Особенности планирования деятельности российского коммерческого банка.

Оглавление
Введение
1.Коммерческий банк : анализ деятельности
2.Планирование деятельности коммерческого банка: основные принципы
3.Стратегическое планирование и оперативное управление деятельностью коммерческого банка
Заключение
Список литературы
Приложение

Согласно этому критерию, например, должны существовать отдельно два центровых управления - Управление по активным операциям и Управление по пассивным операциям, причем, в рамках Управления по активным операциям выделяются Кредитный департамент, Инвестиционный департамент и пр. При строгом соблюдении этого принципа иерархия распределения лимитов по размещению и привлечению полностью соответствует организационной иерархии. Так, общий лимит по привлечению полностью относится к исполнению Управлением по пассивных операций. Затем строго разбивается на лимит по привлечению на счета физических лиц (Департамент работы с населением), счета юридических лиц (Департамент депозитного обслуживания предприятий), лимит привлечения по выпуску собственных долговых обязательств/ облигаций и пр. Неудобство подобного подхода заключается в том, что зачастую многие операции, которые, в силу их технологической близости, целесообразно сосредоточить в рамках одного подразделения, оказываются разведены по разным углам.
2. Критерий научной организации труда. Этот критерий базируется на структуризации подразделений по принципу технологической близости операций. Соответственно, по сравнению с первым критерием достигается существенная экономия на кадрах и инфраструктуре (не происходит дублирования функций). Естественно, принцип единого лимита для подразделения нарушается. Так, фондовый отдел получает сразу три лимита:
лимит по привлечению средств на фондовом рынке (с разбивкой на лимит по акциям и облигациям);
лимит по размещению средств на фондовом рынке (с разбивкой на лимит по акциям и облигациям);
лимит по спекулятивным сделкам на фондовом рынке.
Соответственно, это несколько усложняет работу УАПО банка по составлению нормативов деятельности применительно к каждому подразделению, однако, принимая во внимание громадный плюс в плане научной организации труда, этот критерий является приоритетным.
На практике организационная структура банка строится по смешанному принципу, с использованием обоих критериев. Так, на схеме, приведенной в Приложении к данной курсовой работе, используются оба критерия:
- по критерию экономической сущности построено разделение функций внутри Кредитного управления между Отделом краткосрочного кредитования и Отделом долгосрочного кредитования и финансирования, внутри Управления депозитных операций - между Отделом депозитных операций и фондовым отделом;
- по критерию научной организации труда построена деятельность Отдела межбанковских операций внутри Кредитного управления и фондового отдела внутри Управления депозитных операций (привлечение и размещение средств в виде ценных бумаг объединены в рамках одного отдела). Это можно считать разумным, так как в этом случае с точки зрения организационной структуры становится возможной спекулятивная деятельность на фондовом рынке и с МБК.
Так как представляется, что представленная на рис.7 организационная структура близка к репрезентативной (типовой) для российского коммерческого банка, возьмем ее за основу при описании процедуры составления стратегического плана и его исполнения на уровне конкретных подразделений.
С точки зрения приведенной организационной структуры представляемая в УАПО информация может распределяться по источникам (управлениям) следующим образом.
Кредитное управление предоставляет данные по:
объему, ставкам и срокам возможного размещения ресурсов в виде кредитов;
плану работы по кредитованию с указанием других условий (обеспечение кредитов, методы погашения);
операционному бюджету.
Отдел межбанковских операций (рассмотрим отдельно в рамках Кредитного Управления):
доходность по спекулятивным операциям на рынке МБК;
данные по состоянию и тенденциям рынка МБК;
обоснование операционного бюджета.
Валютное управление:
доходность предполагаемых спекулятивных операций с валютой (игра на кросс-курсах, фьючерсы с целью получения спекулятивной прибыли);
описание возможной загрузки персонала по неспекулятивным операциям с валютой (поддержание валютной позиции, фьючерсы с целью снижения риска валютного курса по рублевому привлечению и размещению);
необходимому операционному бюджету.
Управление депозитных операций:
объему, ставкам и срокам возможного привлечения ресурсов в виде депозитов;
операционному бюджету.
Фондовый отдел (рассмотрим отдельно в рамках Управления депозитных операций):
доходность по планируемым спекулятивным операциям с ценными бумагами (если дифференцируется в зависимости от объема, распределение доходности по объему операций): КО, корпоративные бумаги и т. п.;
предполагаемый объем и условия размещения на фондовом рынке;
предполагаемый объем и условия привлечения на фондовом рынке;
обоснование операционного бюджета.
Управление маркетинга представляет:
прогноз рыночной конъюнктуры;
обоснование операционного бюджета.
Управление расчетно-кассовых операций:
данные о среднедневных остатках на расчетных счетах за ретроспективу;
обоснование операционного бюджета.
Управления прогнозирования, маркетинга, расчетно-кассового обслуживания, их филиалы, бухгалтерия, отдел кадров, отдел анализа и статистики, ревизионный отдел, юридический отдел представляют планы работы на период и обоснование операционных бюджетов. Административно-хозяйственный отдел и отдел эксплуатации и внедрения ЭВМ составляют помимо этого сметы хозяйственных расходов.
