Вход

Управление мотивацией персонала в организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 145184
Дата создания 2008
Страниц 80
Источников 21
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 590руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
1.Теоретические основы управления мотивацией
1.1.Теории мотивации и их трансформация на современном этапе
1.2. Основные методы управления мотивацией и их адаптация к сфере услуг
1.3. Оценка экономической и социальной эффективности мотивации
2. Анализ управления мотивацией ООО «Выставочное Общество Сибирская Ярмарка»
2.1. Общая характеристика организации ООО «Выставочное Общество Сибирская Ярмарка»
2.2. Постановка задачи исследования
2.3. Анализ использования мотивации труда в ООО «Выставочное Общество Сибирская Ярмарка»
3. Пути совершенствования управления мотивацией труда сотрудников организации «Выставочное Общество Сибирская Ярмарка»
3.1. Разработка управления деловой карьерой как фактора мотивации
3.2. Планирование новых форм оплаты труда
3.3. Предложения по использованию социально-психических факторов в управлении мотивацией
Заключение
Список источников

Фрагмент работы для ознакомления

В качестве показателя фактического числа мотивов, направленных на достижение целей предприятия, выступают те мотивы (факторы), которые в настоящий момент задействованы в мотивационной системе предприятия.
С целью определения плотности мотивации в компании «Сибирская ярмарка» была проведена беседа с менеджером по персоналу Поповой О.В.
Из представленных факторов в настоящее время в ООО «Выставочное Общество Сибирская Ярмарка» применяются следующие: высокая заработная плата, возможность должностного продвижения, возможность общаться в процессе работы, высокая обеспеченность оргтехникой, соответствие работы личным способностям, широкий выбор компенсационных социальных льгот и выплат, благоприятные условия труда, престижная работа.
Беседа с работниками компании проходила выборочно, в целом было опрошено 20 человек. Всем им было предложено назвать используемые факторы мотивации из приведенных выше. Рейтинг используемых факторов с точки зрения работников компании выглядит следующим образом:
высокая заработная плата,
благоприятный психологический климат,
престижная работа,
широкий выбор компенсационных социальных льгот и выплат,
возможность должностного продвижения,
благоприятные условия труда,
соответствие работы личным способностям,
возможность общаться в процессе работы,
самостоятельность в выполнении работы,
высокая обеспеченность оргтехникой.
Неиспользуемые факторы:
разнообразие работы,
удобный режим работы,
хорошие отношения с непосредственным руководителем,
возможность улучшения социально-бытовых условий,
справедливая оплата труда,
низкая напряженность труда,
участие в управлении предприятием.
Как видно, в целом все факторы, названные сотрудниками, соответствуют названным менеджером по персоналу. Работники назвали дополнительно такие факторы мотивации, как самостоятельность в выполнении работы и благоприятный психологический климат.
Таким образом, плотность мотивации будет равна Р = 10/17 = 0,59, что немного ниже нормативного уровня.
Проанализировав структуру мотивов, можно сделать вывод, что основными направлениями в совершенствовании мотивационной системы должны стать:
определение мотивов работников с целью расширения их работы в соответствии с потребностями;
управление карьерой отдельного работника;
разработка и внедрение системы оплаты труда, наиболее полно учитывающей индивидуальный вклад каждого работника в результат работы компании.
Для исследования мотивов в коллективе, было проведено тестирование по двум темам, непосредственно относящимся к теме мотивации: «Иерархия потребностей» и «Лидерство». Тестирование проводилось в среди работников ВО «Сибирская ярмарка», в нем приняли участие 44 человека из различных отделов и служб организации.
В основе любых мотивов лежат личные потребности человека. Тест «Иерархия потребностей» позволит выделить среди работников определенные группы в зависимости от преобладающих потребностей [3, c. 208-210].
Непосредственно связана с мотивацией тема лидерства, т.к. психологами было доказано, что работники с ярко выраженным мотивом лидерства, занимающие должности, не связанные с управлением людьми, организацией, распределением полномочий и проч., теряют интерес к работе и не только не приносят пользу организации, но и бессознательно могут нанести ей вред. Для исследования данного аспекта был проведен тест «Лидерство».
