реферат по книге Ли Яконка "карьера менеджера"

Содержание
Содержание
Введение
Начало пути
Глава 1 В компании «Форд»
1.1 Первые шаги
1.2 Ключи к искусству управления
1.3 «Мустанг»
1.4 Путь наверх
Глава 2 В компании «Крайслер»
2.1 На борту тонущего корабля
2.2 Сколачивание команды
2.3 Как спасти «Крайслер»?
2.4 Радикальные меры
2.5 Сладостно-горькая победа
Глава 3 Разговор начистоту
3.1 Борьба за безопасность и стоимость рабочей силы
3.2 Японский вызов
Заключение

Отменены все планы повышения зарплаты. Урезаны планы продажи акций своим работникам. Отменена выплата дивидендов по обыкновенным акциям. Фирма заручилась новыми, и солидными, обязательствами поставщиков, банкиров, дилеров и рабочих, а также местных властей и властей штатов.
В-третьих, для того чтобы компания оставалась прибыльной, она должна также оставаться компанией, выпускающей полный ассортимент легковых автомобилей и малотоннажных грузовиков. Фирма не сможет выжить, если станет производить только какой-либо один вид продукции. Не сможет удержаться в автоиндустрии, если будем выпускать одни лишь малолитражные легковые автомобили. Чистая прибыль на один субкомпактный автомобиль составляет около 700 долларов, что совершенно недостаточно для сохранения жизнеспособности компании, не говоря уже о возможности конкурировать с японскими фирмами, пользующимися преимуществом низких ставок заработной платы и щедрыми налоговыми льготами.
В-четвёртых, корпорация не способна будет выжить, объявив о банкротстве.
В-пятых, фирма не располагает предложениями о слиянии от других компаний – ни со стороны американских, ни от иностранных. Если мы не получим гарантированные займы, едва ли можно рассчитывать, что кто-либо с ней объединится.
В-шестых, вопреки созданной фирме репутации производителей неэкономичных автомобилей, «пожирателей бензина», корпорация «Крайслер» добилась наивысшего в «большой тройке» среднего показателя экономичности расхода горючего. Она предложила рынку больше моделей, расходующих не более 10 литров горючего на 100 километров пробега, чем это сделали «Дженерал Моторс», «Форд», «Тойота», «Датсун» или «Хонда».
Наконец, в-седьмых, Ли заявил, что план деятельности фирмы на ближайшие пять лет вполне обоснован и строится на достаточно трезвых расчётах. Компания исходила из уверенности в способности повысить свою долю на рынке и скоро снова стать прибыльной.
С соотношением голосов 2 к 1 (271 против 136) палата представителей решила помочь корпорации «Крайслер» снова стать на ноги.
В войне за спасение фирмы «Крайслер» Ли выступил в роли полководца. Но он, разумеется, действовал не в одиночку. Больше всего он гордился тем, что ему удалось создать сплочённую коалицию сил. Она продемонстрировала, какие потенции кроются в сотрудничестве, когда настают тяжёлые времена.
Ли начал с сокращения своего собственного жалованья до символического одного доллара в год. Смысл руководства заключается в том, чтобы показывать пример. Когда человек попадает в положение руководителя, люди следят за каждым его шагом. Когда лидер говорит, люди его слушают. А когда лидер действует, люди внимательно наблюдают за его действиями. Поэтому ему приходится осторожно выбирать каждое свое слово и каждый свой практический шаг. За три года работы в фирме «Крайслер» Ли узнал о людях больше, чем за тридцать два года службы в компании «Форд». Он обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть. Но как только выясняется, что кое-кто увиливает или не тянет свою часть ноши, всё идет прахом. Решив вопрос о сокращении жалованья административному персоналу, Ли обратился к профсоюзу. С того дня он стал в глазах рабочих их приятелем. Члены профсоюза его полюбили. Ли принял решение о сокращении своего жалованья до одного доллара в год вовсе не для того, чтобы изобразить себя великомучеником. Он сделал это потому, что ему следовало разделить судьбу всех работающих в компании. Он сделал это для того, чтобы он мог при встрече с председателем профсоюза Дугласом Фрэзером прямо посмотреть ему в глаза и сказать: «Вот чего я жду от ваших людей в качестве их доли бремени» (с. 262).
