Национальные особенности организационной культуры персонала

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1. Организационная культура: определение, функции, области проявления
1.2. Структура организационной культуры
ГЛАВА II. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ В ЗАРУБЕЖНЫХ МОДЕЛЯХ УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Типология организационных культур
2.2. Сравнительный анализ японской и американской моделей организационного управления
2.2.1. Японский опыт управления персоналом
2.2.2. Модели управления персоналом в США
2.2.3. Сравнение организационной культуры японских и американских компаний
ГЛАВА III. АНАЛИЗ РОССИЙСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ
3.1. Национальные особенности российской организационной культуры
3.2. Рекомендации по использованию опыта зарубежных моделей управления в российских условиях
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном потребителе, что требует выработку стратегических целей фирмы.
Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развитием экономики, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении организационной культуры и ее структуры.
Институциональные черты российской экономики проявляются, в частности, в недостаточной структурированности институциональной среды; в меньшей, чем в экономически развитых странах, насыщенности общественной жизни формализованными социальными институтами. Переходный период стимулирует повышение роли неформальных институтов, следствием чего выступает усиление значимости активности самих предприятий в обеспечении их конкурентоспособности. Получив в постсоциалистическом обществе формальную свободу поведения, предприятие обрело новые возможности для своего развития. Одновременно возросли и риски. В условиях пока еще не полностью сформированного правового поля соблюдение контрактных обязательств зависит в первую очередь от целей, ценностей и этики предприятия как субъекта деятельности, т. е. от его организационной культуры.
В России долгое время имело место отчуждение работника от труда. Основные причины этого - отстраненность работника от управленческого процесса; обеднение содержания труда, неблагоприятный «климат» предприятия, порождающий сложности взаимоотношений, отсутствие общности интересов. Лишь в последнее десятилетие возникает интерес к проблемам организационной культуры и начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами.
В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений:
Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.
Другой тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.
Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.
Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.
Философия фирмы связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий. В России периода перестройки имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм и компаний. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой организации должен исходить из ее задач. Руководство предприятия обязано не только создавать кредо своей фирмы, но и нести ответственность за него, чего в России пока не наблюдается.
Существует различие в подходах к политике управления персоналом на государственных и частных предприятиях, предприятиях крупного, среднего и малого бизнеса, совместных предприятиях и т.д. Проблема эффективного коллективного взаимодействия и формирования команд в настоящее время очень актуальна для современной России. Только решив проблему отчуждения работников от труда, можно ожидать их превращения в активных и заинтересованных членов коллектива, стремящегося к процветанию фирмы.
На негосударственных предприятиях команда часто подбирается по принципу «дополнительности» к лидеру; на государственных предприятиях отмечается высокий уровень неудовлетворенности, снижена мотивация персонала, размыты границы ответственности. Для молодых российских предпринимателей проблема управления персоналом нередко упирается в их систему ценностей. Они достаточно часто не вполне компетентны и не ощущают ответственности перед людьми, которым дали работу. На совместных предприятиях применяются системы оплаты и мотивации труда, принятые в тех странах, с которыми такие предприятия созданы. Иностранные партнеры мало прислушиваются к мнению российских специалистов по управлению персоналом и допускают ошибки, которых можно было бы избежать - таково мнение экспертов, работающих в области управления персоналом.
А.И. Пригожин, анализируя особенности российского управления персоналом, выдвинул гипотезу о существовании двух превалирующих типов организационной культуры - вертикальной, или российского типа с высокой степенью централизации и низкой степенью развития сотрудничества по горизонтали; и горизонтальной, или западного типа с низкой степенью централизации и высокой степенью сотрудничества по горизонтали. Западная система управления строится на формировании организационного порядка, т.е. системы норм, правил и связей, которые делают организацию как бы функционирующей автоматически. Роль руководителя сводится прежде всего к разработке такого порядка и его совершенствованию. Характерные признаки горизонтальной деловой культуры - определенность и упорядоченность.
