Экономический анализ и разработка управленческих решений по производству железобетонных конструкций

Аннотация
Введение
1. Аналитическая часть
1.1. Характеристика предприятия и выпускаемой продукции
1.2. Анализ финансово – хозяйственной деятельности
2. Проектно-расчетная часть
2.1. Обоснование разработки инвестиционного проекта по расширению производства
2.2. Внедрение и оценка инвестиционного проекта по расширению производства
3. Специальная часть
3.1. Оценка состояния системы управления
3.2. Разработка рекомендаций по усовершенствованию управления организацией
Заключение
Список литературы

/квартал Общепроизводственные расходы 1288,0 Общезаводские расходы 1683,6 Транспортные расходы (доставка ж/д транспортом в Москву и Санкт-Петербург) 8542,2
Таблица 2.7. Расчет точки безубыточности
Показатель Значение Объем постоянных издержек (тыс. руб./квартал) 2971,6 Средневзвешенная цена ед. продукции (руб.) 9761,2 Средневзвешенные затраты на ед. продукции (руб.) 2364,4 Средневзвешенная валовая маржа на ед. продукции (руб.) 7396,8 Точка безубыточности (единицы/квартал) 402 В том числе Плиты перекрытий ПБ72.12 – 10К7 длиной до 8380 мм 181 Плиты перекрытий ПБ72.12 – 10К7 длиной до 8380 мм 60 Плиты перекрытий ПБ72.12 – 10К7 длиной до 9580 мм 101 Плиты перекрытий ПБ72.12 – 10К7 длиной до 9580 мм 20 Плиты перекрытий ПБ72.12 – 10К7 длиной до 10780 мм 20 Плиты перекрытий ПБ72.12 – 10К7 длиной до 10780 мм 8 Плиты перекрытий ПБ72.12 – 10К7 длиной до 10780 мм 12 В результате расчетов было выявлено, что объем производства в точке безубыточности составляет 402 метра кубических (без учета издержек финансирования) в квартал.
Реализация инвестиционного проекта, представленного в настоящем бизнес-плане, позволит ОАО «Меликонполар»:
Выйти на новый уровень объемов производства
Даст возможность успешной конкуренции с ведущими производителями на рынках Санкт-Петербурга и Москвы.
Выбранная стратегия проекта – максимальное увеличение объемов выпуска продукции на существующих площадях с минимальными инвестиционными затратами.
Общий объем выпуска после модернизации составит 30 тысяч кубических метров в год. При этом объем производства в точке безубыточности составит 402 кубических метров в квартал (без учета издержек финансирования).
Срок реализации проекта – 3 года, 1 из которых является подготовительным (строительство производственных помещений и монтаж оборудования). Необходимая для реализации проекта первоначальная сумма внешнего финансирования составляет 201 020 тысяч рублей. Инвестиции могут быть предоставлены либо в денежной форме, либо комбинировано – в форме поставок оборудования и денежных ресурсов.
3. Специальная часть
3.1. Оценка состояния системы управления
Количественный состав управленческого персонала включает 40 штатных единиц, разделенных на 5 структурных подразделений. Первое подразделение – генеральный директор, второе – коммерческий, исполнительный, финансовый директора, третье – менеджеры отделов маркетинга, сбыта, имиджа, четвертое – ИТР: специалисты инженеры, бухгалтерии, сбыта, маркетинга, отдела кадров, юрисконсульт, пятое – рабочие, уборщики, грузчики. Для каждого подразделения разработано положение о структурном подразделении, для каждой должности – должностная инструкция.
