Зарубежный опыт разработки управленческих решений организации и контроля реализации.(США, Европа,Япония)

Введение
1. Принятие управленческих решений в Западной Европе
2. Подход к принятию управленческих решений в Соединенных Штатах Америки
3. Принятие управленческих решений в хозяйственной практике Японии
Заключение
Список использованных источников

Как и их коллеги в частном секторе, лица, принимающие управленческие решения в правительственных организациях, используют властные полномочия, связанные с такими решениями, для того чтобы управлять совокупными ресурсами, добиваясь при этом выполнения задач, поставленных в тех организациях, которые они собственно и представляют. Способность контролировать расходование миллиардов долларов дает лицам, принимающим управленческие решения в организациях любого типа, огромные властные полномочия. Такие полномочия можно назвать полномочиями, связанными с управленческими решениями, и их проявления могут иметь как положительный, так и отрицательный эффект. В частном секторе не составляет особого труда показать распределение подобных полномочий, связанных с управленческими решениями. В следующем перечне отражаются наиболее значимые аспекты властных полномочий, возникающих как следствие решений, сделанных в крупных корпорациях: · полномочия решать, какое количество рабочих мест необходимо, а также их «качество»; · полномочия (в пределах установленных законных норм) на осуществление решений по вопросу о том, где, когда и как осуществлять деловую деятельность данной организации; · право решать, какие услуги, товары или сырьевые материалы покупать и у кого; · полномочия решать, какие услуги предоставлять и какие продукты производить; · полномочия (в пределах установленных законных норм) устанавливать и контролировать цены; · полномочия принимать решения, касающиеся объема новых инвестиций, а также по вопросу о том, как, куда и когда производить инвестиции; · полномочия формировать систему ценностей населения страны, контролировать эту систему через оказание спонсорских услуг средствам массовой информации; · право оказывать влияние на действие существующего законодательства и на подготовку и принятие новых законодательных актов; · возможность оказывать влияние на общее благосостояние целых сообществ посредством развития новых технологий и использования существующих технологий; · полномочия принимать решения по выплате или удержанию дивидендов; · право принимать решения, касающиеся ресурсов, предоставляемых благотворительным, филантропическим или образовательным учреждениям; · право предоставлять другим или удерживать самому властные полномочия (приводится у Харрисона, Harrison, 1999). Процесс управленческого решения В большинстве имеющихся работ по управленческим решениям говорится, что момент выбора находится в пределах комбинированного процесса принятия решений. Согласно этой точке зрения, управленческое решение проистекает из ряда функций, которые взаимосвязаны и все вместе образуют сам процесс принятия решений. Графически данный процесс представлен на рис. 1. По мнению профессора, доктора социологических наук М.А. Корговой в американском менеджменте очень развита иерархия и индивидуализм. Главный принцип – «человек человеку волк». В Америке решения принимаются индивидуально и ответственность несет руководитель. Решения принимаются на том уровне иерархии, где и родилась проблема (принцип «мы посоветовались…и я решил»). 3. Принятие управленческих решений в хозяйственной практике Японии Современные системы участия в прибылях широко дифференцированы в зависимости от показателей и способов премиальных выплат. В Японии широко распространено участие в прибылях, где большинству постоянно занятых промышленных рабочих, кроме повременной заработной платы, два раза в год из части прибыли выплачиваются премии. В среднем такие премии составляют свыше одной четверти заработка. Участие в управлении на уровне предприятий выражается в функционировании специальных органов - производственных советов, консультативных комитетов. Право участия в принятии решений реализуется в более полном объеме в вопросах, касающихся организации труда, его регламентации (продолжительность рабочего времени, отпуска и т.