Управление конфликтом как функция руководства.

Оглавление
Введение
1. Теоретические основы управления конфликтами в организации
1.1. Понятие конфликта, его функции, структура
1.2. Типология конфликтов и динамика их развития
1.3. Способы управления конфликтом
2. Выработка вариантов управления конфликтами в организации
2.1. Характеристика организации
2.2. Причины возникновения конфликтов на предприятии
2.3. Управление возникающими конфликтами
Заключение
Список использованных источников
Перечень принятых терминов

Безусловно, необходимо, не закрывая глаза на возникающие конфликты, активно с ними работать, всячески борясь с моббингом. Но чаще всего на взгляд высшего менеджмента фирмы, к сожалению, на передний план выходят другие кадровые задачи: реализация корпоративной кадровой стратегии, повышение квалификации персонала, обеспечение сотрудников необходимой оргтехникой в соответствии со стратегией развития и адекватно современному состоянию рынка.
В целях профилактики следует:
- не отдавать открыто предпочтения никому из своих сотрудников — это может стать провокацией и поводом для моббинга;
- никогда не поддерживать сотрудников, если явно видно, что кто-то из них хочет очернить одного из коллег в глазах руководства, имейте свое мнение о каждом из сотрудников и отстаивайте его;
- показать персоналу, что руководство фирмы против моббинга;
- постараться поддержать того, кто стал жертвой моббинга;
- продемонстрировать эту свою поддержку не вовлеченным и конфликт сотрудникам.
Рассмотрим возможные варианты поведения руководителя в случае возникновения конфликта на предприятии.
В процессе решения конфликтов между сотрудниками организации, между руководством и сотрудниками важно правильное поведение руководителя. Рациональным будет следующий вариант поведения:
1. Еще до разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт – это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт – это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. Может быть, начать стоит так: «У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время». В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:
- надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;
- просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;
- покажите, что его проблема рассматривается не как его «вина»;
- дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить — значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
- задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже;
- вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны.
2. Профилактические меры руководителя по предупреждению предконфликтных ситуаций должны состоять в творческой направленности деятельности коллектива на выполнение поставленных перед ним задач, в повышении разъяснительной работы в коллективе, в правильной расстановке кадров, создании атмосферы дружбы, товарищества, взаимопомощи, нормального морально-психологического климата. При этом рекомендуется исходить из того, что роль руководителя состоит в том, чтобы создавать условия, при которых человек бы не только работал, но и утверждал себя в жизни, в коллективе как личность. Важным для этого является умение создать нормальную психологическую атмосферу взаимоотношений в коллективе.
3. Руководитель должен учитывать, что беспристрастные беседы, имеющие личностную направленность, являются одним из лучших средств повышения эффективности работы, качества выполняемых ее элементов, совершенствования работника, направления его деятельности на повышение общей результативности, создания дружного и работоспособного коллектива. Руководитель должен вести индивидуальные беседы в соответствии с изложенными рекомендациями с тем, чтобы каждый член коллектива четко определял свое место в коллективе, возможные перспективы и т. п. Задача состоит в том, чтобы создать атмосферу доброжелательности, доверия, взаимного уважения, искренней расположенности друг к другу, взаимопомощи.
4. Руководитель призван учитывать и направлять духовную атмосферу коллектива, проявляющуюся как в стиле и тоне отношений людей друг к другу, так и в их отношении к общему делу, развивать атмосферу взаимного понимания, уважительного отношения друг к другу, принципиальности и ответственности, сочетающихся с высокой внутренней дисциплиной, повышением всей коллективной деятельности. Он не должен ни абсолютизировать, ни игнорировать межличностные, неофициальные, неделовые отношения, отношения симпатии и антипатии. Ему следует направлять взаимоотношения коллег таким образом, чтобы соблюдалась четкая субординация, но не внешняя, формальная, а основанная на заслуженном авторитете руководителя, его высоких нравственных качествах.
Заключение
Конфликт в том или ином виде имеет место в любом трудовом коллективе. Следует различать два подхода к конфликту. Сторонники первого описывают конфликт как явление негативное. Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям компании по действиям в конфликтных ситуациях.
2. Конфликт — это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентации. Он имеет три фазы: конфронтаиионную (военную), компромиссную (политическую), коммуникативную (управленческую).
3. Период нарушения последовательного фазового процесса конфликтного взаимодействия субъектов или задержки одной из фаз называется кризисом.
