Методы обоснования стратегических решений

СОДЕРЖАНИЕ:
Введение
1 Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач
2 Управление по сильным и слабым сигналам
3 Управление в условиях стратегических неожиданностей
4 Управление стратегическим набором
5 Управление стратегическими задачами
6 Управление в условиях спонтанных изменений
Заключение
Список использованной литературы

Предложенные выше методические подходы к выявлению стратегических задач помогают сократить их список, выявив наиболее приоритетные направления в рамках сложившейся внутриорганизационной ситуации и имеющегося ресурсного потенциала.
Таблица 3 - Анализ последствий изменений внешней среды организации
Рисунок 11 - Типы стратегических задач
Как правило, обязанности при решении стратегических задач в фирме распределяются между несколькими группами: штабом, общим руководством и функциональными подразделениями. Взаимосвязь и распределение обязанностей иллюстрирует рисунке 12.
Под штабом понимается группа работников, в обязанности которых входит: изучение динамики внешней среды, выявление стратегических задач, их первичная оценка и т. п. Общее руководство выполняет оценку важности стратегических задач, составляет их список, а также распределяет полномочия по их решению Проектным и функциональным службам предоставлено право заняться решением стратегических задач в рамках своих подразделений
Рисунок 12 - Распределение обязанностей при решении стратегических задач
организации
6 Управление в условиях спонтанных изменений
В настоящее время спонтанные изменения становятся все более частыми и влекут за собой нежелательные последствия для организации. Поэтому управление переходными процессами становится неотъемлемой частью стратегического планирования и управления.
В современной экономической литературе выделяются четыре методических подхода к реагированию на проблему спонтанных изменений.
Принудительный метод проведения изменений.
Адаптивные изменения.
Управление кризисной ситуацией.
Управление сопротивлением.
В таблице 4 представлен сравнительный анализ названых выше подходов.
Таблица 4 - Сравнительный анализ методов внедрения изменений
Метод Условия применения Преимущества Недостатки Принудительный Большая срочность Быстрота изменений Большое сопротивление Адаптивный Небольшая срочность Слабое сопротивление Медленность применения Кризисный Угроза существованию компании Слабое сопротивление •Жесткий дефицит времени
• Риск неудачи Управление сопротивлением •Средняя срочность
• Периодическая спонтанность •Слабое сопротивление
•Подгонка к нужному моменту •Комплексное изменение компетенции Сложность применения Принудительный метод проведения изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Принудительное изменение - это достаточно дорогостоящий процесс, но при этом дающий определенное преимущество во времени стратегического реагирования. Данный метод оправдан при наличии острой нехватки времени для незамедлительной реакции на происходящие изменения
Существует ряд трудностей при использовании данного метода, к числу основных из них следует отнести:
неспособность организации предвидеть источники и силу сопротивления. Поэтому возникает замешательство, которое увеличивает расходы и время на реакцию реагирования;
неспособность установить первопричину;
преждевременные структурные перемены;
игнорирование указаний по внедрению;
непонимание необходимости создания нового управленческогопотенциала;
снижение качества стратегических решений.
Принудительные изменения могут быть эффективнее, если перед началом процесса перемен провести опрос работников организации, выявить потенциальные источники сопротивления или поддержки.
Метод адаптивных изменений представляет собой постепенные незначительные перемены, которые длительное время оказывают влияние на основные критерии организации (структуру предприятия, распределение управленческих полномочий, компетентность персонала и т. п.). В экономической литературе такие изменения иногда называют организационной адаптацией. Метод адаптивных изменений обычно протекает путем проб и ошибок и является реакцией на происходящие организационные изменения. Изменения осуществляются в течение длительного периода времени, возникающие при этом конфликты решаются компромиссными путями.
Положительный момент данных изменений в том, что проходит он медленно и достаточно безболезненно для организации. Но изменения должны быть подкреплены мотивацией (повышение компетентности рабочего персонала, наращивание управленческого потенциала и т. п.).
Управление кризисной ситуацией применяется при нехватке времени реагирования на угрожающие существованию организации изменения внешней среды. Когда нехватка времени нарастает, основной задачей руководства становится борьба с сопротивлением, а меры, принимаемые по его предотвращению, должны быть эффективными и быстрыми.