д.), форм и уровня заработной платы, но решающие области управления (например, инвестиционная, техническая, кадровая политика и распределение прибыли) в основном находятся в руках руководителя предприятия. Таким образом, участие персонала в управлении предприятием в большинстве промышленно-развитых стран имеет различные формы. Широко распространена система участия персонала в управлении предприятиями в Японии, причем на всех уровнях: 1) на уровне рабочего места, участка, цеха - это "кружки качества" (автономные бригады); 2) на уровне предприятия - производственные комитеты, включающие представителей персонала и администрации; 3) на уровне отраслей действуют отраслевые консультационные комитеты, состоящие из представителей профсоюзов и предпринимательских организаций; 4) на уровне национальной экономики - правительственные консультационные советы труда и капитала с участием представителей правительства, национальных профцентров и федерации предпринимателей. М.А. Коргова, глубоко изучив проблему принятия управленческих решений в Японии, пришла к следующему выводу. Японцы принимают управленческие решения коллективно и несут коллективную ответственность. Наиболее распространенный принцип – «принцип консенсуса». Применяется метод «ринги» («ринжи», «ринжи-сэй»), который включает следующие этапы: 1. Этап осознания проблемы «наверху» (после чего ее передают «вниз» - на обсуждение). 2. Кружки качества не торопясь обсуждают проблему (собираясь после завершения рабочего времени). 3. Проекты решения проблемы передаются наверх (этап «нэмаваси»). 4. Топ-менеджеры обсуждают полученные «снизу» варианты разрешения проблемы. 5. Собирается общее собрание, проект решения проблемы утверждается общим собранием и «визируется» («промульгируется») высшей администрацией фирмы. Большой недостаток японской системы принятия управленческих решений заключается в том, что на эту процедуру уходит большое количество времени. Кроме того, на наш взгляд, применение японского метода содержит риски «размытия» ответственности между уровнями управления. Положительные моменты заключаются в том, что не пропадают ценные идеи, а работники не рассматриваются в качестве «простых деталей механизма», что способствует их эффективной мотивации. Заключение Рассмотрев изложенный в настоящем реферате материал, мы можем сделать следующие выводы. Управленческое решение может быть исследовано путем сравнительного анализа способов и методов его реализации в хозяйственной практике стран с развитой рыночной экономикой. Среди всех форм участия персонала в управлении предприятием и принятии соответствующих управленческих решений наибольшее распространение получили: 1)участие в прибылях; 2)участие в управлении за счет функционирования на предприятии специальных органов. Участие в прибылях в различных формах широко практикуется в Западной Европе. Очевидно, что данный механизм представляет собой мощный стимулирующий фактор для менеджмента (лиц, ответственных за принятие управленческих решений) всех уровней. В США имеется достаточно обширная методологическая база принятия управленческих решений, наработанная теоретиками менеджмента. В Японии решения принимаются коллективно, а в США индивидуально. В России, на наш взгляд, могли бы найти свое место применение японского метода, однако при этом необходимо учитывать и преодолевать его негативные характеристики. Кроме того, следует оценивать конкретную хозяйственную ситуацию и исходить из ситуационного подхода. Так, например, если на предприятии в России работает зарубежный персонал (и в том числе высший менеджмент), то полезным было бы применение методов принятия управленческих решений именно той страны, резидентами которой являются соответствующие работники. Так, например, на заводе «Тойота» в Санкт-Петербурге весьма вероятна перспектива использования японского метода «ринги». На заводе ОАО «Кока-кола Ставрополье ботллерз» (Ставропольский край) уже давно применяются американские методы принятия управленческих решений. В аппарате управления компании «Базовый элемент» (город Москва) присутствует большое количество западноевропейских менеджеров-профессионалов. Очевидно, что в данной компании востребованы европейские методы управления. Список использованных источников 1. Грибова Ю.Н. Механизм привлечения персонала в управление предприятиями сельскохозяйственного машиностроения / http://www.aeli.altai.ru/nauka/sbornik/2001/gribova.html. 2. Дафт Р. Управленческие решения. Секреты успеха / Русский Гуманитарный Интернет Университет. Библиотека учебной и научной литературы / HYPERLINK "http://www.i-u.ru/"WWW. I - U . RU. 3. Коргова М.А. Конспект лекций по разработке и принятию управленческих решений. Пятигорск. 1999. 4. E. Frank Harrison, Monique A. Pelletier. Сущность управленческого решения/ http://www.stroibk.ru/library/s/suchsnost.htm.