Таблица 3.1.Количественный состав управленческого персонала по должностям
Органы управления в системе управления Наличие положения о структурном подразделении Наименование должностей Количество Наличие должностных инструкций Уровень подготовки
персонала 1ое структурное подразделение Да Директор
1
Да Ученая степень 2ое структурное подразделение
Да
Да
Да Финансовый директор, Коммерческий директор,
Исполнительный Директор 1
1
1 Да
Да
Да Высшее образование
Высшее образование
Высшее образование 3oe структурное подразделение Да Менеджер отдела маркетинга,
Менеджер отдела сбыта
Менеджер отдела имиджа
1
1
1
Да
Да
Да Высшее образование
Высшее образование
Высшее образование 4oe структурное подразделение Да
Да
Да
Да
Да
Да Инженеры
Бухгалтеры
Специалист отдела маркетинга
Специалист отдела кадров
Специалист отдела сбыта
Юрисконсульт 4
2
2
2
2
1 Да
Да
Да
Да
Да Высшее образование
Специальное образование
Высшее образование
Специальное образование
Специальное образование
Высшее образование 5oe структурное подразделение Да
Да
Да Рабочий
Уборщик
Грузчик 15
3
2 Да
Да
Да Среднее образование
Среднее образование
Среднее образование Итого 40 Всего 40
Таблица 3.2. Распределение бизнес-процессов, задач управления между структурными подразделениями в системе управления
Наименование бизнес-процессов и задач управления (БП и ЗУ) Наименование
структурных подразделений Наименование должностей по каждому бизнес-процессу и задаче Количество исполнителей по каждому бизнес-процессу и задаче Квалификация исполнителей 1 2 3 4 5 Управление компанией 1ое структурное подразделение Директор 1 Высочайшая, в области экономики и технологии Ведение документации Бухгалтерия Бухгалтер, Главный бухгалтер 3 Высокая в области бух. учета Технический контроль ОТК Мастер ОТК, рабочий ОТК 3 Высокая в области технологии Производство продукции Цех 1, Цех 2, Цех 3. Мастер, рабочий 24 Высокая в области технологии Планирование 2ое структурное подразделение Финансовый директор 1 Высокая в области экономики Учет Бухгалтерия Главный бухгалтер, Бухгалтеры 3 Высокая в области бух. учета Контроль 2ое структурное подразделение Финансовый директор 1 Высокая в области экономики Мотивация персонала Отдел кадров Начальник отдела кадров 1 Высокая в области менеджмента Ведение дел сотрудников Отдел кадров Менеджер по персоналу 1 Высокая в области трудового законодательства Юридическое обеспечение бизнес-процессов Юрисконсульт Юрисконсульт 1 Высокая в области трудового Материально-техническое обеспечение МТО Коммерческий директор, Начальник отдела МТО, работники МТО 5 Высокая в области экономики, логистики Программирование Инженер-программист Инженер-программист 1 Высокая в области информатики Связи с общественностью Отдел маркетинга Исполняющий директор, маркетологи 4 Высокая в области маркетинга Моделирование денежных потоков Финансовый директор Финансовый директор 1 Высокая в области экономики Организация сбыта готовой продукции Коммерческий директор Коммерческий директор 1 Высокая в области трудового
Специалисты, участвующие в процессе управления подрядными торгами и закупками оснащены современными техническими средствами. Тем не менее, отсутствие между ними и административных органов единой территориальной информационно-вычислительной сети, а также распределенного интегрированного банка данных и знаний приводит к увеличению объема документооборота, запаздыванию, дублированию информации и увеличению цикла управления.
3.2. Разработка рекомендаций по усовершенствованию управления организацией
Динамичный характер развития организаций, усиливающаяся конкуренция, диктует острую необходимость в постоянном изменении и совершенствовании системы управления.
Нельзя не отметить, что на успешную и эффективную работу влияют 4 основных фактора:
действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работ (это отражается в схемах организационной структуры и в должностных обязанностях);
действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
эффективные системы оценки и принятия управленческих решений;
информационно-вычислительные сети, используемые в процессе работы организации.
При рациональном сочетании указанных четырех факторов в организации работы подсистемы может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности деятельности.
Видится целесообразным порекомендовать ОАО «МЕЛИКОНПОЛАР» внедрение системы автоматизации управленческого учета. Из двух возможных вариантов - на базе решения SAP Business One, доработанной под конкретные требования организации и продукт компании EPICOR Scala CIS следует выбрать SAP Business One, как лучше адаптированный к российской системе бухгалтерского учета и менее дорогостоящий.