Мы установили, что управление конфликтом — это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, минимизирующая кризисные периоды. Переход в кризис или выход из него — главный фактор, определяющий деструктивность или конструктивность методов работы в конфликте. Напряженность не возникает раньше, самого конфликта, а является его признаком. После перехода из одной фазы в другую напряженность спадает, а в случае кризисов — усиливается.
Все вопросы по теории конфликта должны быть внимательно изучены руководителем, работающим с кадрами. Только в этом случает управление конфликтами может быть эффективным.
Список использованных источников
Анцупалов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология/А.Я. Анцупалов, А.И. Шипилов. – М.: ЮНИТИ, 2001.
Бородкин Ф. М., Коряк П. М. Внимание: конфликт./Ф.М. Бородкин, П.М. Коряк. – Новосибирск, 1989.
Василюк Ф.Е. Жизненный мир и кризис: типологический анализ критических ситуаций//Психологический журнал, 1995, №3.
Волков Б.С., Волкова Н.В. Конфликтология/Б.С. Волков, Н.В. Волкова. – М.: Академический проект. Трикста, 2005
Гришина Н.В. Психология конфликта/Н.В. Гришина – СПб.: Питер, 2005.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов/В. Зигерт, Л. Ланг. – Экономика, 1990.
Леонов Н.И. Конфликтология/Н.И. Леонов. – М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: НПО «МОДЭК», 2002.
Льдова Л. Приглашение в конфликт // Служба кадров, 2001, № 10.
Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации/Н.Л. Маренков и др. – М.: Академический проект; Трикста, 2005.
10. Мескон М., Альберт М., Хедури Ф. Основы менеджмента/М. Мескон и др. – М.: Дело, 1994.
11.Моргунов Е., Рязанова Н. Бизнес-конфликтология/Е. Моргунов, Н. Рязанова. – М.: Дело, 2005.
12.Розанова В., Беседина Н. Проблема конфликта// Управление персоналом, 2000, № 3.
13.Сацков М.Я. Практический менеджмент/М.Я. Сацков. – Днепропетровск: Сталкер, 1998.
14.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента/В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 1995.
15. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М: ЮНИТИ, 2002.
16. Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы/Под ред. Ю.М. Забродина, Н. А. Носова. — М.: Дело, 1997.
17. Экономика труда и социально-трудовые отношения/Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. – М.: МГУ, 1996.
Перечень принятых терминов
Конфликт — это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни.
Конфликтная ситуация — развитие конфликта в конкретный временной период.
Субъекты конфликта — участники конфликтного взаимодействия, которые могут быть представлены индивидами, группой индивидов, социальной организацией.
Предмет конфликта — конкретные интересы и ценностные ориентации, по поводу различия которых происходит конфликтное взаимодействие (то, из-за чего возник конфликт).
Конфликтные отношения — форма и содержание взаимодействия между субъектами, их действия для завершения конфликта.
Моббинг – межличностный конфликт, заключающийся в притеснении одного из сотрудников по каким-либо причинам другими работниками, реже – руководством.
Леонов Н.И. Конфликтология. М., 2002. С.16.
Леонов Н.И. Конфликтология. М., 2002. С.18.
Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб., 2005. С.17.
Бородкин Ф. М., Коряк П. М. Внимание: конфликт. Новосибирск, 1989. С. 24.
Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М., 2002, с. 423.
Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М., 2002, с. 425.
Бородкин Ф. М., Коряк П. М. Внимание: конфликт. Новосибирск, 1989. С. 29
Василюк Ф.Е. Жизненный мир и кризис: типологический анализ критических ситуаций //Психологический журнал. – 1995, №3. С. 94.
Таблица составлена автором по данным: Волков Б.С., Волкова Н.В. Конфликтология. М., 2005. С. 6.
Моргунов Е., Рязанова Н. Бизнес-конфликтология. М., 2005. С. 30.
Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб., 2005. С.32.
Леонов Н.И. Конфликтология. – М., 2002. С.40.
Моргунов Е., Рязанова Н. Бизнес-конфликтология. – М., 2005. С. 26.
Моргунов Е., Рязанова Н. Бизнес-конфликтология. М., 2005. С. 27.
Бородкин Ф. М., Коряк П. М. Внимание: конфликт. Новосибирск, 1989. С. 29.
Анцупалов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М., 2001. С. 58.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990. С. 154.
Анцупалов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М., 2001. С. 63.
Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов //Реформа, 1997, №1. С. 28.
Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы/ Под ред. Ю.М. Забродина и Н. А. Носова. М., 1997. С. 114.
5