Управление конфликтами в проектной сфере по фазам жизненного цикла проекта (на примере зарплатного проекта)

Содержание
Введение
Глава 1. Природа конфликтов и их последствия
1.1. Основные понятия: проект, управление, команда
1.2. Подходы к понятию конфликта в организации, в проекте. Движущие силы конфликта
1.3. Модель конфликта в проекте
Выводы по главе 1
Глава 2. Особенности проектной среды
Выводы по главе 2
Глава 3. Управления конфликтами по фазам жизненного цикла зарплатного проекта
3.1. Зарплатный проект
3.2. Управление конфликтом на разных стадиях проекта
Выводы по главе 3
Заключение
Список используемой литературы

При разработке графика проекта нужно выполнить следующие действия:
Уточнить имеющуюся структуру работ проекта для того, чтобы использовать ее в рамках выбранного процесса разработки. Например, структура работ может соответствовать набору функций, которые должны иметься в результирующем продукте.
Установить зависимости между отдельными работами, присутствующими в уточненной структуре работ проекта. Зависимости могут иметь разный характер: "финиш-старт" (работа может быть начата только после конца другой), "старт-старт" (работа может быть начата только с началом другой), "старт-финиш" и "финиш-финиш". Если вы встречаете более сложную зависимость типа "работу можно начать, только если сделана некоторая часть другой", это признак того, что работы декомпозированы недостаточно детально и нужно разбить вторую работу на части.
Вставив фиктивные работы, не требующие ресурсов и времени, можно все зависимости привести к виду "финиш-старт".
Рис. 3. Сетевая диаграмма проекта
Оценив время выполнения и трудоемкость каждой из работ, можно построить сетевую диаграмму проекта, пример которой приведен на рис. 3. Расшифровка названий работ, их трудоемкости и время выполнения приведены в табл. 1.
Таблица 16.1. Работы проекта, сетевая диаграмма которого показана на рис. 16.5 Код Название Трудоемкость, ч*мес Время, мес T1 Формулировка целей и содержания проекта 0,6 0,3 T2 Сбор и анализ требований 3,0 1,0 T3 Разработка архитектуры 6,0 2,0 T4 Первичное планирование 0,6 0,3 T5 Разработка маркетинговых документов 0,3 0,3 T6 Реализация прототипа 3,0 1,0 T7 Детальное проектирование 6,0 2,0 T8 Испытания прототипа 0,6 0,3 T9 Анализ результатов испытаний и изменения проекта 1,0 0,3 T10 Детальное планирование 1,0 0,3 T11 Разработка и отладка пользовательского интерфейса 3,0 1,0 T12 Разработка пользовательской документации 2,0 1,0 T13 Реализация 8,0 2,0 T14 Тестирование 4,0 1,0 T15 Доработка по результатам тестирования 4,0 1,0 T16 Развертывание 1,5 0,5 T17 Обучение пользователей 2,0 0,5
Рис. 4. Диаграмма Ганта для рассматриваемого примера проекта
Расписание работ удобно изобразить с помощью диаграмм Ганта (Gantt chart). Эта диаграмма показывает и связи между работами, и их длительность во времени. На этой диаграмме также показаны 4 выделенных группы работ: начало, проектирование, реализация и передача в использование.
Все оценки и планы, сделанные только на основе продолжительностей выполнения отдельных работ, действительны, если у нас имеется достаточно других ресурсов, в частности — персонала.
Кроме того, риски, связанные с непредвиденными ситуациями, неаккуратной оценкой возможностей персонала или технологий и пр., требуют наличия определенных временных и ресурсных резервов при планировании проектов.
В ходе самого проекта необходимо тщательно следить за выполнением запланированных работ в срок, за доступностью ресурсов, отслеживать проблемы, способные привести к срыву графика, а также неучтенные при первоначальном планировании факторы. Реальные длительности и трудоемкости работ могут отличаться от оценочных, что потребует построения новых, уточненных планов проекта. Грамотная отработка изменений в планах и расписаниях — ничуть не менее важная задача, чем их первоначальное составление. В частности, чем быстрее менеджер проекта проинформирует о возможных или необходимых изменениях заказчика, спонсора и других лиц, тем более он может рассчитывать на их понимание и помощь в решении проблем проекта.
