управление персоналом в условиях кризиса на предприятии на примере ОАО "Салют"

Содержание
Введение
Глава 1. Современное управление персоналом в России
1.1 Значение кадровой политики в системе антикризисного управления предприятием
1.2 Методы и критерии отбора персонала
1.3 Реинжиниринг как метод управления персоналом предприятия
Глава 2. Анализ эффективности управления персоналом в ОАО «Салют»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ результатов хозяйственной деятельности
2.3 Комплексная оценка эффективности работы персонала
2.4 Роль персонала организации в возникновении кризиса
Глава 3. Предложения по решению создавшихся проблем
3.1 Реорганизация системы управления персоналом предприятия
3.2 Совершенствование программы обучения кадров
3.3 Внедрение новых элементов мотивации персонала
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6
Приложение 7
Приложение 8

Контроль осуществлялся с учетом человеческого фактора. Чрезмерный контроль за подчиненными, кроме больших затрат и излишних эмоций, ничего не дает. Процесс контроля был наглядным и видимым, чтобы сотрудники имели возможность избегать ошибок, но в то же время, чтобы у сотрудников не вырабатывалось поведение, ориентированное на контроль. Это проявляется в том, что исполнители стремятся подчеркивать ту работу, которая проверяется, и игнорировать остальную.
С целью избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и, таким образом, повысить его эффективность, были разработаны рекомендации для менеджеров ОАО.
Данные рекомендации содержали следующие основные пункты.
1.Необходимо устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.
2.Необходимо устанавливать двусторонние отношения. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.
3.Необходимо избегать чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и просто раздражению.
4.Необходимо устанавливать жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принимать во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем что точно говорит работникам, чего ждет от них организация. Однако, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов.
5.Необходимо вознаграждение за достижение стандарта. Если руководство фирмы хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов.
Важными в механизме совершенствования управления компанией стали такие факторы, как внедрение гибкой структуры предприятия, реорганизация органов управления, внедрение принципа децентрализации управления.
Так, на руководителя низовых подразделений компании были возложены «обязанности, весьма сходные с обязанностями президента компании средней руки», в результате низовое подразделение приобрело статус, как бы независимой компании среднего размера со всеми обязанностями, правилами и мотивацией, что принесло свои положительные результаты.
Менеджеры каждый день составляли список необходимых дел в соответствии с комбинацией тех функций, которые они должны выполнять. Конечно, не всегда весь список дел был выполнен, и некоторые пункты приходилось перенести на следующий день. Но самодисциплина помогала наиболее продуктивно использовать свое время и в дальнейшем контролировать его.
Чередование периодов работы и периодов профессиональной подготовки определило гибкость в использовании кадров и их рабочего времени. Другим компонентом такой гибкости стало предоставление работникам основного состава продолжительных отпусков за непрерывный стаж работы в целях стимулирования трудового стажа и эффективной работы.
Внимание администрации в настоящее время направлено на снижение трудовых конфликтов.
Вся практическая деятельность по формированию социальной политики на предприятии связана с решением экономических, психофизиологических и социальных задач. Она осуществлялась в следующих основных направлениях:
- развитии прогрессивных форм разделения и кооперации труда;
- организации и обслуживании рабочих мест;
- совершенствовании форм непрерывного образования кадров и роста их квалификации;
- использовании мер стимулирования труда;
- создании на рабочих местах комфортных условий;
- рационализации режимов труда и отдыха, обеспечивающих высокую работоспособность людей, и восстановление ее в течение определенного периода времени;
- укреплении дисциплины труда.
3.2 Совершенствование программы обучения кадров
Кадровый потенциал (КП) – это совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации.
Кадровый потенциал характеризует ценность «человеческих ресурсов» предприятия. Он представляет ценность как для самой организации, так и для внешних инвесторов, возможных покупателей обанкротившегося предприятия и кредиторов.
Для фирмы кадровый потенциал является важнейшим фактором выживания. Имя, репутацию предприятия создают люди. Поэтому разница между рыночной и балансовой стоимостью предприятия в значительной мере отражает ценность кадрового потенциала предприятия.