В течение 1980 года Ли посетил буквально каждый завод компании, чтобы поговорить непосредственно с рабочими. На массовых митингах он благодарил их за то, что они держались вместе с нами в эти тяжёлые времена, что, когда дела пойдут лучше, снова уравняется их заработная плата со ставками, действующими в «Форд мотор» и «Дженерал Моторс», но произойдёт это не очень быстро.
Ли провёл также встречи с администрацией заводов. Он спрашивал, есть ли к нему вопросы. Не всегда его ответы их удовлетворяли, но уже сама возможность поговорить друг с другом означала большой шаг вперёд. Всё это олицетворяло высшую форму общения: председатель правления корпорации беседует с рядовыми работниками. Любой может его выслушать, и любой может сознавать себя участником беседы. Ли часто практиковал такую форму общения в компании «Форд», но там это было легче, так как дела в штаб-квартире шли нормально.
2.5 Сладостно-горькая победа
На протяжении нескольких лет перспектива создания в США экономичного переднеприводного автомобиля – это, по существу, было почти всё, что «Крайслер» могла обещать рынку.
В рекламной кампании фирма провозгласила, что модель «К» представляет собой американскую альтернативу импортным малолитражным автомобилям. Чтобы это особо подчеркнуть, фирма выпускала много рекламных публикаций в трёхцветном исполнении – красном, белом и синем. Указывалось также, что модель «К» способна вместить «шесть американцев» – небольшой втык японским конкурентам. Компании пришлось даже оснастить каждую машину шестью ремнями безопасности, хотя это несколько увеличивало её себестоимость.
Но самым ловким ходом Ли в маркетинге явилось использование вместо подлинных названий автомобиля – «Эриес» (для машин отделения «Доджа») и «Рилайент» (для машин отделения «Крайслера») – кодового наименования «К». Ли было бы приятно считать такое решение своей заслугой, но оно родилось в результате одной из тех счастливых случайностей, которые происходят сами по себе. Однако, пройдя через такие тяжкие испытания, он с лихвой заслужил эту удачу. В корпорации «Крайслер» модель «К» являлась последней ставкой. Если бы с ней произошла неудача, всё было бы кончено. Понимая это, Ли и компания начали обсуждать её характеристики на самых первых этапах конструирования, задолго до того как решать вопрос о присвоении ей названия. Неожиданно для них самих буква «К» прочно укрепилась в памяти публики.
Им следовало уделить более пристальное внимание результатам исследования рынка. Они заблаговременно располагали информацией о том, что покупатели будут больше заинтересованы в базовых моделях, цена на которые колебалась вокруг шести тысяч долларов. Но на компанию давило кризисное положение. В результате на рынок вышло слишком много машин по цене от восьми до девяти тысяч долларов. Это была ошибка, которая дорого обошлась. Следовало подождать, пока модель «К» завоюет первое признание, а лишь затем предлагать покупателю машины с дополнительным оборудованием. Компания не должна была гнаться за более состоятельными покупателями. Это был не тот контингент клиентов, который в первую очередь стал бы покупать модель «К».
Хорошо ещё, что в фирме разобрались с этой проблемой в самом начале и смогли выправить положение. Они знали, что клиенты посещают демонстрационные залы, следовательно, проявляют интерес к продукции. Но Ли также знал, что большинство посетителей уходят оттуда, не сделав заказа. Когда компания интервьюировала людей у выхода из залов, все они говорили одно и то же: «Я думал, что этот автомобиль будет выгодной покупкой. Но посмотрел на прейскурантную цену и понял, что ошибся» (с. 288). Фирма как можно быстрее постаралась увеличить выпуск базовых машин, и продажи пошли вверх.
К началу 1981 года объём продаж значительно возрос. Несмотря на неудачный старт, модель «К» завершила год, заняв свыше 20 процентов рынка компактных автомобилей. И с тех пор продажи её держатся на высоком уровне. Хотя кое-кто всё ещё сбрасывал «Крайслер» со счетов, компания уже продала миллион «Эриесов» и «Рилайентов», что обеспечило её средствами для развёртывания разработок новых моделей.
В середине 1983 года, когда компания снова прочно стала на ноги, распространились слухи, что Ли намерен выдвинуть свою кандидатуру на пост президента США.