3.2. Управление конфликтом на разных стадиях проекта
Управление проектами — интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта — часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи.
Проект состоит из процессов. Процесс — это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:
- процессы управления проектами — касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);
- процессы, ориентированные на продукт — касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.
В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.
Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:
- процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;
- процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
- процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
- процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
- процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
- процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
Рис. 5. Наложение групп процессов в фазе Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта, как показано на рис. 5.
Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами — результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. Эти взаимосвязи проиллюстрированы на рис. 4.
Рис. 6. Взаимосвязи групп процессов управления проектами в фазе И наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).
В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.
Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат. Смена старого новым составляет само содержание процесса развития. Новое всегда приходит на смену старому в природе и в обществе. Поэтому противоречия между новым и старым естественны и вечны. Нередко эти противоречия приводят к конфликтам. На разных этапах развития явления скорость и масштабы изменений могут заметно различаться. Чем радикальнее изменения, чем более они скоротечны и масштабны, тем чаще возникают конфликты, вызванные борьбой старого и нового. Россия и во многом все человечество переживают сейчас период глубоких, масштабных и быстрых перемен. Поэтому инно-
Анализ зарубежной литературы позволяет выделить четыре группы факторов, препятствующих инновационной деятельности: техничально присущи человеку, социальной группе, человечеству в целом. Потому масштабные реформы, происходящие в обществе, отрасли, организации, объективно порождают множество межличностных инновационных конфликтов, являющихся следствием этих реформ.
Организационно-управленческие причины состоят в плохой от-лаженности политических, социальных, управленческих механизмов бесконфликтной оценки, внедрения и распространения новшеств. Если бы существовали эффективные организационные процедуры своевременного выявления новшеств, их объективной оценки, продуманные процессы внедрения, многие нововведения находили бы применение без конфликтов. Восприимчивость руководителей к новому, участие в инновационных процессах также способствовали бы уменьшению количества конфликтов.
Инновационные причины связаны с характеристиками самого нововведения. Различные новшества порождают различные по количеству и остроте конфликты.
Каждое нововведение осуществляется в условиях конкретных социально-экономических, социальных, материально-технических и друг обстоятельств. Эти обстоятельства могут способствовать возникновению инновационных конфликтов.
Личностные причины заключаются в индивидуально-психологических особенностях участников инновационного процесса.
Ситуативные причины состоят в конкретных особенностях единичной инновационной ситуации.
Типичной личностной причиной инновационных конфликтов является наличие у многих работников выраженной негативной установки на изменения вообще и на нововведения в конкретной деятельности в частности.
Негативная установка на нововведения формируется под влияний ем следующих основных факторов.
Во-первых, сказывается общая усталость людей от продолжающихся более 15 лет масштабных, радикальных и быстрых перемен. Человек чувствует себя комфортно тогда, когда интенсивность изменений не превышает определенный пороговый уровень. В России этот уровень, по-видимому, давно и заметно превышен. Если в 1985 г. общество ждало перемен, то сегодня оно устало от них.
Во-вторых, многие работники, руководители за последнее десятилетие испытали на себе существенные негативные последствия реформ. Это привело к возникновению у них отрицательной установки; на любые новшества.
Исследование межличностных инновационных конфликтов позволило выявить зависимость частоты их возникновения от типа и содержания новшества, стадии инновационного процесса, состава субъектов создания и реализации нововведения (табл. 2).