Вопреки распространенному мнению, что для западной деловой культуры характерен индивидуализм, а для российской - коллективизм, исследование голландских организаций, проведенное А.И. Пригожиным, обнаружило их сильные коллективистские черты. Западные тенденции коллективизма в культуре организаций (система участия рядовых работников в управлении) выступают как средство мобилизации человеческих ресурсов организации. В российской традиции управленческие решения принимаются руководителем, как правило, единолично, широко распространено единоначалие руководителей всех рангов.
В постсоветской действительности все еще господствует лидерский тип организаций с гипертрофией единоначалия и стремлением высших руководителей вмешиваться едва ли не во все дела и на всех уровнях. Однако вертикальные отношения поддерживаются не только «сверху», но и «снизу», т.е. самими сотрудниками предприятия
Отличительные черты российского управления - слабый учет ценностей и мотиваций сотрудников, ориентация на прибыль, централизация власти и контроля, преобладание вертикальной деловой культуры, слабо развитые горизонтальные связи. К тому же в российских организациях управлению персоналом уделяется существенно меньшее внимание по сравнению со странами стабильной рыночной экономики.
Формированию корпоративной культуры на российских предприятиях в настоящее время не уделяется достаточного внимания. Недостаточно эффективное управление персоналом, непродуманная организация работы, отсутствие четко определенных должностных обязанностей, неудовлетворительное разъяснение основных целей и задач организации, лежат в основе производственных конфликтов. Наблюдается нечеткое объяснение заданий, недостаточная компетентность работников, непонимание целей и задач фирмы, отсутствие заботы о персонале.
Наблюдается невозможность повышения квалификации, недостаток знаний, в первую очередь - профессиональных, отсутствие возможности участия в принятии важных решений. Не достаточно поощряется труд, руководство относится к персоналу неуважительно.
Это подтверждает тот факт, что в настоящее время в российских условиях преобладает вертикальная организационная культура, основанная на авторитарных методах и контроле «сверху». Контроль за работой осуществляет непосредственный руководитель, а работники не имеют к этому никакого отношения.
В первую очередь, присутствует централизация власти, склонность к авторитарным методам управления, превалирующем развитии вертикальной деловой культуры в большинстве российских организациях.
Можно сделать вывод о необходимости изменения отношений на производстве, о привлекательности для многих опрошенных модели командного управления, что в настоящих условиях не реализовано.
Таким образом, анализ особенностей российской национальной культуры дает основание предположить, что:
- российские сотрудники работают эффективнее в компаниях, обеспечивающих социальные привилегии;
- российские сотрудники работают эффективнее в компаниях, которые предпочитают высокую гарантию занятости высокому уровню зарплаты;
- российские сотрудники работают эффективнее в компаниях, которые предпочитают командную работу;
- российские сотрудники работают эффективнее в компаниях, которые ясно представляют и формулируют свою миссию и имеют четкую стратегию реализации этой миссии;
- российские сотрудники крупных компаний эффективнее работают в создаваемой атмосфере небольшой компании, повышающей инновационный уровень деятельности;
- стабильная и надежная атмосфера в компании создает хорошую основу для высокого уровня инноваций;
- организационная культура, которая поддерживает адаптивность, сильнее ассоциируется с инновативной компанией.
В современных условиях развития российского бизнеса появилась необходимость обращать особое внимание на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе.
Важно понимать, что корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура.
В современной концепции управления важным элементом должно являться признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации.
И здесь есть чему поучиться у западных компаний.
Западные предприниматели уже поняли, что организация – это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.
Осознание этого происходит и в российских компаниях. Топ – менеджеры все чаще задаются вопросом формирования, поддержания и развития положительной организационной культуры. Однако знания в этой сфере приобрести не легко. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт в общих чертах, во всех публикациях присутствуют постоянные ссылки на использование западных источников. Однако западные подходы в области организационной культуры требуют серьезной адаптации при переносе на российскую почву, учитывая при этом культурные традиции России. Здесь необходима разумная интеграция западных подходов в области организационной культуры и советских идеологических наработок, при помощи чего можно получить огромный синергетический эффект, пополнив главный ресурс конкурентной борьбы.
3.2. Рекомендации по использованию опыта зарубежных моделей управления в российских условиях
Сейчас, когда взят курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в нашей стране должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии.
Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной, то есть не от случая к случаю, а на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом.
Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту.
Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США и Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управления работниками их всесторонним изучением и оценкой.
Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:
Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.
Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.
Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.
Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.
Неблагоприятная ситуация складывается и в возрастном составе кадровых служб. Сейчас каждый пятый работник по кадрам в промышленности и четвертый – в строительстве в ближайшие пять лет вступят или уже имеют пенсионный возраст. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти подразделения молодых работников.
Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:
- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;
- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;
- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;
- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;
- укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;
- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам.
В условиях становления рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами.
Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям.
Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики.
Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Интересно, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Организационная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит организационная культура.
Понятие «организационная культура», которое, как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин не имеет единого толкования.
Судя по анализу определений организационной культуры видно, что организационная культура это сложное неоднородное понятие, не имеющее четко выраженных материальных критериев, именно поэтому она сложна в изучении и управлении, а ее влияние неоспоримо велико.
Но, несмотря на широкий спектр направлений исследования проблем организационной культуры и ее влияния на эффективность деятельности предприятия в научном мире не сложилось единой концепции управления процессами формирования и развития организационной культуры, до конца не отработаны методологические подходы и методический инструментарий решения данных проблем. Однако, не вызывает сомнения тот факт, что организационная культура является одним из важнейших факторов эффективности организации.
Анализируя литературу и существующие модели управления персоналом в различных странах, можно сделать вывод, что организационная культура является первостепенным ориентиром для менеджеров, принимающих управленческие решения.
Целенаправленное формирование (изменение) организационной культуры может позволить: эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии; повысить уровень управляемости компанией; усилить сплоченность команды; использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение цели.
Выделяют отличия между корпоративными культурами европейских стран и Америки и стран востока. Россия же, находясь на границе европейских и восточных культур, вобрала в себя черты обеих.
Изучение корпоративных культур Российского рынка говорит о ее многообразии типов, связанных с личностными особенностями ее руководителей и этапов развития компании.
Для каждого типа организационной культуры характерны свои ключевые компетенции, ценности, типы лидеров, особенности поведения во внешней и внутренней среде. В дальнейшем, при формировании и усилении желаемого типа организационной культуры менеджерам необходимо предпринимать конкретные шаги при принятии решений, которые будут согласованны с ценностями и принципами всего персонала компании, формирующих данную культуру и развивать ключевые компетенции у таковых.
Из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами. Так же можно выделить следующие рекомендации, которые признаются исследователями как за рубежом, так и в нашей стране полезными при попытке добиться хороших экономических результатов, грамотно используя ценнейший человеческий ресурс:
1. Менеджмент должен избрать курс на долгосрочную политику в достижении своих целей и проявить большую склонность к капиталовложениям в развитие человеческих ресурсов. Развитие ЧР в краткосрочной перспективе не приносит позитивных результатов. Руководство должно отказаться от ожидания краткосрочных прибылей в пользу долгосрочных.
2. Менеджмент должен объяснить своим работникам, что избран путь наиболее полного использования их способностей и позитивного отношения к оценке человеческих ресурсов.
3. Менеджмент должен начать, по крайней мере выборочно, реализацию программы "пожизненного найма" для работников, достаточно хорошо выполняющих работу в течении заранее установленного срока.
4. Должна быть начата переподготовка среднего управленческого звена, которое должно научиться использовать не только мускулы или профессиональное мастерство своих подчиненных. Переподготовка среднего звена менеджмента — ключ к успешному реформированию управления человеческими ресурсами. Менеджеров среднего звена, не приемлющих или не способных принять эти перемены, следует переводить на другую работу.
5. Следует приступить к формированию и развитию кружков контроля качества. Эти кружки представляются удачным средством для наиболее полного использования талантов работников в интересах организации. Кружки контроля качества представляет также простую возможность показать работникам, что менеджмент ищет их совета и оценивает их ум, проницательность и творческие способности.
