противном не избежать кризисов менеджмента.
5 Матрицы стратегического выбора. Анализ среды организации (SWOT-анализ)
Удобным средством, позволяющим обеспечить одновременное изучение внутренней и внешней среды организации является SWOT- анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает система управления организацией по сравнению со своими конкурентами.
Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Для установления связей между вышеперечисленными факторами составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).
В отношении тех пар, которые находятся на поле «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предлагать использование силы организации для устранения угроз.
Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить над ней угрозу
Пример. Таблица 3 - Матрица SWOT нового высокотехнологичного кирпичного завода
Для более обоснованного формирования рыночной стратегии необходимо оценить вероятности использования возможностей и осуществления угроз.
Допустим, по результатам оценки, сделанной экспертами из числа управленцев кирпичного завода, вероятности распределилась следующим образом.
Возможности:
способность выйти на новые сегменты рынка - 0,6;
ослабление позиций фирм конкурентов - 0,1;
способность использовать технологическое ноу-хау в новых видах продукции - 0,3.
Угрозы:медленный рост рынка - 0,2; высокая инфляция - 0,1;высокая зависимость от снижения спроса покупателей - 0,5. 4) неурегулированность организационно-правовой формы – 0,2.
На основе этих оценок можно сформулировать следующие приоритеты мероприятий в рамках сформированных рыночных стратегий:
создание маркетинговой службы;
разработка стратегии расширения рынка.
Матрица И. Ансоффа
Матрица И. Ансоффа показывает вероятное расположение существующего и нового продуктов относительно существующего и нового рынков сбыта (рисунок 8). Согласно Ансоффу, руководство фирмы должно осуществлять выбор из четырех возможных вариантов поведения на рынке - проникновение на рынок, развитие рынка, разработка продукта, диверсификация - в зависимости от степени насыщенности рынка, этапа жизненного цикла продукта, возможностей предприятия обновлять ассортимент продукции, совершенствовать технологию производства и осуществлять инвестиции.
Стратегия проникновения на рынок наиболее эффективна на этапе роста жизненного цикла продукта, когда рынок не насыщен. Фирма должна стремиться получить сравнительные конкурентные преимущества в области ценовой политики и развития сбытовой сети, привлекая к продукту внимание тех потребителей, которые ранее не пользовались ее продукцией
Рисунок 8 - Матрица И. Ансоффа
Стратегия развития рынка целесообразна на этапе внедрения жизненного цикла продукта, когда фирма стремится расширить традиционный рынок сбыта, выходя на новые регионы сбыта и предлагая его новым потребителям.
Стратегия разработки товара наиболее эффективна при наличии у фирмы возможности предоставлять потребителям различные модификации продукта (услуги), когда у нее уже есть круг постоянных клиентов, что имеет место на этапе зрелости жизненного цикла продукта.
Стратегия диверсификации предполагает разработку и продвижение нового продукта на новом рынке и применяется для того, чтобы фирма не зависела от одного продукта и его модификаций, что принципиально важно на этапе зрелости жизненного цикла Данного продукта.
Модель ADL/LC
Модель ADL/LC была разработана известной консалтинговой Компанией Артур Д. Литтл как инструмент анализа портфельной стратегии для диверсификации деятельности многоотраслевой компании. Матрица ADL состоит из 20 ячеек, представляющих сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла продукта и 5 конкурентных позиций (рисунок 9)
Рисунок 9 - Матрица жизненного цикла отрасли модель ADL/LC
Модель ADL/LC может применяться для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, выбора конкретных стратегий компании для балансировки своего бизнес-портфеля, демонстрации финансового вклада конкретного бизнеса в корпоративный портфель.
Заключение
Так, проведя анализ работы, можно отметить, что стратегические решения обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и ведут за собой долговременные и необратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегического уровня принятия решений используются две характеристики - необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что принятие стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий.
Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования и изменения потенциала, можно отнести к стратегическим.
Стратегическое планирование состоит в определении миссии и постановке целей развития, формулировке стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ.
Необходимость стратегического управления, сущность и структура стратегического плана являются общими для крупных, средних и малых предприятий, разные масштабы деятельности обусловливают особенности разработки и реализации стратегии роста.