Таблица 2
Частота возникновения межличностных инновационных конфликтов в зависимости от инновационного процесса и типа нововведения
Тип нововведения Стадии инновационного процесса % от общего числа конфликтов зарождение внедрение диффузия рутинизация Материально-технические 23,5 64,7 5,9 5,9 11,3 Управленческие 20,4 66,3 14,2 2,1 66,4 Педагогические 22,1 54,5 15,2 8,2 16,7
Большинство конфликтов между новаторами и консерваторами (66,4%) происходит при осуществлении управленческих нововведений, каждый шестой — педагогических, а каждый девятый — материально-технических инноваций. Наиболее часто (65,1%) эти конфликты происходят на стадии внедрения нововведений. Вероятность возникновения конфликтов при внедрении новшеств их создателями в два раза выше, чем при осуществлении нововведений руководителями коллективов. Доказано, что межличностный инновационный конфликт имеет полимотивированный характер. Направленность мотивов оппонентов различна. У новатора они более общественно-ориентированы, у консерватора — личностно-ориентированы.
Основными мотивами вступления в конфликт новатора являются: стремление повысить эффективность деятельности коллектива — 82%; желание улучшить взаимоотношения в коллективе — 42; нежелание работать по-старому — 53; стремление реализовать свои возможности — 37; желание повысить свой авторитет — 28% конфликтных ситуаций. Для консерватора характерны следующие мотивы вступления в конфликт: нежелание работать по-новому, менять стиль поведения и деятельности — 72%; реакция на критику — 46; стремление настоять на своем — 42; борьба за власть — 21; стремление сохранить материальные и социальные блага - 17%.
В процессе инновационного конфликта оппоненты используют более 30 различных способов и приемов борьбы. Новатор чаще пытается воздействовать на оппонента с помощью убеждения (74%), обращения за поддержкой к окружающим (83%), критики (44%), апелляции к положительному опыту внедрения инноваций и информирования окружающих о нововведении (50%). Консерватор чаще использует такие способы воздействия на оппонента: критика (49%); грубость (36%); убеждение (23%); увеличение служебной нагрузки, если он является начальником оппонента (19%); угрозы (18%). Существует выраженная связь между уровнем развития нравственных качеств оппонентов и применяемыми способами противоборства. Коэффициент корреляции между высокими нравственными качествами оппонентов и таким способом борьбы, как убеждение, составил 0,82. А между такими способами борьбы, как сбор и использование компрометирующих материалов, грубость, угрозы, и низкими нравственными качествами оппонентов соответственно равен 0,56, 0,59 и 0,60.
Эффективность индивидуальной деятельности оппонентов во время инновационного конфликта несколько снижается. После разрешения конфликта качество деятельности оппонента-новатора в сравнении с доконфликтным периодом улучшается в 31,9% ситуаций, остается без изменений — в 47,6% и ухудшается в 20,5%. Для оппонента-консерватора эти показатели составляют соответственно 26,5, 54,6 и 19,9%.
Важной особенностью инновационных конфликтов является их существенное влияние на успешность деятельности организации. Наиболее заметно инновационные процессы влияют на организации, работающие в условиях неопределенности, быстро развивающиеся, производящие новые продукты или услуги.
Около 90% всех банкротств американских компаний в 70-е гг. объясняются плохой системой управления и неудачами во внедрении управленческих нововведений. Поэтому уклонение от нововведений, их плохая продуманность не так уж безобидны, как могут показаться на первый взгляд.
Важнейшим условием предупреждения инновационных конфликтов выступает решение социально-психологических проблем распространения нововведений. Необходима разработка методологических и теоретических проблем инноваций с учетом российской специфики. Ядром инновационных процессов являются их психологический и социальный уровни.
Личностными предпосылками конструктивного разрешения инновационных конфликтов служат индивидуально-психологические особенности оппонентов, их профессиональные и нравственные качества.
1. Чем выше профессионализм и нравственность оппонентов, тем более конструктивно разрешается конфликт. Причем нравственные качества оказывают несколько более существенное влияние на ход инновационного процесса, нежели профессионализм.
2. Чем более существенны негативные эмоции, переживаемые оппонентами по отношению друг к другу, тем менее конструктивный характер имеет конфликт.