Большое значение имеет прогнозирование рынка труда. Без серьезного изучения стоимости рабочей силы, спроса и предложения высококвалифицированных работников нужного профиля, изменений в мотивации труда и других факторов движения трудовых ресурсов можно быстро растерять уже имеющийся кадровый потенциал. А для его постоянного наращивания в борьбе с конкурентами важно иметь источники кадрового пополнения, изучать положение в области обучения кадров, предвидеть неблагоприятные обстоятельства. Отсутствие такой аналитической работы и соответствующей профилактики имеет место сейчас, когда в результате рыночных преобразований происходит стихийный рост стоимости рабочей силы, резко ухудшается моральный климат в трудовых коллективах.
Для устранения такого рода недостатков необходимо планировать развитие персонала. Прежде всего, это планирование естественного движения кадров – выхода на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. Это важно делать для того, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену. Труднее другое – усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность. Для этого существует несколько путей, среди которых: тщательный подбор кадров, систематическое повышение их квалификации, создание условия для максимально эффективного проявления их способностей.
В ОАО «Салют» были установлены следующие критерии оценки персонала предприятия: квалификация сотрудника, качественные и количественные результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей, соблюдение трудовой дисциплины.
Целью деловой оценки является наиболее рациональное использование кадрового потенциала Общества. Оценка деятельности сотрудника помогает непосредственному руководителю четко сформулировать мнение о нем. Кроме того, она дает возможность высшему руководству лучше оценивать способности и непосредственного руководителя сотрудника. Также деловая оценка дает сотрудникам уникальную возможность скорректировать представление о своих деловых качествах и качестве выполнения служебных обязанностей.
Результатом деловой оценки являются: выводы о соответствии сотрудника занимаемой должности; рекомендации о возможных путях работы с зонами развития сотрудника; зачисление в кадровый резерв; повышение или понижение в должности; повышение или понижение заработной платы; пересмотр системы стимулирования и системы оплаты труда.
Для выполнения данной задачи менеджер по персоналу Общества разрабатывает графики, механизмы и методики проведения оценочных мероприятий для своих сотрудников.
Все сотрудники Общества не реже одного раза в год проходят процедуру деловой оценки с целью подтверждения своего профессионализма и квалификации, а также демонстрации профессионального роста.
В ОАО «Салют» была обновлена программа обучения персонала, обеспечивающего безопасность перевозок.
Было разработано соответствующее Положение по предприятию.
Повышение профессионального мастерства водителей осуществлялось путем организации занятий необходимой для нормативной безопасности дорожного движения периодичности, но не реже одного раза в год по соответствующим учебным планам и программам ежегодных занятий с водителями.
В Положении по обеспечению безопасности дорожного движения было регламентировано проведение инструктажей с водителями и наличие в организации журнала вводного инструктажа и журнала инструктажей, обеспечивающих водителей информацией об условиях движения и работы на маршруте.
Вводный инструктаж проводился при приеме водителей на работу и содержал информацию об особенностях условий выполнения перевозок и планово-предупредительных ремонтов в АТП, маршрутах перевозки, вопросах организации и осуществления мероприятий по организации безопасности дорожного движения. Вводный инструктаж проводил работник, назначенный ответственным за работу по безопасности дорожного движения.
Предрейсовый (ежедневный) инструктаж включал в себя информацию об условиях движения и наличии опасных участков (особенности дороги, наличие железнодорожных переездов, путепроводов, мест скопления людей), погодных условиях, режиме труда и отдыха, местах заправки топливом, отдыха и приема пищи, порядке стоянки и охраны транспортных средств. Предрейсовый инструктаж проводил диспетчер перед выпуском водителей на линию.
Периодический инструктаж проводился ежемесячно и содержал сведения о новых нормативных документах, касающихся работы водителей, действиях водителя при возникновении критических ситуаций, ДТП, по осуществлению противоугонных и противопожарных мер.
Сезонный инструктаж проводился работником службы безопасности дорожного движения два раза в год и содержал информацию об особенностях безопасного управления транспортными средствами в различных условиях, изменении транспортных и пешеходных потоков, анализ ДТП.
Специальный инструктаж проводился в случаях направления водителя в командировку, дальний рейс, на работу в отрыве от основной базы, при перевозке детей, при изменении маршрута перевозки. Специальный инструктаж проводили работники эксплуатационной службы.
Внеплановый инструктаж включал в себя информацию об изменениях в нормативно – правовых документах, которые необходимо довести до водительского состава, о стихийных бедствиях, дорожно – транспортных или экологических происшествиях в зоне маршрута движения транспортных средств, разбор обстоятельств и причин ДТП. Внеплановый инструктаж проводили работники службы безопасности дорожного движения.