Можно выделить основные цели автоматизации, которые необходимо реализовать в рамках проекта:
повышение эффективности работы компании за счет формализации и стандартизации основных бизнес-процессов, а так же за счет упрощения взаимодействия между подразделениями и службами Вашей компании,
организация «прозрачности» деятельности компании – для четкого контроля над работой компании и принятия эффективных оперативных управленческих решений,
организация оперативного учета деятельности по текущим договорам и проектам – отслеживание условий исполнения договоров, условий оплаты, уровня удовлетворенности заказчика и т.д.,
организация учета затрат по договорам как проектам – сравнение плановых затрат с затратами по факту,
организация оперативного и достоверного учета использования техники,
построение системы учета взаиморасчетов с поставщиками и заказчиками, отслеживание оплат (ожидаемых и фактически свершившихся), отслеживание условий оплаты по каждому документу закупки \ продажи, инструменты для анализа дебиторской и кредиторской задолженности, построение отчета движения денежных средств (cash-flow),
организация эффективной работы коммерческого отдела, за счет использования системы управления взаимодействиями с клиентами, отслеживания всех контактов, взаимоотношений и взаимосвязей с контрагентами компании, использование архива контактов, инструментов, позволяющих анализировать и планировать ресурсы компании в соответствии с планами и перспективами продаж, а так же фактических издержек на обеспечение соблюдения условий договоров с Заказчиками,
организация работы производственного отдела, учет и анализ расходов по техническим бюджетам,
настройка системы уведомлений, оповещений и напоминаний – для оперативной деятельности и согласования всех, возникающих в процессе работы вопросов и задач,
организация финансовой отчетности, учет движения денежных средств (оперативная и достоверная информация по всем аспектам деятельности компании, как по основной деятельности (коммерческий и технический менеджмент), так и учет хозяйственной деятельности,
четкое распределение затрат по центрам учета (подразделения компании), субсчетам и по текущим проектам – для определения доходности и рентабельности работы в рамках деятельности компании (как центров учета) и в рамках каждого проекта,
повышение объема продаж, доходности и эффективности этих продаж, отслеживания неактивных и неудовлетворенных контрагентов, неэффективной работы сотрудников и т.д.
Прежде всего, необходимо выделить специфику задач, стоящих перед компанией и во многом влияющих на бизнес-процессы, которые требуют автоматизации.
Структура управленческой отчетности в ОАО «МЕЛИКОНПОЛАР» должна включать в себя отчеты в соответствии со следующей классификацией:
а) Комплексные отчеты
б) Отчеты по ключевым показателям
в) Аналитические отчеты - готовятся по запросу руководства.
Для ОАО «МЕЛИКОНПОЛАР» в качестве примеров отчетов, которые будут формироваться в системе управленческого учета можно порекомендовать следующие:
Отчеты об операционной деятельности:
о производстве работ, услуг
о продаже работ, услуг
о дебиторской/кредиторской задолженности;
о незавершенном производстве
о запасах сырья
о бартерных сделках
о движении денежных средств
Отчеты об инвестиционной деятельности:
о движении (приобретении и выбытии) основных средств,
о движении (приобретении и выбытии) нематериальных активов
о долгосрочных финансовых вложениях
о планируемых капитальных вложениях в разрезе инвестиционных проектов
Отчеты о финансовой деятельности:
о краткосрочных финансовых вложениях
о привлечении и обслуживании заемного капитала
о привлечении акционерного капитала и выплате дивидендов
Как известно, в основе бухгалтерского учета лежит метод двойной записи. Рекомендуется ОАО «МЕЛИКОНПОЛАР» использовать его и в управленческом учете. Причем внутреннюю отчетность организации будут составлять сотрудники с бухгалтерским образованием. Благодаря предлагаемому подходу менеджеры компании будут своевременно получать достоверную управленческую информацию. А финансовая служба сможет значительно повысить эффективность учета и анализа хозяйственных операций.
Предлагаемую методику можно реализовать в любой программе, которая предназначена для ведения бухгалтерского учета. Выглядит это так. Оператор вводит первичные данные один раз в общую базу. Затем часть информации, необходимую для бухучета, выгружают в бухгалтерскую программу. “Управленческие” данные также попадают в отдельную базу.
Отработанная технология внедрения позволяет добиться успеха в короткие сроки и в рамках запланированных бюджетов. Она включает следующие этапы:
Анализ требований и проектирование системы;
Настройка системы
Миграция данных
Тестирование
Обучение пользователей.
Запуск системы в эксплуатацию
Сопровождение.
Для данного проекта предполагается выполнение следующей последовательности шагов для успешного завершения проекта:
Согласование и подписание коммерческого предложения
На данном этапе коммерческое предложение согласуется и подписывается обеими сторонами.
Подготовка и подписание договоров на внедрение
На данном этапе в договоре будут точно определены следующие показатели:
количество и стоимость лицензий;
соглашение о сопровождении системы управления после ее внедрения;
описание сроков и стоимости этапов анализа требований, проектирования, настройки системы.