Важными личностными характеристиками, влияющими на разрешение инновационного конфликта, выступают выраженность негативных эмоций у оппонентов и степень их правоты по отношению к нововведению. Если в процессе конфликтного взаимодействия оппоненты переживают слабые негативные эмоции, то лишь 25% конфликтов завершается с неблагоприятным для них и коллектива исходом. Если же оппоненты переживают по отношению друг к другу сильные негативные эмоции, то только 30% таких конфликтов разрешается конструктивно. Все конфликты, в которых у оппонентов были неконтролируемые вспышки негативных эмоций, завершились деструктивно.
3. Влияние эмоционального фактора на результаты разрешения конфликта для каждого из оппонентов неодинаково. По отношению к консерватору зависимость результатов разрешения конфликта от эмоционального фактора имеет более выраженный характер. Чем более сильные негативные эмоции он переживает во время конфликта, тем чаще его проигрывает. Снижение уровня негативных эмоций и уменьшение неприязненного отношения оппонентов друг к другу способствуют конструктивному разрешению конфликта.
4. Чем более конструктивна позиция оппонента, тем больше вероятность его победы в конфликте.
Степень правоты новатора или консерватора в конфликте заметно влияет на результаты разрешения противоречия.
5. Если оппоненту удается заручиться поддержкой со стороны коллег, то вероятность разрешения конфликта в его пользу возрастает.
Ситуативными факторами, влияющими на инновационный процесс, выступают характер поддержки, оказываемой оппонентам со стороны окружающих, и их взаимоотношения во время конфликта.
Новаторам поддержка в конфликтах оказывается значительно чаще (95% ситуаций), чем консерваторам (58%). Мотивировка поддержки новатора носит преимущественно деловой характер, консерватора поддерживают чаще по мотивам личного плана. Открытая и однозначная поддержка правого оппонента в большинстве случаев позволяет разрешить конфликт конструктивно. При высокой степени правоты (80-100%) оппонента в конфликте и наличии поддержки со стороны окружающих новатор в 17 раз (консерватор в 3,6 раза) чаще выигрывает конфликт, чем проигрывает. Чем меньше ухудшаются взаимоотношения оппонентов, тем конструктивнее развивается инновационный процесс. 6. Чем лучше члены коллектива информированы о сущности и особенностях нововведения, тем меньше вероятность и острота инновационных конфликтов.
Из инновационных факторов наибольшее влияние на разрешение конфликта оказывают: степень информированности оппонентов о сущности нововведения, способ внедрения новшества и скорость проведения преобразований. Нововведения, внедряемые по решению руководителей, вызывают конфликты реже, чем новшества, инициируемые сослуживцами.
7. Поспешно внедряемые нововведения вызывают большее сопротивление по сравнению с новшествами, вводимыми постепенно.
Урегулирование конфликта руководителями в большинстве случаев (81,5%) способствует разрешению противоречия и в 62% ситуаци оказывает положительное влияние на взаимоотношения и деятель ность оппонентов. В конфликтах, в которые вышестоящие руковод тели не вмешивались, противоречие разрешалось в 72,4% ситуаций. С повышением ранга лица, регулирующего конфликт, эффективность действий руководителя по его разрешению снижается.
Таким образом, конструктивному разрешению межличностных инновационных конфликтов способствует учет оппонентами и ли1 ми, регулирующими конфликт, основных психологических условий:
- прекращение конфликтного противоборства новаторов и консерваторов;
- поиск общего в интересах, позициях и целях оппонентов;
- участие в разрешении конфликта третьих лиц, лучше руководителей;
- открытая и однозначная поддержка окружающими правого oппонента;
- выбор участниками конфликта на завершающей стадии конфиктного взаимодействия оптимальной стратегии поведения. Для новатора это сотрудничество, компромисс и избегание, а, консерватора — компромисс и сотрудничество; уменьшение уровня негативных эмоций по отношению к оппоненту.
Выводы по главе 3
Противоречия между новым и старым естественны и вечны.