Изучая и осмысливая зарубежный опыт организации и управления, не следует, конечно, его переоценивать. Чужой опыт не универсален. Но известная польза от критического и конструктивного его изучения может быть.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Монографии
Иванов, М. А. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса: Научное издание / М.А. Иванов, Д.М. Шустерман; Ред. Е. Харитонова. - 2-е изд., доп. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 391 с.
Стеклова, О.Е. Организационная культура: Монография. – Ульяновск: Венец, 2005. – 132 с.
Яхонтова, Е. С. Эффективность управленческого лидерства: монография / Е.С. Яхонтова. - М.: ТЕИС, 2002. - 501 с.
Учебники и учебные пособия
Аверьянов, Л.Я. Организационная культура управления современных предприятий / Л.Я. Аверьянов
Акперов, И.Г. Особенности формирования организационной культуры в современной России / И.Г. Акперов, Ж.В. Масликова // Сб. науч. трудов "Теория коммуникации и прикладная коммуникация; Вестник Российской коммуникативной ассоциации, вып. 1 / Под общ. ред. И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. - 200 с.
Виханский, О. С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2002. - 286 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И, Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 2005. – 350 с.
Грошев, И.В. Организационная культура: Учеб. пособие / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004.. – 410 с.
Дафт, Р. Организации = Essentials of Organization Theory & Design : учеб. для психологов и экономистов / Р. Дафт; Пер. с англ С. Рысева и др.; Под науч. ред. Л. Свенцицкого. - 3-е межд. изд. - СПб. : Прайм-ЕВРОЗНАК : НЕВА(СПб.); М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2002. - 348 с.
Журавлев, П.В. Мировой опыт в управлении персоналом / П.В, Журавлев и др. - М.: Издательство Рос. экон. академия , 2001. – С. 88.
Зайцев, Л. Г. Организационное поведение: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М. : Экономистъ, 2005. - 666 с.
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн; Пер.с англ. — СПб.: Питер, 2001. — 100 с.
Капитонов, Э. А. Корпоративная культура: Социологический аспект / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. - Ростов н/Д : Ростиздат, 2001. - 384 с.
Карташова, Л. В. Организационное поведение: Учеб. пособие / Л.В. Карташова; Ин-т экономики и финансов "Синергия". - М.: ИНФРА-М, 2005. - 155 с.
Магура, М. Культура организации / М. Магура, М. Курбатов // Секреты мотивации или мотивация без секретов. – М.: Управление персоналом, 2005. – 653 с.
Максименко, А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. Пособие / А.А. Максименко. - Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.- 168 с.
Мильнер, Б. З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2002. – 553 с.
Михайлов, Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы / Ф.Б. Михайлов. – Казань, 2004. – 270 с.
Оучи, У. Методы организации производства: японский и американский подходы / У. Оучи. - М.: Экономика, 2004. – 170 с.
Сергеева, Т. Ф. Организационная культура предприятия / Т.Ф. Сергеева; Центросоюз Рос. Федерации, Моск. ун-т потреб. кооп. Каф. менеджмента. - М.: Маркетинг, 2002. - 44 с.
Симонова Л.М. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве / Л.М. Симонова, Л.Е. Стровский. – М.: Юнити-Дана, 2003. – 190 с.
Сметана, В.В. Социальные организации: структура, виды, организационная культура и организационный менеджмент / В.В. Сметана. – М.: Современная экономика и право, 2007. – 296 с.
Смолкин, А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник / А.М. Смолкин. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 248 с.
Соломанидина, Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, схемах / Т.О. Соломанидина. – М.: Инфра-М, 2007. – 395 с.
Спивак, В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. — С-Пб.: Питер, 2001 –130 с.
Теория системного менеджмента: Учебник / Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова; Под общ. ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. - М.: Экзамен, 2002. – 510 с.
Технологии кадрового менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Под ред. И.В. Мишуровой. - М.; Ростов н/Д : МарТ, 2004. – 359 с.
Управление человеческими ресурсами = The IEBM Handbook of Human Resource Management : энцикл. / Под ред. М. Пула, М. Уорнера; Пер. с англ. А. Година и др. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с.
Чаплина, А.Н. Культура организации: Учеб. пособие / А.Н. Чаплина. - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2006. – 460 с.