В тех случаях, когда возникновение кризиса неизбежно, управляющие компании должны предпринять следующие меры:
убедить высшее руководство применить предупредительные меры;
выработать меры быстрого реагирования, когда кризис наступит;
спроецировать будущую ситуацию и разработать несколько альтернативных вариантов реагирования на нее в различных случаях.
Данные меры помогут предприятию увеличивать шансы на выход компании из кризиса.
Управление сопротивлением - это промежуточный подход, реализуемый в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Он применяется в том случае, когда есть время на реагирование. Продолжительность применения данного метода должна укладываться в имеющиеся у организации сроки. С нарастанием срочности данный метод должен быть преобразован в принудительный, а с уменьшением срочности - в адаптивный. Метод управления сопротивлением в обычных условиях считается достаточно эффективным и включает в себя следующую последовательность действий.
1. Создание базы предпосылок, обеспечивающих баланс междудействующими силами и силами сопротивления, необходимойдля начала осуществления изменений. Создание такой базы предусматривает:
диагностирование стратегических задач и оценку их срочности;
поведенческий анализ персонала (как работники могут реагировать на изменения организационной культуры, распределение полномочий в организации);
уменьшение сопротивления и создание положительного настроя как основы для успешного внедрения изменений;
формирование плана мероприятий для устранения проанализированных проблем.
2. Разработка модульного плана изменений, который предполагает:
формирование позитивного отношения работников к предполагаемым изменениям, которое должно начинаться одновременно с процессом планирования;
организацию внедрения спланированных изменений в короткие сроки. Эти требования могут быть легко применимы, если процесс планирования будет представлен в модульном виде (таблица 5).
Таблица 5 - Модули планирования изменений
Модули планирования Необходимые навыки • Создание базы предпосылок •Анализ культуры
•Анализ баланса власти и влияния
•Диагностика стратегии
•Общее планирование • Анализ перспектив •Выделение стратегических зон хозяйствования
•Анализ перспектив роста
•Выявление дестабилизирующих событий • Целеполагание •Определение целей участников
• Оценка распределения сил •Оценка ресурсного потенциала •Анализ финансового состояния
•Анализ кадрового потенциала
•Анализ и проверка сырьевой базы •Выбор конкурентной позиции •Анализ ключевых факторов успеха
• Определение позиции в конкуренции •Сбалансирование портфеля СЗХ •Выравнивание жизненных циклов
•Анализ гибкости
•Анализ синергизма •Выбор курса развития •Анализ дефицита
•Оценка возможностей
•Планирование интеграции
•Потребности мощностей
•Поиск методов развития •Потребность организации в квалифицированном персонале •Анализ стратегической позиции
•Использование квалифицированных кадров •Создание управленческого потенциала компании •Система планирования
•Процедура решения задач
•Организационная структура.
•Система поощрения
•Управление проектами
•Информационная система • Система реагирования •Выбор систему управления проблемами. •Анализ воздействия (срочности) •Возможные поведенческие изменения •Развитие нового образа мышления
•Изменение культуры организации
•Управление сопротивлением
•Институционализация нового типа поведения
Программа внедрения каждого модуля состоит из двух частей:
обучения, позволяющего всем участникам овладеть необходимыми навыками для внедрения стратегии;
планирования необходимых действий и применения приобретенных знаний на практике.
Модульная структура планирования включает в себя: применение стратегического анализа; выбор последовательности модулей; обучение в начале каждого модуля и принятие решений в конце каждого модуля.
Обеспечение внедрения планов, которое предусматривает создание системы ответственности персонала, задействованного в принятии и реализации решений.
Процесс планирования направлен на решение поставленных задач в процессе стратегического анализа.
В методе управления сопротивлением в конце каждого модуля определяются действия, необходимые для реализации поставленных целей и задач. Метод управления сопротивлением имеет ряд положительных моментов, таких как:
• распределение решений в течение времени позволяет равномерно распределить нагрузку персонала;
раннее внедрение программ дает возможность рассредоточитьнагрузку, связанную с внедрением;
внедрение идет параллельно с планированием, что дает возможность обеспечить обратную связь;
• раннее внедрение стратегических решений дает возможность контроля над процессом стратегического планирования.
Среди недостатков данного метода можно выделить следующие:
дополнительная нагрузка на управленческий и рабочий персонал;
повышенная сложность всего процесса.
Организация могут осуществлять спонтанные изменения в следующей последовательности.