На все виды инструктажа кроме ежедневного были разработаны инструкции, утвержденные руководителем ОАО, с присвоением порядкового номера.
Учет сведений о проведении указанных инструктажей регистрировался. Сведения о прохождении курса занятий и сдаче зачетов заносились в личную карточку водителя.
Руководство ОАО имело право не допускать водителя, не сдавшего зачет, к самостоятельной работе на линии. Водитель, не допущенный к самостоятельной работе, переводился с его согласия на другие работы.
Под методический центр профилактической работы по предупреждению ДТП в ОАО был выделен отдельный кабинет по безопасности движения.
Непосредственным организатором и ответственным за работу кабинета по безопасности движения был назначен начальник отдела перевозок. Ответственным за комплектацию кабинета назначался Генеральный директор ОАО.
Оснащение кабинета по безопасности движения соответствовало профилю и преимущественным условиям работы ОАО.
Оборудование кабинета по безопасности движения включало в себя технические средства (плакаты, киноматериалы и видеоматериалы) и приборы для проведения занятий по повышению квалификации водителей (технические средства обучения), для оценки и качества обучения (приборы программированного обучения и компьютеры) и его результатов, а также обеспечивает возможность контроля и тренировки психофизиологических параметров водителей.
Кабинет по безопасности движения обеспечивался наглядной информацией, представленной по трем разделам:
- учебно – методический;
- справочно – информационный;
- агитационно – пропагандистский.
Учебно – методический раздел включал в себя материалы по обучению и контролю знаний водителей и других работников ОАО:
- правил дорожного движения;
- правил технической эксплуатации ПС АТ;
- должностных инструкций;
- нормативно – методических документов по безопасности движения;
-рекомендаций о действиях водителей в типичных опасных ситуациях;
- рациональных режимов движения;
- психофизиологических основ труда водителя;
- санитарно – гигиенических требований к рабочему месту водителя;
- дорожных условий и режимов движения на основных маршрутах работы транспортных средств АТО;
- устройств, конструктивных особенностей и технико – эксптуатационных характеристик ПС АТО;
- порядка обслуживания, контроля узлов и агрегатов транспортного средства, техническое состояние которых влияет на безопасность движения;
- доврачебной медицинской помощи пострадавшим в ДТП.
Справочно – информационный раздел содержал:
- карты – схемы маршрутов АТО;
- анализ состояния аварийности и транспортной дисциплины;
- схемы железнодорожных переездов и других опасных участков на маршрутах АТО;
- схемы типичных ДТП с анализом и причинами их возникновения;
- карты города, области, схемы маршрутов массовых перевозок грузов;
- литература по анализу ДТП, вопросам юридического характера и др.;
- кинофильмы и видеофильмы, слайды по БДД.
В агитационно – пропагандистском разделе представлены материалы, отражающие опыт работы лучших водителей, материалы конкурсов, месячников, агитпробегов, викторин по безопасности движения, лозунги, плакаты, информационные листки и другие наглядные материалы. В разделе содержалась:
- информация о водителях, удостоенных наград за безаварийную работу;
- сведения об участниках и победителях конкурсов «За безопасность движения»;
- результаты соревнований по мастерству вождения;
- информация об итогах соревнования колонн, бригад;
- антиалкогольная пропаганда.
Представленный материал довольно выразительный, красочный, лаконичный; систематически большинство экспозиций обновляется; материалы наглядной агитации размещаются на территории Общества, в диспетчерских пунктах.
Исходя из решаемых задач в процессе подготовки и повышения квалификации водителей, все технические средства обучения подразделяются:
на информационные (плакаты, видеотехника);
обучения и контроля знаний с применением средств вычислительной техники;
формирования практических навыков (тренажеры).
К информационным техническим средствам обучения относились, прежде всего, средства представления визуальной информации – изобразительные средства (стенды, чертежи, макеты) и экранные проекторы.
Экранные проекторы использовались при изучении любого наглядного материала (рисунки, фотографии, фильмы), сопровождая показ комментариями, что делало учебный процесс наиболее эффективным.
Средства видеозаписи использовались в обучении по всем разделам теоретической и практической подготовки водителей.
