Принципы эффективного бюджетирования

Введение
1. Теоретические основы бюджетирования
1.1. Сущность и основные этапы бюджетирования
1.2 Задачи и функции бюджетирования
1.3 Принципы эффективного бюджетирования
1.4 Преимущества и недостатки бюджетирования
2. Оценка бюджетирования на предприятии
2.1 Основная характеристика предприятия
2.2 Процесс бюджетирования на предприятии
3. Совершенствование системы бюджетирования на предприятии
Заключение
Список использованной литературы

Производимая продукция проходит строгий контроль качества, огромное внимание уделяется деталям, а также дизайну и удобству в эксплуатации.
2.2 Процесс бюджетирования на предприятии
Самым молодым из направлений работы предприятия, которое осуществляется в данное время, является бюджетирование. Оно было впервые внедрено в 2002 году.
В настоящее время разработан и утвержден "Стандарт формирования бюджета ООО «Стар», который включает следующие основные положения.
Концепция бюджетирования деятельности предприятия.
Бюджет - это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы организации, базирующийся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия. Бюджетный период выбран в рамках одного календарного года. Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры.
Бюджетный процесс предполагает формирование, согласование и утверждение бюджетов, а также контроль за их исполнением и возможность оперативного внесения необходимых корректировок. Бюджетирование в ООО «Стар» включает два аспекта: организационный и методологический. С организационной точки зрения процесс бюджетирования на предприятии представляет собой систему организационного взаимодействия, в которую входят центр планирования (ЦП), центр финансовой ответственности (ЦФО) и центр затрат (ЦЗ). Она направлена на составление обоснованных бизнес-прогнозов функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшее получение на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.
Центр планирования - структурные подразделения ООО «Стар» или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.
Бизнес-прогнозы - представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды ООО «Стар» на будущий период. Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д.
Центры финансовой ответственности - структурные подразделения ООО «Стар» или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением прогноза деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.
Бизнес-задания - рассчитываются на основании бизнес-прогнозов и предназначены для определения финансово-экономических показателей деятельности ООО «Стар».
Центры затрат - направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия.
С методологической точки зрения общий бюджет ООО «Стар» состоит их двух основных бюджетов операционного и финансового.
Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. Операционный бюджет включает в себя такие бюджеты, как бюджет доходов, производственный бюджет, бюджеты закупок, бюджет заработной платы и др. Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в плановом периоде. Финансовый бюджет включает в себя инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств предприятия.
Координация процесса бюджетирования.
Постоянно действующим органом, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании, выступает Совет директоров ООО «Стар». Он принимает годовой бюджет и согласовывает ежемесячные корректировки бюджета, а также анализирует исполнение бюджета и принимает управленческие решения при возникновении отклонений. Его решения утверждаются Генеральным директором.
Совет директоров собирается в соответствии с планом заседаний для анализа исполнения бюджета за прошедший период и принятия решений о внесении корректировок. Координация работы исполнителей в рамках бюджетного процесса на предприятии возлагается на планово-экономический отдел.
Порядок формирования годового бюджета.
Совет директоров определяет срок рассмотрения бюджета предприятия на плановый период. На основании указанной даты, планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки составления бизнес-прогнозов. Центры планирования формируют бизнес-прогнозы и передают их в планово-экономический отдел для рассмотрения и согласования. После согласования производится предварительный расчет бюджета ООО «Стар». После осуществления необходимых поправок бюджет выносится на рассмотрение Генеральному директору. Он инициирует внесение требуемых корректировок и выносит бюджет на рассмотрение и утверждение Совета директоров предприятия.
После утверждения бюджетные показатели доводятся до центров финансовой ответственности и центров затрат предприятия.
Порядок корректировки годового бюджета.
Корректировка бюджета ООО «Стар» может быть инициирована генеральным директором или по представлению членов Совета директоров в случае изменения стратегии предприятия; невозможности выполнения запланированных годовых целевых показателей по объективным причинам; существенных отклонений фактических показателей от целевых и т.д. Для ООО «Стар» корректировки бюджета планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки изменения бизнес-прогнозов. Далее процедура происходит по этапам, перечисленным в настоящем положении.
Можно сделать выводы, что не смотря на недолгое время использование системы бюджетирования в ООО «Стар», она уже дает конкретные результаты. Во-первых, составление бюджетов делает прозрачным расходование средств для руководителей подразделений, и они могут корректировать свои расходы на те или иные цели. Во-вторых, начальники подразделений чувствуют ответственность за соблюдение плановых показателей, которые заложены у них в бюджетах. В-третьих, уже начали выявляться некоторые внутренние ресурсы общества, которые можно использовать с намного большей выгодой.
3. Совершенствование системы бюджетирования на предприятии
Несмотря на немаловажную работу уже проделанную в области бюджетирования, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов на анализированном предприятии.