Выдвинутые при этом аргументы были далеко не убедительны. Якокка, мол, часто выступает с речами. Он участвует в рекламных телепередачах. Он причастен к реставрации статуи Свободы. Он является яркой фигурой в отрасли, отличающейся своими безликими менеджерами. Он явно обладает большим самолюбием. А отсюда следует, что он намерен предложить свою кандидатуру на пост президента США. В период слушаний в конгрессе относительно просьбы предоставить корпорации гарантированный заём все рекламные публикации, ставившие целью объяснить позицию «Крайслер», шли за подписью Ли. Рекламная кампания оказалась в высшей степени эффективной, и, когда она завершилась, рекламное агентство компании решило продвинуть идею о личном участии Ли ещё на шаг вперёд – показывать его в рекламных телепередачах. Эта идея возникла не впервые. Ещё до того как «Крайслер» стала обслуживать рекламная фирма «Кенион энд Экхард», агентство «Яш энд Рабикэм» также настаивало на том, чтобы Ли появлялся на телевизионном экране. Совершенно очевидно, что его появление в рекламных телепередачах сыграло существенную роль в восстановлении позиций корпорации «Крайслер». Уже тогда Ли понял, какую могучую силу представляет собой телевидение, но на себе лично её еще не испытал. Теперь же, в результате его участия в рекламных телепередачах корпорации «Крайслер», кто только к нему не обращается. Ли слишком прямолинеен, чтобы быть хорошим политиком. Если человек несёт вздор, он прямо говорил ему, чтобы тот заткнулся. Ли почему-то казалось, что для президента это непозволительно. Хотя в действительности он и не помышлял о выдвижении своей кандидатуры в президенты, но вся шумиха по этому поводу кое-чему его научила. Вскоре после того как стали распространяться эти слухи, у Ли состоялся разговор с одним сотрудником рекламного агентства. Он выдвинул интересное соображение. «Я догадался, – сказал он, – почему все говорят о вас как о кандидате в президенты. Это очень просто. Они никому больше не верят. В своих обращениях к публике вы убеждаете её в том, что у вас есть определённые цели и что вы действительно стремитесь к их достижению. Вы её не дурачите, а американскую публику слишком долго дурачили» (с. 308).
Ещё одна черта, которую люди ценили в Ли Якокке, заключается в том, что он хороший менеджер. Ли способен сокращать издержки производства, делать деньги и справляться с управлением громадным заведением, и если он где-то и чувствовал себя как рыба в воде, то именно в этих областях. Он знает, как надо сводить бюджет с активом, и он уже обладает опытом возрождения к жизни терпящей крах компании. Американцы, очевидно, жаждут иметь лидера, который способен сбалансировать бюджет и вернуть стране решимость в достижении своих целей.
В 1982 году, когда наконец рассеялся дым сражения, дела стали уже налаживаться. В следующем 1983 году корпорация «Крайслер» получила порядочную прибыль в размере 925 миллионов долларов, то есть самую высокую в её истории. К весне 1983 года фирма уже смогла выпустить на рынок новый пакет акций. Сначала она рассчитывала продать 12,5 миллиона акций, но спрос на них был столь велик, что в конечном счёте было выпушено в два с лишним раза больше. Покупатели буквально стояли в очереди. Весь выпуск в 26 миллионов акций был распродан в течение первого часа. Общая рыночная стоимость проданных акций составила 432 миллиона долларов, причём это был третий по величине пакет проданных в Америке акций за всю её историю. Ли публично объявил о полном погашении займа в Национальном клубе прессы. Это произошло 13 июля 1983 года – по странному совпадению точно день в день через пять лет с того момента, когда его уволил Генри Форд.
Глава 3 Разговор начистоту
3.1 Борьба за безопасность и стоимость рабочей силы
На протяжении ряда лет Ли проповедовал очень непопулярное предложение: ввести обязательное применение ремней безопасности. В 1972 году, будучи президентом компании «Форд», он по собственной инициативе обратился к каждому из пятидесяти губернаторов штатов с письмом, в котором извещал их, что компания вводит обязательное пользование ремнями безопасности, и настоятельно просил поддержать эту меру по спасению человеческих жизней. «Трудно поверить, но даже в наш век, в наши дни многие люди все еще полагают, что рекомендовать человеку избегать самоубийства или убийства соседа – значит нарушать традиции американского образа жизни. Во имя идеологических принципов они готовы допускать, чтобы тысячи людей гибли и еще большее число получало увечья в автомобильных авариях. На мой взгляд, эти люди живут еще в XIX веке» - писал Ли (с. 323).