При отработке отдельных элементов управления автомобилем, при проведении тренажерной и автодромной подготовки, видеозапись дает возможность сразу же после выполнения обучаемым определенных действий просмотреть запись в обычном или замедленном темпе на экране монитора и произвести разбор ошибок.
Видеофильмы, специально снятые сотрудниками, оказываются полезными при показе водителям (во время инструктажей) условий работы на маршрутах Общества, для информации о разборах ДТП и нарушений, совершенных работниками, при проведении занятий по оказанию первой медицинской помощи и т.п.
Для ситуационного обучения, проверки знаний технического устройства и правил эксплуатации подвижного состава, для контроля уровня подготовки водителей по ПДД используются средства вычислительной техники со специализированным программным обеспечением.
Важным техническим средством при обучении водителей правилам безопасности движения являются автомобильные тренажеры. Применение функциональных тренажеров рекомендуется, прежде всего, для овладения навыками торможения и скоростного рулевого управления, что способствует лучшей подготовке водителей к работе в реальных условиях дорожного движения. Применение подобных тренажеров значительно повышает эффективность занятий и является более экономически целесообразным, чем непосредственное использование в этих целях учебных автомобилей.
Программа антикризисного планирования предусматривала не только реформирование системы обучения на предприятии, но и систему мотивации персонала.
3.3 Внедрение новых элементов мотивации персонала
Организационный план охватывал потребность в персонале, методы организации работников, средства привлечения, удержания, продвижения и вознаграждения работников.
Именно здесь происходит стыковка стратегии, организационной культуры и системы оплаты. Именно здесь принимаются решения по схемам оплаты, частоте подъема окладов и часовых тарифных ставок для удовлетворения рабочей силы, о выборе систем традиционного подъема основной заработной платы по результатам работы через гарантированные промежутки времени, или системы премирования, или комбинации первого и второго.
Переход из одного этапа рыночного цикла в другой не всегда очевиден. Но даже при этом, эффективная система оплаты труда не может быть разработана, без определения этапа рыночного цикла. Это определение идет параллельно с десятью вопросами, которые определяют контекст системы оплаты.
Если компания хочет решить проблемы текучести кадров, прорыва на новые рынки, т.е. решить краткосрочные проблемы, подход к системе оплаты должен учитывать эти краткосрочные цели. Однако, если компания задумывается на длительную перспективу в части постановки новых бизнес - целей, в дело вступают совершенно другие системы стимулирования, такие как групповые вознаграждения за выполнения крупных проектов.
Структура окладов и часовых тарифных ставок. Здесь главный вопрос, сколько тарифных сеток компания собирается внедрять. Некоторые компании имеют единую тарифную сетку для всех работников, другие разделяют сетки по категориям.
Через кого внедрять систему оплаты. Сам проект по внедрению системы оплаты труда затрагивает многие линейные и функциональные подразделения. Встает вопрос, кто будет координатором внедрения данной системы, - отдел кадров, или отдел труда и заработной платы, и как распределятся функции между этими отделами.
Конкуренция на рынке труда. Стратегия найма и отбора впрямую влияет на программу оплаты труда. Работники могут наниматься за счет местных, региональных или национальных источников найма. В любом случае знание того, что платят конкуренты, впрямую влияет на систему планируемых вознаграждений.
Какую позицию занимает компания на рынке труда. Собираетесь ли руководство компании платить выше, ниже или на уровне рыночных ставок и не только сейчас, но и через несколько лет, важно не только для политики отбора и найма, но и для политики в области оплаты труда. Причем решение платить выше рынка не всегда является оптимальным, ибо может привести к стагнации рабочей силы.
Связь системы найма с системой окладов и часовых тарифных ставок. Можно иметь в компании отбор и найм, привлекательный для людей энтрепренерского склада, любящих риск и изменения, но в тоже время систему оплаты, ориентированную на людей, любящих стабильность и безопасность, а также регулярные подъемы зарплаты с минимумом возможности административного продвижения. Такое несоответствие может привести к катастрофе в системе вознаграждений.
Соотношение гарантий и компенсаций к окладам и часовым тарифным ставкам. Это целиком зависит от бюджета компании и этапа развития компании. В начальной стадии развития, компания, как правило, мало внимания уделяет гарантиям и компенсациям, а на этапе зрелости наблюдается совершенно другая картина для привлечения и удержания квалифицированной рабочей силы.