Выявление расхождения между управленческой компетенциейи уровнем, который необходим для реализации и поддержкиизменений.
Определение времени воздействия изменений на предприятиедля принятия мер по их устранению, исходя из скорости распространения изменений и вероятной динамики конкуренции. Исходя из проведенного анализа и сравнения имеющихся сил и сил сопротивления, определение максимального и минимального сопротивления, при преодолении выявленных предпосылок.
Определение времени для принятия ответных мер и времениадаптивной реакции.
Проведение сравнения максимального и минимального сопротивления с целью определения сил для применения адаптивного метода.
При недостаточности сил и возможности наступления кризиса -проведение подготовительных мероприятий, определенных длякризисной ситуации.
Если сил недостаточно, но ситуация не является критической -применение вспомогательных мер для достижения необходимого минимального уровня, обеспечивающего внедрение изменений.
Заключение
Проведя анализ методов стратегических решений можно сказать, что в современных условиях хозяйствования при постоянно нарастающей нестабильности внешней окружающей деловой среды предприятия вынуждены разрабатывать и внедрять все более сложные и детализированные системы управления. На сегодняшний день в теории и практике стратегического управления четко оформилось два основных типа таких систем. Система определения позиций и система своевременного реагирования на происходящие изменения. Причем каждый из этих типов имеет определенные разновидности
К настоящему времени наиболее разработанными для практического применения на предприятии являются такие методы стратегического управления, как: управление посредством выбора стратегических позиций; управление на основе ранжирования стратегических задач (планирование своевременных решений); управление по слабым и сильным сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей; управление стратегическим набором; управление стратегическими задачами; управление в условиях спонтанных изменений.
Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, а также конкретные условия применения.
Список использованной литературы
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией Пер.с англ.-М.: ИНФРА-М-Премьер, 2005.-268 с.
Виханский О.С. Менеджмент -М.: Экономистъ, 2005.-527 c.
Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.: "ЮНИТИ","Банки и биржи", 2005.-349с.
Глухов В.В. Основы менеджмента.-СПб.: Спец.лит., 2006.-326 с.
Гончаров В.И. Менеджмент. -Минск: Мисанта, 2006.-623 c.
Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом. -Ростов н/Д:Феникс, 2005.-346 c.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. -М.: Новое знание, 2005.-336 c.
Менеджмент организации. Под ред. Румянцевой З.П. -М.: ИНФРА-М, 2006-432 с.
Мескон.М. "Основы менеджмента".- М.: Дело. 1992г.-702с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией-М.: ИНФРА-М,2005.-303 с.
Практикум по теории управления / В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицкий, Г.В. Воронцова.-М.: Финансы и статистика, 2005.-271 c.
Управление организацией / Г.Л.Азоев, В.П.Баранчеев, В.Н. Гунин, Поршнев А.Г.. -М.: ИНФРА-М, 2005.-668 с.
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2006.-304 с.
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2006.-304 с.
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2006.-304 с.
Менеджмент организации. Под ред. Румянцевой З.П. -М.: ИНФРА-М, 2006-432 с.
Виханский О.С. Менеджмент -М.: Экономистъ, 2005.-527 c.
Менеджмент организации. Под ред. Румянцевой З.П. -М.: ИНФРА-М, 2006-432 с.
Менеджмент организации. Под ред. Румянцевой З.П. -М.: ИНФРА-М, 2006-432 с.
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2006.-304 с.
Виханский О.С. Менеджмент -М.: Экономистъ, 2005.-527 c.
Менеджмент организации. Под ред. Румянцевой З.П. -М.: ИНФРА-М, 2006-432 с.
Виханский О.С. Менеджмент -М.: Экономистъ, 2005.-527 c.
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2006.-304 с.
Менеджмент организации. Под ред. Румянцевой З.П. -М.: ИНФРА-М, 2006-432 с.
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2006.-304 с.
Виханский О.С. Менеджмент -М.: Экономистъ, 2005.-527 c.
Менеджмент организации. Под ред. Румянцевой З.П. -М.: ИНФРА-М, 2006-432 с.
Виханский О.С. Менеджмент -М.: Экономистъ, 2005.-527 c.
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2006.-304 с.
Менеджмент организации. Под ред. Румянцевой З.П. -М.: ИНФРА-М, 2006-432 с.
2
11