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. — СПб.: Питер,2002 — 36 с.
Юкаева, В. С. Менеджмент: практикум / В.С. Юкаева; Информ.-внедренч. центр "Маркетинг". - М.: Маркетинг, 2001. - 88 с.
Периодические издания
Дугина, О. Корпоративная культура и организационные изменения / О. Дугина // Управление персоналом. -2000 - № 12. – С.16-18
Кравченко, К. Организационная культура промышленного предприятия / К, Кравченко // Человек и труд. - 2006. - № 6. - С. 73-76
Куцивол, В.А. Японский опыт управления персоналом // Управление персоналом. – 2005. - № 7 (114). – С. 48
Левкин, Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений / Н. Левкин // Проблема теории и практики управления. – 2006. - № 4. – С. 10
Могутнова, Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н. Могутнова // Социологические исследования. - 2005. - № 4. - С. 131-133
Никулин, Д. Организационная культура: технология формирования / Д. Никулин // Человек и труд. - 2005. - № 7. - С. 80-81
Оглоблин, В. Организационная культура промышленного предприятия: проблемы формирования и развития / В. Оглоблин // Управление персоналом. - 2004. - № 17. - С. 56-59.
Пригожин, А.И. Деловая культура: сравнительный анализ / А.И. Пригожин // Социологические исследования. - 2005. - N 9. – С. 10-15
Родин, О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / О. Родин // Менеджмент. – 2001. - № 7 – С. 75-78.
Фей Карл Ф. Раскрытие потенциала российских сотрудников: роль адаптивных организационных культур / Карл Ф. Фей // Персонал Микс. - 2001.- № 6. – С. 15
Хофштеде, Г. Мотивация, лидерство, и организация: применимы ли американские теории в других странах? / Г. Хофштеде // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. Менеджмент .— 2006 .— N 4 .— C. 134-162.
Черных, Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений / Е. Черных // Управление персоналом. - 2004. - № 3. - С. 66-69
Электронные ресурсы
Артемов О.Ю., Овчинникова Н.В. Корпоративная культура и ее место в диагностических исследованиях деятельности современных компаний // http://www.sbcinfo.ru/articles/index.htm
Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие.- Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.- С. 61-62.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер,2002 — С.12.
Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности `Менеджмент организации`. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004.. – с. 41
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб.: Питер, 2001 – С.7.
Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, 2004. – С.84
Максименко, А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие.- Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.- С.16-17.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 2005. – с. 91
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 2005. – с. 93
Магура, М., Курбатова, М. Культура организации // Секреты мотивации или мотивация без секретов. – М.: Управление персоналом, 2005. – С. 483
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб.: Питер, 2001 – С. 9
Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура: учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004.. – С. 65-66
Зайцев, Л.Г. Организационное поведение. – М.: Экономист, 2005. – С. 289-290
Зайцев, Л.Г. Организационное поведение. – М.: Экономист, 2005. – С. 290
Зайцев, Л.Г. Организационное поведение. – М.: Экономист, 2005. – С. 293
Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие.- Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.- С. 81.
Чаплина А.Н. Культура организации: Учебное пособие. - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2006. – С. 5
Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент. – 2001. - № 7 – С. 76-77.
Сметана, В.В. Социальные организации: структура, виды, организационная культура и организационный менеджмент / В.В. Сметана. – М.: Современная экономика и право, 2007. – С. 36.
Хофштеде, Г. Мотивация, лидерство, и организация: применимы ли американские теории в других странах? // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. Менеджмент .— 2006 .— N 4 .— C. 137-138.
Хофштеде, Г. Мотивация, лидерство, и организация: применимы ли американские теории в других странах? // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. Менеджмент .— 2006 .— N 4 .— C. 137-138.
Симонова Л.М., Стровский, Л.Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве. – М.: Юнити-Дана, 2003. – С. 78
Симонова, Л.М., Стровский, Л.Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве. – М.: Юнити-Дана, 2003. – С. 89
Куцивол, В.А. Японский опыт управления персоналом // Управление персоналом. – 2005. - № 7 (114). – С. 48
Куц