Система оплаты и ее связь с оценкой и аттестацией. Необходимо отметить одно: до тех пор, пока система оценки не внедрена, не стоит и думать о внедрении новой системы оплаты труда.
Соотношение основной заработной платы и системы стимулирования. Данное соотношение впрямую зависит от этапа развития компании.
Система подготовки и повышения квалификации в ее связь с системой оплаты труда. День сегодняшний направлен на вознаграждение тех, кто изучает новые технологии, процедуры и навыки. Системы стимулирования часто терпят фиаско, ибо они поощряют выполнение работниками поставленных целей, при этом забывая необходимую при этом потребность в обучении.
По мере роста бизнеса и его прохождения через цикл рынка, возрастает важность системы оплаты, как для работодателя, так и для работника. Связывать систему оплаты со стратегией необходимо уже на ранних стадиях развития организации. Тогда у руководства будет возможность оперативно реагировать на потребности оплаты труда в части поддержки целей организации на разных этапах ее развития.
С учетом вышеизложенных рекомендаций в ОАО «Салют» была пересмотрена система оплаты труда. Новая схема была сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях региона и отрасли. Заработок работника определялся в зависимости от его квалификации, личных способностей, вклада в общем производственном процессе. К нему приплюсовывались доходы от участия в прибылях Общества и в акционерном капитале предприятия.
Система внутрифирменных льгот работникам предусматривала:
- дополнительное премирование сотрудника за повышение квалификации и безаварийную работу;
- субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для горячих напитков и закусок;
- предоставление сотрудникам транспорта предприятия для личных надобностей по льготным расценкам;
- частичную оплату расходов на проезд работника к месту работы;
- предоставление сотрудникам ежегодной материальной помощи в реальных размерах;
- предоставление нуждающимся сотрудникам ежегодных путевок на санаторно-курортное лечение с частичной оплатой за счет предприятия.
Нематериальные льготы и привилегии персонала включали:
- предоставление права на скользящий график работы;
-предоставление дополнительных дней отдыха за работу в сверхурочное время.
С учетом новой системы оплаты было скорректировано штатное расписание предприятия (выписки представлены в Приложении 7 и 8).
Существует очень большое разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников. Руководство ОАО учитывало, что политика и техника мотивации и поощрения должны использоваться творчески и быть тесно увязаны с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии предприятия.
В новой системе старались избегать использования поощрений и наказаний, связанных с сильным психологическим давлением, порождающим чувство беспокойства и опасности, чтобы результат не оказался прямо противоположным. Использование методов стимулирования творческой и предпринимательской активности персонала может выступать эффективным инструментом не только в условиях преодоления кризиса, но и при создании базовых предпосылок для посткризисного развития фирмы в новаторском стиле.
Справедливо утверждение о том, что практически 90% руководителей компаний – это не профессионалы, а практики, не имеющие специального кадрового образования, со своими собственными подходами к менеджменту, формам подбора кадров и продвижению перспективных работников. Необходимо понимать, что в фирме большую роль должны играть профессиональная, квалификационная структура и конкретный состав кадров.
Заключение
В целом можно сказать, что этап кризиса, возникшего в ОАО «Салют» – естественное заключение в цикле рынка. Технология и рынки меняются довольно быстро, и даже политические события на национальном и международном уровне могут заставить организацию начать сползать вниз. Иногда этап спада называют периодом сокращений. Именно здесь применяются жесткие методы типа технологий реинжиниринга.
На данной стадии бизнес-стратегия компании направлена на перегруппировку. Основная цель – более эффективное функционирование и удержание доли рынка.
Если упрощенно посмотреть на стратегию компании, то она состоит из маркетингового плана, финансового плана, плана операционной (производственной) деятельности и организационного плана. В каждый из этих планов возникший на предприятии кризис вносит определенные коррективы.
Маркетинговый план. Здесь приходит пора жестоких решений. Предприятию необходимо избавляться от неприбыльных продуктов, сокращать расходы на рекламу, сбрасывать цены для удержания доли рынка.
Финансовый план. Формирование финансового плана на этапе спада отражает несколько тенденций. Это, во-первых, снижение прибыльности, во-вторых, падение стоимости акций, в третьих, уменьшение возврата на вложенные инвестиции. Вся идеология финансового планирования направлена в данном случае на жесткий контроль затрат.