Чем радикальнее нововведения, чем более они масштабны и быстрее осуществляются, тем вероятнее возникновение инновационных конфликтов. Нововведение само по себе противоречиво, поскольку обычно нет полной уверенности в том, что оно окажется оправданным. Иногда отсроченные и косвенные негативные последствия нововведения полностью перекрывают его непосредственный прямой позитивный эффект. Поэтому инновация выступает объектом конфликта, в котором могут быть правы как новаторы, так и консерваторы.
Причины инновационных конфликтов могут иметь объективный, организационно-управленческий, ситуационный, личностный и собственно инновационный характер. В современных условиях более чем у половины россиян сформировалась негативная установка на изменения, сопровождающие внедрение новшеств. Чаще всего (66,4% ситуаций) межличностные инновационные конфликты возникают на стадии внедрения нововведения. Наиболее конфликтогенны управленческие новшества.
3. Предупреждение инновационных конфликтов связано с участием специалистов гуманитарного профиля в работе на всех стадиях инновационного процесса, заблаговременным информированием работников о сущности нововведения, активным участием руководителей в его внедрении, социально-психологическим обеспечением распространения новшеств, разработкой гуманитарных проблем инноватики и др. Конструктивному разрешению инновационных конфликтов способствуют использование оппонентами стратегии сотрудничества и компромисса, регулирование конфликта руководителем коллектива, минимизация негативных эмоций оппонентов, их высокие нравственные и профессиональные качества и другие условия.Заключение
Проблема конструктивного регулирования инновационных конфликтов приобрела в России чрезвычайную актуальность. Она обусловлена теми последствиями, которые имеют для страны масштабные политические, социальные и экономические инновации, осуществляемые в последние годы. Развал СССР стал результатом завершения инновационного конфликта. Его суть заключалась в необходимости смены одной социально-экономической системы другой, более соответствующей изменившимся условиям развития общества.
Такой инновационный процесс мог быть осуществлен без масштабных конфликтов. Это подтверждает опыт реформирования систем управления обществом, имеющийся у других государств и в нашей стране.
Однако и в этот раз внедрение новой социально-экономической системы привело к острому и масштабному инновационному конфликту со значительными, в том числе и деструктивными, последствиями.
Охарактеризуем проблемы разрешения межличностных инновационных конфликтов.
1. Внедрение любых новшеств является в большей мере не техническим, а социальным и психологическим процессом.
Предупреждение и разрешение инновационных конфликтов зависят от решения социальных проблем разработки, внедрения и распространения нововведений. Поэтому столь необходимо участие нем специалистов гуманитарного профиля. В США на 300 специалистов, разрабатывающих новую технику, приходится один специалист по человеческому фактору. В СССР такой специалист приходился на 30 тыс. разработчиков (А. Пригожий, 1987).
Таким образом, в данной работе показано, что любой проект является конфликтным по сути и при его внедрении необходимо проводить работу по управлению конфликтами.
Список используемой литературы
Авдыев М. А. Искусство договоров и соглашений.//ЭКО №10-2003.
Авдыев М. А. Конфликт и эффективные отношения с клиентами.// ЭКО №6-2003.
Авдыев М. А. Технология заключения крупных сделок с участием посредника.// ЭКО №6-2004.
Анцупов А. Я., Шипилова А. И. Конфликтология. СПб.: Питер, 2007. 496 с.
Вагин И., Киршева Н. Переговоры: выиграй каждый раунд. – СПб.: Питер, 2002-256 с.
Веснин В. Р. Менеджмент персонала. – М.: Т. Д. «Эхит 2000», 2002-304с.
Веснин В. Р. Основы менеджмента. – 2-е изд., доп. И испр. – М.: ООО «ТД Элит 2000», 2002.-560 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2000.
Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. М.
Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. – М.: МЦ «Потенциал»: Полиграфия, 1989. -447 с.
Кнорринг В. И. Основы искусства управления. – М.: Дело, 2003-328 с.
Конфликтология. Серия «Учебники и учебные пособия». – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2000.-320 с.