В тесте «Иерархия потребностей» дается 15 утверждений. Необходимо сравнить эти утверждения попарно между собою. Начинать сравнивать нужно сначала первое утверждение со вторым, потом первое утверждение с третьим и т. д. Результаты вписываются в колонку I бланка ответов, представленного на рисунке 5. Так, если при сравнении первого утверждения со вторым более предпочтительным оказалось второе, то в начальную клетку вписывается цифра 2. Если же предпочтительным окажется первое утверждение, то вписывается цифра I. И так далее при каждом сравнении. Далее проделываются аналогичные операции со вторым утверждением: оно сравнивается его сначала с третьим, потом с четвертым и т. д. Результаты вписываются в колонку бланка ответов. Подобным же образом работают с остальными утверждениями, постепенно заполняя весь бланк. Каждое сравнение пар делается после проговаривания «Я хочу...» «Я хочу...».
1. Добиться признания и уважения.
2. Иметь теплые отношения с людьми.
3. Обеспечить себе будущее.
4. Зарабатывать на жизнь.
5. Иметь хороших собеседников.
6. Упрочить свое положение.
7. Развивать свои силы и способности.
8. Обеспечить себе материальный комфорт.
9. Повышать уровень мастерства и компетентности.
10. Избегать неприятностей.
11. Стремиться к новому и неизведанному.
12. Обеспечить себе положение влияния.
13. Покупать хорошие веши.
14. Заниматься делом, требующим полной отдачи.
15. Быть понятым другими.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Рис.5. Бланк ответов
Когда весь бланк заполнится, необходимо подсчитать, сколько раз в бланке встречается каждое утверждение. Полученные суммы вписываются в клетки, выделенные жирными линиями. Эти операции дают возможность определить предпочтение по всем утверждениям. Далее подсчитываются суммы баллов по пяти шкалам:
Таблица 3
Подсчет баллов
Шкала Потребности Сумма баллов I шкала Материальное положение Подсчитывается сумма по позициям 4, 8, 13 II шкала Потребность в безопасности Подсчитывается сумма по позициям 3, 6, 10 III шкала Потребность в межличностных связях Подсчитывается сумма по позициям 2, 5, 15 IV шкала Потребности в уважении со стороны Подсчитывается сумма по позициям 1,9, 12 V шкала Потребность в самореализации Подсчитывается сумма по позициям 7, 11, 14
Завершающей процедурой будет построение собственного профиля удовлетворенности потребностей по пяти шкалам. Необходимо полученные выше суммы отложить на каждой шкале. На графике указаны три зоны:
полная удовлетворенность - 0 до 13 баллов
частичная удовлетворенность - от 13 до 26 баллов
полная неудовлетворенность - от 26 до 39 баллов
39 26 13 0 I II III IV V Рис. 6. График удовлетворенности потребностей
Доминирующая потребность будет обозначаться высшим баллом.
Проведенное тестирование показало следующие результаты. Доминирующая потребность в устойчивом материальном положении наблюдается у 16 человек; в безопасности – у 6. Для 14 работников самой важной является потребность в межличностных связях. Для 4 человек главным является уважение коллег и начальства, 4 ставят главной целью самореализацию.
Суммарные показатели по группам потребностей (т.е. сколько баллов по результатам опроса набрала группа потребностей в целом) выглядят следующим образом:
материальное положение – 1056 баллов;
потребность в уважении – 968 балла;
потребность в безопасности – 792 баллов;
потребность в межличностных связях – 748 балла;
потребность в самореализации – 396 баллов.
Сопоставив результаты проведенного тестирования и рейтинг используемых факторов, определенный работниками для расчета плотности мотивации, можно отметить сходство в важности для работников желаемых и используемых в компании факторов мотивации. В целом, это говорит о верной расстановке приоритетов при выработке направлений мотивации персонала.
Предлагаемый ниже тест «Лидерство» позволяет определить степень индивидуальной выраженности лидерства. Каждый из 50 приведенных вопросов, которые предназначены для выявления особенностей поведения, содержит два возможных варианта ответа. Необходимо выбрать тот, который наиболее совпадает с мнением тестируемого [8, c. 351-352].
1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?
а) Да;
б) нет.
2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе, чем вы?
а) Да;
б) нет.
3. Находясь на собрании людей, равных по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо?