В ООО «Стар» необходимо провести следующие мероприятия по улучшению процесса бюджетирования:
Разделить выполнение бюджета и процесс премирования. Отсюда, конечно, не следует, что выплачивать денежные поощрения по результатам финансовой деятельности не нужно. Одним из способов решения здесь может быть выплата премий, исходя из прямой прибыльности компании (без учета достижения поставленной цели). Другое решение — метод компании «Бритиш Петролеум», где премии начисляются из расчета производительности в сравнении с прямыми конкурентами, что также снимает проблему достижения целей.
Разделить бюджетирование и прогнозирование. Бюджет ООО «Стар» однозначно связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления и анализа. Прогнозы же могут строиться на основе финансовых моделей, меняться каждый месяц, квартал или по обстоятельствам.
Определить курс развития, используя финансовые и нефинансовые показатели результатов деятельности ООО «Стар», поскольку финансовыми целями легко манипулировать. Улучшить финансовое положение в короткий срок можно ведь и за счет снижения качества обслуживания и уровня конкурентоспособности.
Провести явную связь между основной нефинансовой деятельностью и финансовой результативностью, четко отслеживая изменения в их соотношении. Не секрет, что многие улучшенные показатели выполнения финансового плана обязаны урезанию отдельных статей бюджета, сделанному без учета реального влияния подобного шага. Неудивительно, что ожидаемая, казалось бы, экономия не была получена. Только осознавая, какие возможности для развития дает использование методов статистического контроля, можно с полной уверенностью судить о будущих достижениях. Со временем запланированная оптимизация процесса развития, несомненно, поможет улучшить результаты деятельности организации, но такое продвижение требует планирования и управления. Связав воедино производственный план, план по развитию и финансовый план, можно получить обоснованный и совершенный бюджет.
Разделить текущие расходы и капиталовложения. На первый взгляд, это очевидно и является основным принципом работы финансистов, но многие организации игнорируют то непреложное обстоятельство, что они ежегодно должны проводить у себя хотя бы небольшие улучшения, для того чтобы просто оставаться конкурентоспособными. Когда дело процветает, эти маленькие статьи расходов растворяются в текущих издержках и могут быть даже незаметны. К сожалению, когда бюджет ограничен, эти «необязательные» затраты легко урезать. Бизнес может казаться прибыльным, но на самом деле его конкурентная сила постепенно теряется, поэтому разумен подход, который заключается в четком разграничении названных расходных статей с целью их контроля и мониторинга. (5, с.112-117)
Выше было предложено несколько начальных шагов, которые позволят усовершенствовать систему бюджетирования на исследуемом предприятии.
Можно сделать вывод, что усовершенствование системы бюджетирования будет эффективно, если руководитель компании тщательно изучит этот важный процесс и разработает системы бюджетирования, целиком отвечающие нуждам и условиям деятельности своего предприятия. В результате анализируемое предприятие получит важное конкурентное преимущество на рынках.
Заключение
Итак, в процессе работы были сделаны следующие выводы:
Бюджетирование - это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.
Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год.
Если бюджетирование выполняется добросовестно и эффективно в период, предшествующий составлению бюджетов, во время их составления и после этого, то это приносит многочисленные выгоды как организации, так и ее сотрудникам.
Несмотря на многочисленные преимущества, бюджетирование имеет и некоторые недостатки - даже если вы попытаетесь уменьшить их насколько возможно или вообще избавиться от них.
«Стар» является обществом, созданным на основе добровольного соглашения юридических лиц, объединяющих свои средства и имеющих целью удовлетворение общественных потребностей и извлечения прибыли.
Основной целью ООО «Стар» является удовлетворение потребностей в продукции, производимой обществом и получение прибыли. Предприятие занимается производством и реализацией мягкой и корпусной мебели.
Самым молодым из направлений работы предприятия, которое осуществляется в данное время, является бюджетирование. Оно было впервые внедрено в 2002 году. В настоящее время разработан и утвержден "Стандарт формирования бюджета ООО «Стар».
Несмотря на немаловажную работу уже проделанную в области бюджетирования, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов на анализированном предприятии. В последней главе были предложены мероприятия по усовершенствованию системы бюджетирования на исследуемом предприятии.
Можно сделать общий вывод, что были решены все задачи, поставленные в данной работе, и, тем самым, мы достигли ее основной цели.
Список использованной литературы
Баланов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 584с.
Баяв Н.А. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 110с.
Бочагов В.Л. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. – СПб.: Велби, 2006. – 339с.
Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – СПб.: Питер, 2007. – 368с.
Воробьев П.Ф. Земеров Ф.О. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления. – 2005. - №6. – с.112-117.
Горин А.М. Бюджет и бюджетная система. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2006. - 378с.
Дронченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования // Финансовый директор. – 2002. - №5. – с.56-65
28
1 этап – формирование финансовой структуры
2 этап – создание структуры бюджетов
5 этап – внедрение системы бюджетирования
4 этап – разработка регламента планирования
3 этап – разработка методик и процедур управленческого учета