Однако всякий раз, когда Якокка выступал за введение обязательного пользования ремнями безопасности, его затем ждала большая пачка возмущённых писем от людей, которые обвиняли его в посягательстве на их право по собственной воле подвергать себя опасности. Борцы за «чистоту рыночных отношений» явно забывают о том, что ущерб, причиняемый отказом от пользования ремнями безопасности, ведёт к повышению налогов, к росту ставок страхования и приносит горе. На протяжении почти тридцати лет Якокка отстаивал применение ремней безопасности.
Еще в 1914 году Генри Форд I решил платить своим рабочим пять долларов в день и тем самым создать средний класс. Ему пришла в голову правильная идея, ибо, если рабочие не станут хорошо зарабатывать, мы накличем беду на наш средний класс. «Цементирующим элементом всей нашей демократии служит рабочий, зарабатывающий 15 долларов в час. Это именно тот человек, который покупает дом, автомобиль и холодильник. Именно он воплощает собой горючее, приводящее в движение мотор экономики» (с. 333).
Однако реальная проблема в отношениях между администрацией автомобильных компаний и профсоюзом заключается не в высокой заработной плате. Реальная проблема кроется во всех многочисленных дополнительных выплатах. На первом месте стоят надбавки в связи с увеличением стоимости жизни. Эти надбавки служат механизмом, приводящим в движение галопирующую инфляцию. В отличие от системы надбавок в связи с повышением стоимости жизни идея введения правила «тридцать лет работы – и свободен» принадлежит профсоюзам, причём и эта идея также оказалась вредной. Правило «тридцать лет работы – и свободен» предусматривает, что человек, проработавший в компании тридцать лет, получает право досрочно уйти на пенсию независимо от возраста, причём с получением полной пенсии – 60 процентов заработка, – как если бы он уже достиг возраста 65 лет. Согласно правилам, ушедшему на пенсию человеку работать не разрешается. Если же он работает, то теряет право на пенсию. «Система «тридцать лет работы – и свободен» приводит меня в бешенство. Просто преступление увольнять человека лишь потому, что он проработал тридцать лет. В пятьдесят лет он только достигает высшего уровня своей квалификации. В этом возрасте он обладает целым рядом специальностей. Вместо того чтобы использовать приобретённое мастерство, он отправляется водить такси или сидеть дома и бить баклуши» (с. 337). Третьим крупным искажением системы затрат на рабочую силу является практика пособий по болезни. Как и все другие пособия, которые администрация выплачивает работникам, программы медицинской помощи поначалу были весьма умеренными. Но с годами дошло до такого положения, при котором компания платит за всё, что только можно себе вообразить: за лечение у дерматолога, психиатра, ортопеда и даже за очки. Все эти программы – неограниченные надбавки на удорожание жизни, «тридцать лет работы – и свободен», неограниченные пособия по болезни и оплачиваемые личные отпуска – противоречат здравому смыслу. Как бы по-современному ни звучали такие идеи вроде оплачиваемых отпусков, нет никакой логики в том, чтобы платить деньги человеку за то, что он сидит дома. Абсолютно необходимо, чтобы профсоюзы и администрация разработали новый, более практичный метод сотрудничества друг с другом. Пример совместных усилий по спасению корпорации «Крайслер» должен стать общепринятым образцом такого сотрудничества.
3.2 Японский вызов
Америка столкнулась с могущественным конкурентом в области автоиндустрии, и, при прочих равных условиях, ей ещё повезёт, если удастся удержаться с ним на одном уровне.
«Но прочие условия отнюдь не одинаковы. Поле, на котором развёртывается сражение, не является ровным. Оно имеет сильный уклон в пользу Японии. В результате мы ведем игру одной рукой, тогда как другая привязана к спине. Неудивительно, что мы проигрываем войну!» (с. 346).