а) Да;
б) нет.
4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам руководить играми ваших маленьких друзей?
а) Да;
б) нет.
5. Испытываете ли вы большое удовлетворение, когда вам удается убедить кого-либо, кто вам до этого возражал?
а) Да;
б) нет.
6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?
а) Да;
б) нет.
7. Согласны ли вы с утверждением: "Все самое полезное в мире есть творение небольшого числа выдающихся личностей"?
а) Да;
б) нет.
8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который бы мог направить вашу профессиональную активность?
а) Да;
б) нет.
9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в беседе с людьми?
а) Да;
б) нет.
10. Доставляет ли вам удовольствие, когда вы видите, что окружающие побаиваются вас?
а) Да;
б) нет.
11. Во всех обстоятельствах (рабочее совещание, дружеская компания) стараетесь ли вы занять свое место за столом, расположенное таким образом, чтобы оно позволяло вам легче всего контролировать ситуацию и привлекать к себе некоторое внимание?
а) Да;
б) нет.
12. Считают ли обычно, что ваша внешность производит внушительное (импозантное) впечатление?
а) Да;
б) нет.
13. Считаете ли вы себя мечтателем?
а) Да;
б) нет.
14. Легко ли вы теряетесь, если люди, которые вас окружают, не согласны с вашим мнением?
а) Да;
б) нет.
15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих (спортивных, развлекательных и т. п.) групп?
а) Да;
б) нет.
16. Если мероприятие, которым вы занимаетесь, не дает намечавшихся результатов:
а) вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;
б) вы сумеете взять на себя всю ответственность за решение, которое было принято.
17. Какое из этих двух мнений приближается к вашему собственному?
а) Настоящий руководитель должен сам уметь делать дело, даже в мелочах;
б) настоящий руководитель должен уметь управлять.
18. С кем вы предпочитаете работать?
а) С людьми покорными;
б) с людьми строптивыми.
19. Стараетесь ли вы избегать горячих дискуссий?
а) Да;
б) нет.
20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?
а) Да;
б) нет.
21. Умеете ли вы в профессиональной дискуссии повернуть на свою сторону тех, кто раньше с вами был не согласен?
а) Да;
б) нет.
22. Представьте такую сцену: во время прогулки с друзьями в лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер. Нужно принять решение:
а) вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее компетентный в группе;
б) вы просто полагаетесь на решение других.
23. Есть выражение: «Лучше быть первым в деревне, чем вторым в городе». Если бы вы делали выбор, то что бы вы предпочли?
а) Быть первым в деревне;
б) быть вторым в городе.
24. Считаете ли, что вы - человек, сильно влияющий на других людей?
а) Да;
б) нет.
25. Может ли неудачный прошлый опыт заставить вас никогда больше не проявлять значительной личной инициативы?
а) Да;
б) нет.
26. С вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:
а) самый компетентный;
б) у кого самый сильный характер.
27. Всегда ли вы стараетесь понимать (оценивать) людей?
а) Да;
б) нет.
28. Умеете ли вы уважать дисциплину вокруг вас?
а) Да;
б) нет.
29. Какой из двух типов руководителей кажется вам более значительным (предпочтительным)?
а) Тот, который все решает сам;
б) тот, который постоянно советуется.
30. Какой из двух типов руководства, по вашему мнению, является наиболее благоприятным для хорошей работы предприятия (фирмы)?
а) Коллегиальный тип;
б) авторитарный тип.
31. Часто ли у вас бывает впечатление, что другие вами злоупотребляют?
а) Да;
б) нет.
32. Какой из двух следующих портретов больше приближается к вашему образу?
а) Громкий голос, экспрессивные жесты, за словом в карман не полезет;
б) негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты, задумчивый взгляд.
33. На рабочем совещании вы один имеете мнение, противоположное мнению других, но уверены в своей правоте. Как вы поведете себя?
а) Будете молчать;
б) будете отстаивать свою точку зрения.
34. Называют ли вас человеком, который подчиняет и свои, и чужие интересы только интересам дела?
а) Да;
б) нет.
35. Если на вас возложена очень большая ответственность за какое-то дело, то испытываете ли вы при этом чувство тревоги?
а) Да;
б) нет.