Таким образом, можно выделить две основные формы поведения малых фирм, обеспечивающие их долгосрочное устойчивое развитие.
Первая форма поведения мелкой компании состоит в сотрудничестве с крупным предприятием или объединениями. Последнее десятилетие характеризуется альянсами и партнерскими отношениями предприятий различных размеров в различных отраслях. Эта тенденция продиктована все увеличивающейся необходимостью укрепления конкурентоспособности фирм и дополнения их собственных стратегических инициатив. Ужесточающаяся внутриотраслевая конкуренция требует более многообразных и обширных знаний, навыков, ресурсов, технологической экспертизы и конкурентного потенциала, которые могут быть вне возможностей одной фирмы.
Вторая форма поведения малых фирм предполагает выбор таких сфер деятельности, в которых минимальный эффективный размер предприятий очень невелик. Такая ситуация часто складывается в некоторых отраслях промышленности, в торговле и бытовом обслуживании. В рамках данной линии поведения малые фирмы для повышения их выживаемости должны обеспечивать разработку новых стратегий, направленных на удовлетворение современных требований. Такая стратегия должна быть направлена на: изучение положительного опыта конкуренции; исследование новых рынков; рекламу; разработку и изготовление новых продуктов и предоставление новых услуг; уменьшение потерь от изменения цен; введение новых технологий; капиталовложения в новые машины и оборудование; улучшение организации труда и структуры зарплаты; обучение и подготовку персонала; разработку конкретных бизнес-планов для развития новых производств.
Список использованной литературы
Акимов О.Ю. Малый и средний бизнес: эволюция понятий, рыночная среда, проблемы развития. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 138 с.
Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство. – М.: «Дашков и Ко», 2005. – 262 с.
Васильева Е.Е. Проблемы малого предпринимательства. Механизмы развития малого предпринимательства в России. Аналитический сборник. Академия менеджмента и рынка. – М.:ИНФРА-М, 2006. – 193 с.
Власов В.С. Проблемы развития малого предпринимательства в России.. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 201с.
Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия.- М.: Финансы и статистика, 2006. – 285 с.
Лапуста М. Г. Предпринимательство.– М.: ИНФРА-М, 2005. – 224 с.
Лапуста М.Г., Старостин Ю.П. Малое предпринимательство. – М.:ИНФРА-М,2006. – 162с.
Малый бизнес. Организация, экономика, управление: Учеб. пособие для вузов /Под. Ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандвра.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 271 с.
Платоненко В.Е. Малое предпринимательство: перспективы и пути развития.– М.: ИНФРА-М, 2005 – 365 с.
Райзберг Б.А.Курс экономики. - М.:ИНФРА-М, 2005г. – 244 с.
Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство. – М.: «Дашков и Ко», 2005. – 262 с.
Власов В.С. Проблемы развития малого предпринимательства в России.-М.:Финансы и статистика,2005.-201с.
Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство. – М.: «Дашков и Ко», 2005. – 262 с.
Власов В.С. Проблемы развития малого предпринимательства в России.-М.:Финансы и статистика,2005.-201с.
Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство. – М.: «Дашков и Ко», 2005. – 262 с.
Платоненко В.Е. Малое предпринимательство: перспективы и пути развития.– М.: ИНФРА-М, 2005 – 365 с.
Платоненко В.Е. Малое предпринимательство: перспективы и пути развития.– М.: ИНФРА-М, 2005 – 365 с.
Платоненко В.Е. Малое предпринимательство: перспективы и пути развития.– М.: ИНФРА-М, 2005 – 365 с.
Власов В.С. Проблемы развития малого предпринимательства в России.-М.:Финансы и статистика,2005.-201с.
Власов В.С. Проблемы развития малого предпринимательства в России.-М.:Финансы и статистика,2005.-201с.
Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство. – М.: «Дашков и Ко», 2005. – 262 с.
Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство. – М.: «Дашков и Ко», 2005. – 262 с.
Платоненко В.Е. Малое предпринимательство: перспективы и пути развития.– М.: ИНФРА-М, 2005 – 365 с.
Платоненко В.Е. Малое предпринимательство: перспективы и пути развития.– М.: ИНФРА-М, 2005 – 365 с.
32