Формирование человеческих ресурсов предприятия.

Содержание:
Введение
1.Краткая характеристика объекта исследования
2.Система найма персонала
2.1.Критерии найма
2.2.Источники найма
2.3.Методы оценки
Заключение
Список использованной литературы:
Приложение 1

Предметом оценки в данном случае является личность сотрудника, насколько он в силу своего характера способен эффективно работать в конкретной должности внутри конкретной компании.
Методы оценки потенциала применяются в основном при внешнем и внутреннем найме на вакантную должность.
Принято выделять два фактора, определяющих успешную работу. Первый — это знания, умения и навыки, которые можно приобрести в процессе обучения и подтвердить дипломами, сертификатами. Второй относится к личности. В английском языке он носит название performance. Это качества, которые позволяют нам пользоваться знаниями, принимать решения, справляться со сложными задачами, мобилизоваться, общаться с людьми и т.д. Эти качества и являются ключевыми компетенциями для должности, на их основе в дальнейшем проводится оценка потенциала сотрудника, претендующего на должность. Ключевые компетенции организации – уникальные качества, имеющие ключевое значение для достижения успеха в конкурентной борьбе. Одним из популярных методов оценки является модель ключевых компетенций.
Корпоративным моделям компетенций отводится особая роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов в работе кадровой службы (например, для оценки персонала или формирования планов развития); в других они являются ключевыми в работе с персоналом. Именно второй подход был заложен в основу разработки модели компетенций в ФГУП «Почта России».
Ее планировалось использовать:
при подборе новых сотрудников;
формировании кадрового резерва и планировании карьеры;
проведении оценочных и аттестационных мероприятий;
формировании системы обучения всех сотрудников и составлении личных планов развития.
Разработка модели компетенций осуществляется в несколько этапов:
составление списка компетенций;
проработка уровней модели компетенций;
формирование профилей компетенций под конкретные должности.
Построение модели ключевых компетенций позволяет:
увязать систему развития персонала со стратегическими целями компании;
скоординировать между собой различные аспекты работы с персоналом и обеспечить их преемственность (отбор, найм, оценка, обучение, планирование карьеры).
Эффективная система оценки методом 360 градусов в организации основана на методе оценки персонала с помощью анкетирования, основанный на оценке каждым сотрудником себя, своих сослуживцев, своих подчиненных и своего руководства по ключевым компетенциям и/или результатам.
Термин «Метод оценки 360 градусов» был введен Вордом в 1997 году, который подразумевал «систематический сбор информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемый от окружения».
Использование метода оценки 360 градусов зависит от тех целей, которые преследует организация. Метод может быть использован для решения задач оценки персонала или его развития. Данный метод для оценки деятельности в компании имеет неоднозначный успех и рекомендован в организациях со зрелой и открытой корпоративной культурой с уже существующей сильной системой оценки персонала.

Заключение
В результате изучения данной темы можно сделать следующие выводы:
Главная цель формирования человеческих ресурсов заключается в реализации миссии и целей самого предприятия, таких как:
повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
повышение эффективности производства и труда, в частности, достижения максимальной прибыли;
обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Несомненно, что формирование человеческих ресурсов является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Формирование человеческих ресурсов на предприятии начинается с разработки программы по привлечению кандидатов.
Набор заключается в создании резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних или внутренних источников.
Основными критериями отбора являются профессиональные навыки и личные качества кандидатов.
На найм персонала большое влияние имеют три основных фактора: критерии и методы найма, выбор источников найма и система оценки персонала в организации.
Хорошее выполнение работы по найму персонала снижает текучесть кадров и повышает степень удовлетворенности сотрудников своей работой.
Список использованной литературы:
Веснин В.Р. Практисеский менеджмент персонала. -М., 2003
Десслера Г. Управление персоналом. Пер. с англ..-М.: БИНОМ, 1997.
Дуракова И.Б.Управление персоналом: отбор и найм.-М.: Центр, 1998.
Журавлев П.В., С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера-М.: «Экзамен», 1999.
Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Н.: НИМБ, 1997.
Литвак Б.Г. Управленческие решения.-М.: 1998
Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.-М., 1998.
Управление персоналом: Энциклопедический словарь. Под. ред. А.Я. Кибанова.-М.: ИНФРА-М, 1998.
Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу.-М.: Инт-синтез, 1997.
Приложение 1
Профиль
Ведущего специалиста по работе с персоналом
Требования:
жен, возраст от 20 до 35 лет;
образование высшее экономическое или юридическое, дополнительные курсы в области управления персоналом;
опыт работы в управлении персоналом от 2-х лет;
Должностные обязанности:
подбор персонала (поиск, собеседования, проверка документов и рекомендаций; разработка анкет, заявок на подбор, формирование кадрового резерва (база данных кандидатов), работа с СМИ, ФЗ;
контроль за соблюдением норм и положений по охране труда, разработка инструкций по охране труда, вводный инструктаж, журналы регистрации;
участие в разработке и диагностика системы мотивации персонала и оргкультуры;
организация корпоративных мероприятий.
Профессиональные навыки:
опытный пользователь ПК (Internet Explover, Mail, MS-Office, 1С: ЗиК);
знание Тк РФ, кадровое делопроизводство, охрана труда;
опыт прохождения проверок из трудовой инспекции.
Деловые качества:
Дисциплинированность, целеустремленность и настойчивость в достижении результата, ответственность, коммуникабельность.
Информация взята с сайта ФГУП «Почта России» http://www.russianpost.ru
Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Н.: НИМБ, 1997, стр. 17
Веснин В.Р. Практисеский менеджмент персонала. – М., 2003, стр. 141
Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу.-М.: Инт-синтез, 1997, стр.36
Дуракова И.Б.Управление персоналом: отбор и найм.-М.: Центр, 1998, стр. 65
Шекшня С.В. "Планирование персонала и прием на работу" г.Москва, Инт-синтез, 1997, стр. 158
Десслера Г. Управление персоналом. Пер. с англ..-М.: БИНОМ, 1997, стр. 142
Дуракова И.Б."Управление персоналом: отбор и найм" г. Москва, Центр, 1998, стр. 203
Веснин В.Р. Практисеский менеджмент персонала. -М., 2003, стр. 256
22
Руководство ФГУП «Почта России»
Дирекции Аппарата управления
Дирекция по коммерческим операциям
Дирекция почтовых услуг
Дирекция рекламы и маркетинга
Дирекция почтовой логистики
Дирекция по управлению имуществом
Дирекция филиальной сети
Дирекция по управлению качеством
Дирекция технологий и информатизации
Дирекция телекоммуникаций технического обеспечения
Информационно-расчетный центр
Дирекция бухгалтерского учета
Дирекция экономики и бюджетирования
Дирекция казначейства
Дирекция безопасности
Дирекция по управлению персоналом
Дирекция общественных связей и медиаобеспечения
Дирекция по международным вопросам
Дирекция по специальной деятельности и защите гостайны
Управление делами
Юридическая дирекция
Контрольно-ревизионное управление