Анализ требований и проектирование системы
На данном этапе решаются следующие задачи:
Проведение установочного собрания;
Презентация методологии внедрения;
Утверждение списка Рабочей группы;
Детализация бизнес-процессов заказчика по всем функциональным блокам: продажи, закупки, управление товарами, производство, финансы и другие;
Проверка требований к аппаратной части SAP Business One;
Описание всех взаимодействий с третьим оборудованием;
Описание необходимых пользовательских настроек в системе: пользовательские поля и запросы;
Уточнение и корректировка сроков и стоимости этапов внедрения;
Подписание проанализированных и описанных функций у заказчика и скорректированных этапов внедрения;
Подготовка периодических отчетов о процессе выполнения проекта
После окончания этого этапа стороны подписывают приложение к договору на внедрение, в котором уточняются сроки и стоимость выполнения проекта.
Настройка системы
На данном этапе решаются следующие задачи:
Установка SAP Business One на сервере;
Создание базы данных для SAP Business One;
Конфигурирование установок системы;
Инициализация системы в SAP Business One;
Проведение настроек по умолчанию в SAP Business One;
Настройка Резервного копирования SAP Business One;
Создание резервной копии после завершения каждого шага внедрения;
Создание пользователей и распределение прав доступа;
Создание пользовательских полей;
Доработка печатных форм;
Определение серий документов;
Создание необходимых пользовательских запросов;
Создание необходимых отчетов;
Создание необходимых функций предупреждения;
Настройка процедур утверждения;
Настройка проектного учета;
Настройка партионного учета;
Настройка бюджетов;
Настройка центров финансового учета;
Миграция данных
На данном этапе решаются следующие задачи:
Предоставление шаблонов для заказчика для заполнения данными для импорта;
Импорт данных;
Тестирование перенесенных данных;
Подписание соглашения с заказчиком о завершение переноса данных.
Тестирование
На данном этапе решаются следующие задачи:
Тестирование прав доступа пользователей и корректировка при необходимости;
Тестирование системы пользователями;
Формирование отчета по результатам тестирования;
Внесение необходимых изменений.
Обучение пользователей
На данном этапе решаются следующие задачи:
Разработка учебных материалов и руководства для пользователей;
Проведение пользовательских тренингов;
Базовый тренинг для всех пользователей;
Тренинги для отдельных бизнес-процессов.
Запуск системы в эксплуатацию
На данном этапе решаются следующие задачи:
Запуск системы в промышленную эксплуатацию;
Консультации специалистов в процессе промышленной эксплуатации;
Подписание актов о завершении проекта внедрения.
В таблице 3.3 представлены состав и результаты работ по этапу анализа и проектирования ИСУ SAP Business One.
Таблица 3.3
Состав и результаты работ по этапу анализа и проектирования ИСУ SAP Business One
Работы Результаты Документы Срок, раб. дн. Проведение установочного собрания Заказчиком разработан и утвержден поименный список пользователей системы Список пользователей системы
1 Заказчиком разработан и утвержден список рабочей группы (со стороны Заказчика). Список рабочей группы со стороны Заказчика. Проведена презентация методологии внедрения. - Составление и согласование графика интервью с членами рабочей группы и сотрудниками Заказчика. Согласованный график интервью. График интервью. 2 Обследование предприятия Заказчика (проведение интервью). Проведено обследование бизнес-процессов Заказчика, сотрудниками Заказчика предоставлена вся требуемая на текущем этапе проекта информация.
Техническое задание 36 Детализация бизнес-процессов Заказчика по функциональным блокам (продажи, закупки, управление товарами и др.) Сформировано описание модели бизнес-процессов Заказчика применительно к системе SAP Business One.
Формирование модели бизнес-процессов Анализ, обсуждение и корректировка бизнес-процессов компании в соответствии с требованиями системы SAP Business One. Описание необходимых пользовательских настроек в системе Описаны пользовательские поля и запросы, согласованы, утверждены проанализированные и описанные существующие у заказчика функции и скорректированные сроки и стоимость этапов внедрения. Изучение необходимых взаимодействий проектируемой системы со сторонним оборудованием и ПО. Описаны взаимодействия проектируемой системы со сторонним оборудованием и ПО. Анализ дополнительных работ по проекту Описаны требования к разработке с помощью SDK. Согласование и подписание Технического задания и Согласованное Техническое задание. Акт сдачи-приемки работ по текущему этапу. 5 Проверка соответствия требованиям к аппаратной части SAP Business One Составлено список фактического аппаратного обеспечения Заказчика (составляется Заказчиком). Список фактического аппаратного обеспечения Заказчика. Представлен список компаний партнеров SAP по аппаратному обеспечению. 1
Специалистами по внедрению систем автоматизации на предприятиях были проведены исследования, в ходе которых оценивались показатели деятельности предприятий до и после внедрения ERP-систем. По результатм данных исследований было установлено, что рациональные управленческие технологии позволяют сократить потребность в оборотных средствах на 10-30% и в итоге снизить прямые расходы на 3-20% от объема продаж.