Конфликты и переговоры. Практическое руководство для менеджеров. Серия «1000 секретов успеха». Ростов-на-Дону: «Феникс», 1997-192 с.
Корпоративная этика: Учебное пособие / Авт.-сост. И. Н. Кузнецов. –М.: Издательство деловой и учебной литературы, 2003. -480 с.
Красникова Е. А. Этика и психология профессиональной деятельности: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003-208 с.
Кревенс Д. Стратегический маркетинг. М.: Вильямс. 2003. 752 с.
Крючков В. Н. Ортогональный маркетинг. Омск, 1997. 146 с.
Кузнецов И. Н. Технология делового общения. – М.: ИКЦ «Март»; Ростов-на-Дону: Издательский центр «Март», 2004-128 с.
Леонов Н. И. Конфликтология: - М.: Московский психологосоциальный институт; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2002. -192 с.
Леонов Н. И. Психология делового общения. Учеб. Пособие. – 2-е изд., стер. – М.: Московский психологосоциальный институт; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2003-216 с.
Мардас А. Н., Мардас О. А. Краткий курс практического менеджмента – СПб.: Изд. Дом «Литера», 2002.-160 с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2004-720 с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегий. СПб.: Питер, 1998.
Мириманова М. С. Конфликтология. – М.: Издательский центр «Академия», 2003.-320 с.
Музыченко В. В. Управление персоналом. – М.: Издательский центр «Академия»,2003.-528 с.
Петрунин Ю. Ю., Борисов В. К. Этика бизнеса: Учеб. Пос. – 2-е изд. – М.: 2001. -280 с.
Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами. М.: ИНФРА-М, 2007. 208 с.
Психология труда: Учеб. Для ВУЗов / Под ред. Проф. А. В. Карпова. – М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2003-352 с.
Самоукина Н. В. Психология профессиональной деятельности. – 2-е изд., - СПб.: Питер, 2004-224 с.
Сергеечева В. Азы общения. – СПб: Питер, 2002.-224 с.
Сергеечева В. Приемы убеждения. Стратегия и тактика общения. – СПб.: Питер, 2002. – 192 с.
Стратегии бизнеса: аналитический сборник // под ред. Г. Б. Клейнера. М.: «КОНСЭКО», 1998.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильмс, 2003. 924.
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера. Модульная программа для менеджеров. - М.: ИНФРА-М, 1999. – 307 с.
Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Высшая школа, 2000. – 304 с.
Шив Ч. Д. Курс МВА по маркетингу. М. : Альпина Паблишер, 2003. 717 с.
О,Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. СПб.: Питер, 2002.
Энджел Д. Ф., Блэкуэлл Р. Д, Миниард П. У. Поведение потребителей. СПб.: Питер Ком, 2003. 758 с.
http://www.intuit.ru
http://www.pmprofy.ru
http://cad.ntu-kpi.kiev.ua
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
http://www.hera.ru
http://www.hera.ru
Мириманова М. С. Конфликтология. – М.: Издательский центр «Академия», 2003.-320 с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2004-720 с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2004-720 с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2004-720 с.
Конфликтология. Серия «Учебники и учебные пособия». – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2000.-320 с.
Конфликтология. Серия «Учебники и учебные пособия». – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2000.-320 с.
Самоукина Н. В. Психология профессиональной деятельности. – 2-е изд., - СПб.: Питер, 2004-224 с.
Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Высшая школа, 2000. – 304 с.
О,Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. СПб.: Питер, 2002.
http://www.intuit.ru
Энджел Д. Ф., Блэкуэлл Р. Д, Миниард П. У. Поведение потребителей. СПб.: Питер Ком, 2003. 758 с.
Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами. М.: ИНФРА-М, 2007. 208 с.
Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами. М.: ИНФРА-М, 2007. 208 с.
Анцупов А. Я., Шипилова А. И. Конфликтология. СПб.: Питер, 2007. 496 с.
Анцупов А. Я., Шипилова А. И. Конфликтология. СПб.: Питер, 2007. 496 с.
2