36. Что вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности?
а) Работать под руководством хорошего руководителя;
б) работать независимо.
37. Как вы относитесь к такому утверждению: «Чтобы семейная жизнь была удачной, нужно, чтобы важные решения принимались одним из супругов»?
а) Это верно;
б) это неверно.
38. Случалось ли вам покупать что-то, в чем вы не испытывали необходимости, под влиянием мнения других лиц?
а) Да;
б) нет.
39. Считаете ли вы, что ваши организаторские способности выше средних?
а) Да;
б) нет.
40. Как вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?
а) Трудности обескураживают;
б) трудности заставляют действовать активнее.
41. Часто ли вы делаете резкие упреки сотрудникам (сокурсникам), когда они их заслуживают?
а) Да;
б) нет.
42. Считаете ли, что ваша нервная система успешно выдерживает напряженность жизни?
а) Да;
б) нет.
43. Если вам предстоит произвести реорганизацию, то как вы поступаете?
а) Ввожу изменения немедленно;
б) предлагаю медленные, эволюционные изменения.
44. Если это необходимо, сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника?
а) Да;
б) нет.
45. Согласны ли вы с такой мыслью: «Чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?
а) Да;
б) нет.
46. Считаете ли вы, что каждый из людей благодаря своим человеческим способностям должен сделать что-то выдающееся?
а) Да;
б) нет.
47. Кем (из предложенных профессий) вам в молодости хотелось стать?
а) Известным художником, композитором, поэтом и т. д.;
б) руководителем коллектива.
48. Какую музыку вам приятнее слушать?
а) Торжественную, могучую;
б) тихую, лирическую.
49. Испытываете ли вы некоторое волнение при встрече с важными личностями?
а) Да;
б) нет.
50. Часто ли вы встречаете людей с более сильной волей, чем у вас?
а) Да;
б) нет.
Ключ к тесту «Лидерство»
Начисляется по 1 баллу за ответы "а" на 1, 2, 4, 5, 7, 10, 11,12,15,20, 21, 22, 23, 24, 26, 28, 31, 32, 33, 34, 37, 39,41,42, 43, 44, 46, 48-й вопросы и по 1 баллу за ответы "б" на 3, 6, 8, 9, 13, 14, 16, 17, 18, 19, 25, 27, 29, 30, 35, 36, 38, 40, 45, 47, 49, 50-й вопросы. Баллы суммируются.
До 25 баллов - лидерство слабо выражено;
от 26 до 35 баллов - лидерство в определенной степени выражено;
от 36 до 40 баллов - лидерство выражено в сильной степени;
свыше 40 баллов - склонность к диктату.
Результаты тестирования
Тестирование, направленное на выявление степени лидерства, показало следующие результаты.
Лидерство слабо выражено (до 25 баллов) у 14 человек, у 24 человек лидерство выражено в определенной мере, 4 человека обладают сильно выраженным лидерством, у 2 человек наблюдается склонность к диктату. Таким образом, мотивация лидерства в значительной степени выражена у 13,64% опрошенных работников организации.
Интересен тот факт, что только 3 из 14 человек, обладающих ярко выраженным мотивом лидерства, занимают высшие управленческие должности. Но данная ситуация не является негативной, так как стремление к лидерству удовлетворяется для таких работников с помощью возможности карьерного роста.
3. Пути совершенствования управления мотивацией труда сотрудников организации «Выставочное Общество Сибирская Ярмарка»
3.1. Разработка управления деловой карьерой как фактора мотивации
Проведенное исследование уровня мотивации при помощи различных методик показало, что применяемые формы мотивации в целом соответствуют потребностям работников.
Однако главным направлением совершенствования существующей системы мотивации является индивидуальный подход к разработке форм мотивации. Важной составляющей такого подходя является управление деловой карьерой сотрудника.
Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.
Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность ''вырастить'' специалиста или руководителя в стенах своей организации.
Управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей.
Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех компании.
На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.
С одной стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в организацию "с улицы", ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать.
Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника - это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.
Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.
Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.
На втором этапе составляется план индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.
Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.
На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.
Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника является реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).
На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.
Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.
Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.
Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой - не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника необходимо, используя следующие показатели:
повышение эффективности управления компанией;
повышение производительности;
снижение текучести персонала;
соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто "вырос" до такой должности в стенах организации;
работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.
3.2. Планирование новых форм оплаты труда
Решение задачи разработки системы оплаты труда традиционно сводится к определению соотношения оклада и премии в заработной плате работника. Однако, на сегодняшний день эта задача усложнилась и переросла в более сложную – учет при формировании заработной платы вклада каждого работника в результат работы компании. При этом два работника, работающие на аналогичных должностях могут получать заработок, значительно различающийся в размере. Это происходит потому, что данная система должна учитывать не только традиционные параметры работы сотрудника, но и индивидуальные различия, такие как образование, владение языками, ответственность, самостоятельность при выполнении конкретных задач, скорость работы и ряд других.
Такие системы оплаты труда называют гибкими. К гибким системам относится, на наш взгляд, наиболее эффективная для компании «Сибирская ярмарка» бестарифная система оплаты труда.
Бестарифные системы оплаты труда основаны на следующих основных принципах:
фонд оплаты труда предприятия и его подразделений представляет собой фиксированный процент от выручки (прибыли) предприятия;
предусмотрено долевое распределение фонда оплаты труда между работниками предприятия, исходя из их фактического трудового вклада;
личные результаты труда работников определяются на основе совокупности коэффициентов, учитывающих стаж, квалификацию, профессиональное мастерство, значимость работника, его способность достичь определенных текущих и перспективных целей, а главное – степень реализации этой способности, выраженную в оценочных характеристиках эффективности его труда.
То есть, в противоположность традиционным тарифным системам заработной платы в соответствии с бестарифными моделями заработок работника установлен и зафиксирован в Положении об оплате труда (или аналогичном документе предприятия) не в денежном выражении, а в виде некоторого коэффициента, показывающего долю работника в фонде заработной платы или фонде оплаты труда. Причем, как правило, этот коэффициент может варьироваться в зависимости от того, насколько эффективно сработало в отчетном периоде предприятие (или его подразделение) и насколько качественно работник выполнял свои должностные обязанности. Отказ от денежной фиксации размера заработной платы в пользу введения коэффициента оплаты труда позволяет защитить зарплату работника от инфляции и отказаться от регулярного пересмотра ее величины в условиях растущих цен. Это происходит за счет того, что с ростом общего уровня цен растут и цены на товары или услуги предприятия, соответственно увеличивается фонд зарплаты (который в рамках гибких систем оплаты труда «привязан» к величине прибыли или выручки предприятия). Растет при этом и абсолютная величина зарплаты сотрудника, представляющая собой его долю в общих средствах на оплату труда.
Гибкие системы оплаты труда в настоящее время получают все более широкое распространение на российских предприятиях торговли и сферы услуг. Поэтому для компании «Выставочное Общество Сибирская Ярмарка» подходит гибкая система оплаты труда.
3.3. Предложения по использованию социально-психических факторов в управлении мотивацией
Проведенное во второй главе выпускной квалификационной работы исследование позволило выявить основные мотивы деятельности работников компании «Сибирская Ярмарка».
Для формирования эффективной системы мотивации персонала можно рекомендовать провести подобное психологическое тестирование относительно каждого работника компании. Тестирование поможет выявить наиболее сильные мотивы деятельности работника, даст более полное представление о его потенциале, а также сможет стать ориентиром при разработке программы продвижения работника [15].
Политика в области мотивации и стимулирования сотрудников в большинстве случаев преследует две цели:
выработать у сотрудника желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач;
повысить лояльность, приверженность сотрудника компании.
Менеджеру по персоналу (руководству компании) следует постоянно помнить, что высококвалифицированные специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться в любой момент, так как у них есть собственные «средства производства» (их знания, компетенция, способности, опыт), собственные цели, которых они хотят достигнуть (и не только профессиональные), и их с удовольствием возьмут конкуренты.
Низкая мотивация сотрудников может привести к негативным последствиям в компании:
падению производительности труда;
ухудшению социально-психологического климата в коллективе;
снижению качества труда;
ухудшению имиджа компании на рынке.
Мотивы сотрудника должны учитываться в следующих формах мотивации:
Внешние формы вознаграждения — заработная плата, премии, комиссионные, хорошие условия труда (компенсационный пакет и социальные гарантии, предоставляемые ему компанией).