Можно сделать вывод, что предлагаемое решение является эффективным и целесообразным для ОАО «Меликонполар».
Заключение
Реализация инвестиционного проекта, представленного в работе позволит ОАО «Меликонполар»:
Выйти на новый уровень объемов производства
Даст возможность успешной конкуренции с ведущими производителями на рынках Санкт-Петербурга и Москвы.
Выбранная стратегия проекта – максимальное увеличение объемов выпуска продукции на существующих площадях с минимальными инвестиционными затратами. Общий объем выпуска ЖБИ после модернизации составит 30 тысяч кубических метров в год. При этом объем производства в точке безубыточности составит 402 кубических метров в квартал (без учета издержек финансирования). Срок реализации проекта – 3 года, 1 из которых является подготовительным (строительство производственных помещений и монтаж оборудования). Необходимая для реализации проекта первоначальная сумма внешнего финансирования составляет 201 020 тысяч рублей. Инвестиции могут быть предоставлены либо в денежной форме, либо комбинировано – в форме поставок оборудования и денежных ресурсов
В современном управленческом учете широко используются информационные технологии, что предполагает создание в ОАО«Меликонполар» информационной системы для целей управленческого учета, соответствующей запросам руководства предприятия, его владельцев и акционеров.
ОАО«Меликонполар» рекомендуется внедрение информационной системы управления предприятием класса ERP. Такие системы предоставляют возможность работать на интегрированном информационном поле множеству удаленных пользователей, что обеспечивает максимальный эффект при управлении крупными производствами и корпорациями. Идея таких систем состоит в том, что элементы ПО, предназначенные для поддержки разных функций предприятия, должны непрерывно взаимодействовать между собой. По сути, ERP-система пытается «воспроизвести» бизнес-процессы в программном обеспечении и сопровождать каждое действие того или иного сотрудника.
ERP-системы позволят решить следующие задачи в деятельности ОАО«МЕЛИКОНПОЛАР»:
организовать эффективное планирование всей финансовой и хозяйственной деятельности;
повысить доверие инвесторов путем формирования максимальной прозрачности бизнеса;
снизить риски и увеличить прибыль за счет оперативного принятия решений и их точности, интуитивности системы управления, разграничения доступа к информации в соответствии с должностями сотрудников, и реализации функций ее безопасности;
сократить количественный аспект потерь рабочего времени за счет исключения дублирования данных разными службами и организации беспрепятственного обмена данными между отделами компании.
Представленная предварительная оценка внедрения системы управленческого учета на платформе SAP Business One позволяет сделать, что предлагаемое решение является эффективным и целесообразным для ОАО«Меликонполар».
Список литературы
Налоговый кодекс Российской Федерации (части 1 и 2) с изменениями на 03.06.2006
Закон «О бухгалтерском учете» № 129-ФЗ от 21.11.1996 с изменениями на 01.01.2004
Приказ Минфина РФ от 13.06.95 г. № 49 «Об утверждении методических указаний по инвентаризации имущества и финансовых обязательств»
Приказ Минфина РФ от 29.07.1998 № 34н «Об утверждении положения по ведению бухгалтерскому учету и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации» в редакции от 18.09.2006
Приказ Минфина РФ от 06.05.1999 № 33н «Об утверждении положения по бухгалтерскому учету «Расходы организации» № 10/99 в редакции от 18.09.2006
Приказ Минфина РФ от 06.05.1999 № 32н «Об утверждении положения по бухгалтерскому учету «Доходы организации» № 9/99 в редакции от 18.09.2006
Приказ Минфина РФ от 22.07.2003 № 67н «О формах бухгалтерской отчетности организаций» в редакции от 31.12.2006
Приказ Минфина РФ от 09.12.1998 № 60н «Об утверждении положения по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» № 1/98 в редакции от 30.12.1999
Приказ Минфина РФ от 06.07.1999 № 43н «Об утверждении положения по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» № 4/99
Акчурина Е.В., Солодко Л.П., Казин А.В. Управленческий учет. М.: Проспект, 2006. – 396 с.