Таким образом, на этапе стратегического планирования, на основе представляемой подразделениями банка информации, УАПО «спускает» подразделениям:
операционные бюджеты (всем подразделениям);
лимиты по размещению и привлечению (Кредитному Управлению и Управлению депозитных операций);
лимиты по спекулятивным операциям (фондовому отделу и отделу МБК).
Сумма этих операционных бюджетов и лимитов даст нам комплексный стратегический план банка на отчетный период и прогнозные финансовые отчеты (отчет о финансовых результатах и отчет о движении фондов за период, баланс на конец отчетного периода).
Заключение
Банковское дело представляет собой отрасль финансово-кредитной деятельности, ступень развития кредитного дела, на которой кредитные, денежные и расчетные операции в их совокупности концентрируются в едином центре - банке. Банковское дело является особой отраслью предпринимательской деятельности, в ходе которой кредитные организации (банковские и небанковские) осуществляют множество операций и выполняют разнообразные функции. Банки сосредоточивают огромные массы ссудного капитала, управляют им, размещают его и получают плату. Банки должны создавать услуги, отличные от других услуг предпринимательской деятельности. Взаимоотношения коммерческого банка со своими клиентами должны строиться, как и обычные рыночные отношения, исходя из критериев прибыльности, риска и ликвидности.
Данная работа была посвящена теме «Особенности планирования деятельности российского коммерческого банка». Она осветила следующие вопросы, связанные с раскрытием данной темы:
определение понятий «кредитная организация» и «банк»;
краткий анализ деятельности кредитных организаций и их обособленность от других учреждений;
определение понятия «коммерческий банк»;
принципы планирования деятельности коммерческих банков;
элементы стратегического планирования, цели оперативного управления и другие аспекты, необходимые для наиболее полного раскрытия главного вопроса данной курсовой работы.
На основании проведенного исследования и анализа особенностей планирования применительно к деятельности коммерческих банков можно сделать следующие выводы:
Экономическая сущность банковской деятельности лежит в основе законодательного определения, сформулированного в Федеральном законе «О банках и банковской деятельности», а в основе организации банковской деятельности лежат определенные принципы.
Банки являются неотъемлемым элементом экономики. Они представляют собой кредитные организации, которые имеют исключительное право осуществлять в совокупности банковские операции. Банки выступают как посредники в сфере денежного обращения. Они перемещают денежные средства от продавцов к покупателям, осуществляя при этом обмен долговых обязательств на долговые требования с фиксированной суммой долга. Но, помимо всего прочего, они также играют ведущую роль в обороте финансово-кредитных ресурсов посредством рыночных отношений, являясь катализатором коммерческой деятельности, подсистемой, обеспечивающей воспроизводство кредитных ресурсов развития экономики.
Современное управление коммерческим банком представляет собой комплекс стратегического планирования и оперативного управления. В данном комплексе стратегическое планирование является процессом определения целей организации и решения о том, что необходимо предпринять для их достижения, а оперативное управление отвечает на вопрос, каким образом необходимо действовать банку ради достижения этих целей.
Оперативное управление (регулирование) деятельностью коммерческого банка является наиболее рутинной и трудоемкой частью процесса управления. Под оперативным управлением понимается постоянно, изо дня в день повторяющийся процесс принятия текущих управленческих решений.
Стратегическое планирование деятельности коммерческих банков является одним из самых эффективных рычагов управления коммерческим банком, поскольку эта система охватывает все сферы его деятельности и все его структурные подразделения. Процесс разработки стратегии призван обеспечить успешную и эффективную деятельность банка на финансовом рынке (завоевание, расширение, закрепление и т. д.) и направить усилия всех подразделений банка для решения поставленных задач.
Список литературы
Федеральный Закон РФ №395-1 от 2 декабря 1990г. «О банках и банковской деятельности».
Федеральный закон «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России).
Гражданский кодекс РФ.
Банковское дело/ Под ред. Тавасиева А.М. – М.: Финансы и статистика, 2007.
Банковское дело: управление и технологии. – М.: ЮНИТИ, 2009.
Брег С. Настольная книга финансового директора. – М.: Альпина бизнес букс, 2008.
Галицкая С.В. Деньги. Кредит. Финансы. – М.: Эксмо, 2008.
Галанов В.А. Финансы, денежное обращение и кредит. – М.: Магистр, 2008.
Далакян А.Л. Применение МСФО в коммерческих банках. – М.: Бухгалтерия и банки, 2006.
Мотовилов О.В. Банковское дело. – СПБ: ИЭФ, 2006.
Олейникова И.Н. Деньги. Кредит. Банки. – М.: Магистр, 2008.
Организация деятельности коммерческого банка / Под ред. К.Р. Тагирбекова. – М.: Весь мир, 2004.
Поморина В.А. Планирование как основа управления деятельностью банка. – М. Финансы и статистика, 2008. 384с.
Романова М.В. Банковская деятельность. – М.: БДЦ-Пресс, 2007.
Экономика /Под ред. Ю.Ф. Симионова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.
Приложение
Организационная структура коммерческого банка
30