Внутренние формы вознаграждения — совпадение ценностей компании с жизненным стилем сотрудника, комфорт, ощущения успеха, товарищеские отношения в коллективе, статус, отношение к собственному имиджу, интересная работа.
Внешнее вознаграждение было рассмотрено в параграфе 2.2., где говорится об использовании гибкой системы оплаты труда.
Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии внешних материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие. Человек перестает трудиться эффективно и начинает держаться за занимаемое место.
Как показало исследование, такой фактор как благоприятный психологический климат формируется работниками без внешнего воздействия. Возможность общаться во время работы соответствует содержанию многих должностей компании. Фактор «престижная работа» мотивирует сотрудников к работе в данной организации благодаря заслуженному авторитету компании.
Это говорит о том, что повышение общего уровня мотивации к работе приводит, в конечном счете, к повышению многих социально психических факторов.
Учет социальных и психических факторов обеспечивает уверенность работника в том, что:
он получает ту зарплату соответственно его значимости в компании, способностям, индивидуальным качествам и затраченным усилиям;
его заслуги будут оценены по достоинству и не только материально, ведь для многих людей высокая заработная плата стоит далеко не на первом месте и не исключает необходимости в иных формах мотивации;
руководство заботится о его карьерном росте, повышении квалификации, а также о том, чтобы создать необходимые условия для комфортной работы.
Учет социально-психологических факторов в управлении мотивацией является залогом долгосрочного найма работника, который, являясь ее частью, мотивирован на достижение успеха.
Заключение
Мотивация персонала является важнейшей задачей руководства компании. «Сибирская Ярмарка» является лидером в своей отрасли за Уралом, демонстрируя год от года все большие успехи. Во многом такие результаты являются заслугой персонала компании.
Анализ существующей системы мотивации труда на ООО «Выставочное Общество Сибирская Ярмарка» показал, что из 17 значимых с точки зрения руководителя по кадрам факторов, в компании используется 8. Опрос персонала показал, что число этих факторов – 10.
Таким образом, одновременное использование различных футоров приводит к синергетическому эффекту, что отражается на повышении уровня мотивации за счет других факторов.
В рамках практической части работы было проведено тестирование, в результате которого были выявлены мотивы деятельности персонала. Сопоставление данных внутренних мотивов с используемыми факторами показало, что в целом управление мотивацией осуществляется правильно.
Главным направлением совершенствования существующей системы мотивации является индивидуальный подход к разработке форм мотивации. Важной составляющей такого подходя является управление деловой карьерой сотрудника.
Другое важное направление – это внедрение гибкой системы оплаты труда, позволяющей учитывать индивидуальные способности работников и их личных вклад в результат работы компании.
Третьим направлением совершенствования системы мотивации выступает учет выявленных социально-психических мотивов работника.
Таким образом, существующая система мотивации труда, применяемая на ООО «Выставочное Общество Сибирская Ярмарка», является эффективной, о чем свидетельствуют хорошие показатели деятельности компании.
Однако, при проведении мероприятий, направленных на совершенствование данной системы, можно добиться усиления мотивации персонала, сделав акцент на индивидуальных потребностях каждого работника и его развитии в рамках компании, что непременно отразиться на улучшении финансовых и других показателей.
Список источников
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: Инфра-М, 2006. – 400 с.
Виханский О.С. и др. Менеджмент: Учебник./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 224 с.
Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002. – 320 с.
Котлер Ф, Армстронг Г. Основы маркетинга. – СПб.: Вильямс, 2006. – 994 с.
Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов./ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.– М.: 2004. – 800 с.
Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 160 с.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник для вузов. – М: 1999. – 440.
Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций: учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Издательство СОЮЗ, 2000. – 576 с.
Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб: Издательтсво «Питер», 2000. – 448 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала: Учебник для вузов. — Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2003. – 386 с.
Черчилль Г.А., Якобуччи Д. Маркетинговые исследования. – СПб.: Изд. Дом «Нева», 2004.
Ершова Ю. Управление деловой карьерой. // Журнал «Кадровый менеджмент». - №43. – 2004, С. 31-33.