Бакадоров В.Л. и др. Финансово-экономическое состояние предприятия. - М. .: Финансы и статистика, 2000. – 402 с.
Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством. М.: ИНФРА-М, 2006. – 213 с.
Богаченко В.М., Кириллова Н.А. Бухгалтерский учет для менеджеров.
СПб.: Феникс, 2005. – 257 с.
Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.:РИОР, 2006. – 360с.
Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие; 2-е изд., перераб. И доп. М. ИНФРА-М, 2000.- 283с.
Веснин В.Р. Стратегическое управление. М.: Проспект, 2006. – 612 с.
Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 2005. – 192 с.
Гнатуш А. ERP-системы: "за", "против" или воздержаться. // IT Manager, №02/2005, с, 12 – 18.
Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел. Основы бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов. М.: "Вершина", 2007. – 340 с
Добровольский Е. Ю., Карабанов Б. М., Боровков П. С., Глухов Е. В., Бреслав Е. П. Бюджетирование: шаг за шагом. СПб.: Питер, 2005 г. – 218 с.
Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002 г. – 165 с.
Керимов В.Э. Управленческий учет: Практикум. М.:Издательский дом Дашков и К., 2006. – 271 с.
Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М. Бухгалтерский учет, 2000. – 560 с.
Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет. М.:ИНФРА-М, 2004. – 307 с.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. – М.: РДЛ, 2004. - 768 с.
Коберн Алистер. Быстрая разработка программного обеспечения. М.: Лори, 2002. – 112 с.
Майкл Хаммер. Бизнес в XXI веке: повестка дня. М.: "Добрая книга", 2005. – 296 с.
Матвейчева Е.В., Вишнинская Г.Н. Традиционный подход к оценке финансовых результатов деятельности предприятия // Аудит и финансовый анализ, №1, 2003 г.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:Пер.с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. –800с.
Менеджмент: Учебник/ Орлов А.И. М.: Знание, 1999. – 120 с.
Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие/ Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Под общей ред. проф. Г.Л.Багиева. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. - 231 с.
Попова Л.В., Головина Т.А.. Основные концепции управленческого анализа затрат на промышленном предприятии // Управленческий учет №1 / 2005
Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия»: 3-е изд. - Мн.: «Новое знание», 2003 г. – 356 с.
Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 89 с.
Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.
Смирнова и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. – М.: ИНФРА-М, 2000.-192 с.
Ульянов Д. Бюджетирование в позаказном производстве // "Финансовый директор".- 2005.-№10 .-С.26-32
Управление качеством: Учебное пособие/ Ребрин Ю.И.Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 174с.
Хрипач В.Я. Экономика предприятия. - Мн.: «Финансы, учет, аудит», 2002 г. – 215 с.
Хруцкий В. Е. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: "Финансы и статистика", 2006. – 442 с.
Региональный центр ресурсов для открытого и дистанционного образования. (http:\\odl.sstu.samara.ru)
Материалы административно-управленческого портала (www.aup.ru)
Материалы сайта www.dis.ru Издательской группы “Дело и сервис”
Материалы сайта, посвященного проблематике управленческого учета, создаваемые и распространяемые в рамках работы Совета по управленческому учету при Минэкономразвития России // http://cma.org.ru
Черногорский С.А. Анализ бухгалтерской отчетности и принятие управленческих решений. – М.: Герда ИД, 2005. – 256с.
Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент- М.: Перспектива, 2003
Тронин Ю.Н. Анализ финансовой деятельности предприятия. – М.: Альфа-Пресс, 2005. - 208 с.
Басовский и др. Экономический анализ. Учебное пособие (комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности). –М.: " Инфра-М", 2005, с.222.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М: Инфра-М, 2003 – 688 с.
Тронин Ю.Н. Анализ финансовой деятельности предприятия. – М.: Альфа-Пресс, 2005. - 208 с.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2004. -208 с.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2004. -208 с.
4
30
Абсолютный показатель финансовой устойчивости
Величина запасов
Источники средств для формирования МПЗ
Коэффициенты финансовой независимости, задолженности, финансирования и др.
Относительные показатели
Абсолютные показатели
Параметры для оценки финансовой устойчивости