Когда Япония приступила после войны к восстановлению своего хозяйства, её правительство определило автомобильную, сталелитейную, химическую, судостроительную промышленность и машиностроение в качестве приоритетных отраслей. В результате японская автоиндустрия была взлелеяна целым рядом стимулов: государственными займами, сокращением сроков амортизации, помощью в области научных исследований, протекционистскими мерами против импорта и запрещением иностранных инвестиций. Используя новейшую технологию, они сконструировали машины мирового класса. Они построили экономичные по расходу горючего автомобили, опираясь на национальную энергетическую политику, в основе которой лежали высокие налоги на бензин как остродефицитный ресурс. Неудивительно, что японцев не застали врасплох арабо-израильская война 1973 года и бегство шаха. Когда Ли спрашивают, является ли он сторонником свободной торговли или протекционизма, он отвечает: ни того, ни другого. «Я против протекционизма. Я также против законодательного регулирования доступа на местный рынок» (с. 351). Но Соединенные Штаты остались почти единственной в мире индустриальной страной, которая не имеет хорошо продуманной, учитывающей сегодняшнюю ситуацию торговой политики.
Якокка сторонник политики золотой середины, которую он назвал бы политикой взаимовыгодной торговли. Такая политика предполагает некоторые выборочные – причём временные – ограничительные меры против той единственной страны в мире, которая поддерживает в торговле такой однобокий, негативный для США баланс.
И в данном случае Ли возлагает вину на идеологов, которые исповедуют принцип, согласно которому всякое вмешательство государства в экономику страны каким-то образом подрывает систему свободного рынка. Разумеется, вполне возможно такое явление, как чрезмерное вмешательство. Но по мере того как США всё больше отстаёт от Японии, становится всё очевиднее, что существует и такое явление, как далеко не достаточное вмешательство.
«Нам надо принимать меры. Мы должны заменить свободную торговлю справедливой, взаимовыгодной торговлей. Если Япония – или любая другая страна – ограждает свои рынки, мы должны поступать так же. Если она создаст преимущественные условия для своей индустрии, мы должны ответить тем же. И если она ведёт хитрую игру своей валютой, нам следует принять меры к выравниванию курса валют» (Ли Якокка, с. 354).
Заключение
Ли Якокка сделал блестящую карьеру, и Америка предоставила ему эту возможность. Он воспользовался полученным шансом, но он вовсе не был вундеркиндом. У Ли ушло на это сорок лет упорного труда. «Люди говорят мне: «Вы добились блестящего успеха. Как это вам удалось?» И я повторяю то, чему меня учили родители. Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради Бога, делай что-нибудь! Не жди, пока что-нибудь произойдёт само собой. Это нелегко, но если ты станешь работать не покладая рук, то поразишься тому, как в свободном обществе можно достичь всего, к чему стремишься. И конечно же, будь благодарен Господу Богу за все ниспосланные тебе блага» – писал Ли (с. 373). Можно в чём-то соглашаться с Ли Якоккой, в чём-то нет, но взглянуть по-новому, непредвзято на его принципы управления, его философию организации хозяйственного процесса сегодня отнюдь не бесполезно. «Когда наказывают за нормальный риск, тогда жертвой наказания становятся и конкурентоспособность, и прогресс… Мы не живём и никогда не будем жить в мире, свободном от рисков. И если мы, в отличие от других стран, не хотим признавать некоторые из рисков, которые они принимают на себя, то, даже если Конституция США и доживёт до своего трёхсотлетнего юбилея, я не уверен, что нам останется так уж много поводов для чествования». Эти слова Ли Якокки справедливы не только для Америки, но и для всех стран мира (с. 23). Журнал «Тайм» выбрал его однажды «темой номера» и поместил на обложке вопрос: «Почему Америка любит слушать Ли?» В 1986 году Якокка по популярности занимал второе место после президента США Рональда Рейгана. После ухода в отставку в 1992 году Ли попробовал в течение трёх лет побыть пенсионером, но, как он потом признавался журналистам, за это время устал больше, чем за предшествующие 47 лет работы. В 90-е годы он руководил целой сетью ресторанов «Ку-ку-ру», а также был исполнительным директором компании EV Global Motors, изготавливающей и реализующей по всему миру электрические велосипеды. И работал, работал, работал…(И. Афанасьев).
Афанасьев И. Как Якокка стал гуру американского бизнеса. [Электронный ресурс]: статья, 2007. Режим доступа: http://blog.fankylife.ru/2007/10/15/li-yakokka, свободный.
39