И. Варданян. Плотность мотиваций как часть эффективной системы управления персоналом. // Служба кадров и персонал. - № 4. - 2006. – С. 17-21.
Лапина С.Ю. Главная сибирская «Стройка». // Новые известия. – №45. – с.11.
Моргулис-Якушев C. В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России. // Справочник по управлению персоналом, 2005. - №14. – С.22-25.
Папонова Н.Е. Секреты мотивации. // Кадры предприятия. - №8. – 2003, С.15-16.
Википедия. Теории мотивации. // http://ru.wikipedia.org.
Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // http://www.vusnet.ru/biblio/archive/ivanov_motivpoved/.
Официальный сайт ООО «Выставочное Общество Сибирская Ярмарка». // http://www.sibfair.ru/?current=271.
Сибирская ярмарка. // http://www.allexpo.ru/org/48.html.
Фатхудинов Р.А. Новые методы управления персоналом. // http://www.ippnou.ru/article.php? idarticle=002660#top.
Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда. // http://www.cfin.ru/management/people/horosh.shtml.
Выставочный центр «Сибирская Ярмарка» // http://www.vsetreningi.ru/company/siberian-fair/.
Российский Союз выставок и ярморок. // http://www.uefexpo.ru/?id=228&org_id=1257.
Пресс-служба Администрации НСО. "Сибирская ярмарка" начинает торговлю продовольствием. // http://www.megansk.ru/monitor/1200851487.
Папонова Н.Е. Кадры предприятия №8 / 2003
80
Физиологические
Безопасности и защищенности
Социальные
Уважения
Самовы-ражения
Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты
В - Р
Ожидания того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение
Р - В
Ожидаемая ценность вознаграждения
Валентность
Мотивация
×
×
=
Ценность вознаграждения
1
Способности и характер
4
Результаты
(выполненная работа) 6
Усилия
3
Оценка роли работника
5
Оценка вероятности связи усилия ↔
вознаграждение 2
Удовлетво-рение 9
Внутренние вознаграждения

Вознаграждения, воспринимаемые как
справедливые 8
Внешние вознаграждения

Выявление проблем и формулирование целей исследования
Отбор источников информации
Сбор информации
Анализ собранной информации
Представление полученных результатов

Список литературы [ всего 21]

1.Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: Инфра-М, 2006. – 400 с.
2.Виханский О.С. и др. Менеджмент: Учебник./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.
3.Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 224 с.
4.Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002. – 320 с.
5.Котлер Ф, Армстронг Г. Основы маркетинга. – СПб.: Вильямс, 2006. – 994 с.
6.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов./ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.– М.: 2004. – С. 387.
7.Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 160 с.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник для вузов. – М: 1999. – 440.
8.Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций: учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Издательство СОЮЗ, 2000. – 576 с.
9.Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб: Издательтсво «Питер», 2000. – 448 с.
10.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала: Учебник для вузов. — Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2003. – 386 с.
11.Черчилль Г.А., Якобуччи Д. Маркетинговые исследования. – СПб.: Изд. Дом «Нева», 2004.
12.Ершова Ю. Управление деловой карьерой. // Журнал «Кадровый менеджмент». - №43. – 2004, С. 31-33.
13.И. Варданян. "Плотность мотиваций" как часть эффективной системы управления персоналом. // Служба кадров и персонал. - № 4. - 2006. – С. 17-21.
14.Моргулис-Якушев C. В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России. // Справочник по управлению персоналом, 2005. - №14. – С.22-25.
15.Папонова Н.Е. Секреты мотивации. // Кадры предприятия. - №8. – 2003, С.15-16.
16.Википедия. Теории мотивации. // http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0% 9C%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F.
17.Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // http://www.vusnet.ru/biblio/archive/ivanov_motivpoved/.
18.Официальный сайт ООО «Выставочное Общество Сибирская Ярмарка». // http://www.sibfair.ru/?current=271.
19.Сибирская ярмарка. // http://www.allexpo.ru/org/48.html.
20.Фатхудинов Р.А. Новые методы управления персоналом. // http://www.ippnou.ru/article.php? idarticle=002660#top.
21.Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда. // http://www.cfin.ru/management/people/horosh.shtml.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00553
© Рефератбанк, 2002 - 2024