Операционный план. Данный вид плана формируется в условиях явных признаков производственной стагнации: хаоса в производственных помещениях и стареющего оборудования. Идеология планирования направлена на сжатие производственных площадей и минимизации затрат на поддержание оборудования в соответствующем состоянии.
Организационный план. На этапе спада у персонала сдают нервы, и некоторые работники могут покинуть компанию, увеличивая уровень текучести. На повестке дня стоит реструктуризация. Идет переформирование отделов и переброска персонала для повышения эффективности труда. Границы между должностями стираются, уменьшается объем обучения. Все планирование направлено на поддержание морали в коллективе, на фоне увольнений и удержание лучшего персонала в надежде на лучшие дни.
На данном этапе идет прямое замораживание заработной платы, уменьшаются гарантии и компенсации в форме сокращения продолжительности отпуска, удлинения продолжительности рабочего дня, исключения разовых премий за выполненные работы. Менеджмент, если он конечно может себе это позволить, вводит систему премирования тех, кто остался и не испугался трудностей. О справедливости системы оплаты вряд ли приходится говорить, ибо работников заставляют работать больше, а платят меньше.
Каждая организация в процессе своей деятельности сталкивается с постоянно меняющейся ситуацией вокруг нее (изменяется политика в государстве, появляются новые законы, меняется ситуация на рынке соответствующих услуг и т.д.). Эти проблемы вместе с постоянными изменениями в жизни людей, работающих в организации, порождают необходимость постоянной, серьезной и кропотливой работы с кадрами.
Развитие кадров, повышение потенциала приводит к росту производительности труда и прибыльности предприятия
Из всего сказанного выше становится очевидным, что в условиях рынка роль производственного коллектива представляется как сложная и динамичная система взаимоувязанных задач с большим числом переменных и возможностей получения многовариантных решений.
Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом успешной деятельности предприятия.
Список литературы
Трудовой Кодекс Российской Федерации,
Конституция Российской Федерации, Официальное издание, М.: Издательство "Юридическая литература", Администрация Президента Российской Федерации, 1997 г., 64 стр.
Арбитражный процессуальный кодекс РФ от 24 июля 2002 г. N 95-ФЗ (с изменениями от 28 июля, 2 ноября 2004 г., 31 марта 2005 г.) Принят Государственной Думой 14 июня 2002 года, Одобрен Советом Федерации 10 июля 2002 года.
Ансофф И., Стратегическое управление, Изд. 2-е, перераб. И доп., М.: Экономика, 2001 г. - 281 стр.
Арефьева Д.А, Управление человеческими ресурсами, М.: РИП-Холдинг, 2000 г. - 326 стр.
Андреева О.А., Менеджмент, М.: Высшая школа, 2001г. - 291 стр.
Балашев П.А., Традиции японского менеджмента, М.: ФиС, 2001г., - 248 стр.
Башаров Б.М., Управление персоналом, М.: Инфра-М, 2006 г.,- 157 стр.
Беленький В.В., От найма и увольнения - к управлению кадрами, М.: ЭКО, 2004 г., - 187 стр.
10. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 210 с;
11.Бирюкин А.Р., Отбор и подготовка кадрового резерва, Ростов-н/Д: ФЕНИКС, 2005 г.,- 281 стр.
12. Бортунов О.В., Системы и методы отбора персонала, М.: Финансы и Статистика, 2006 г.,- 299 стр.
Васильчиков П.А., Реформы в отборе персонала, М.: ФиС, 2004 г., - 311 стр.
14.Володин А.Л., Основы управления человеческими ресурсами, М.: Финансы и Статистика, 2005 г., - 344 стр.
15.Володин А.Р., Управление человеческими ресурсами, М.: ФиС, 2002 г., - 269 стр.
16.Гарри Десслер, Управление персоналом, изд. 3-е доп. и перераб., М.: БИНОМ, 2003 г., - 280 стр.
17. Драккер А., Труд и управление в современном мире, изд. 2-е перераб. И доп., М.: ФиС, 2001 г., - 323 стр.
18.Жуков И.В., Секреты умелого руководителя, М.: Экономика, 2003 г., - 391 стр.
19. Зимин Р.Н., Менеджмент организации, М.: ИНФРА-М, 2002 г.,- 326 стр.
Зеленин А.П., Коммуникации в управлении персоналом, М.: ФиС, 2004 г.,- 200 стр.
Игоречкин А.П., Система вознаграждений в кадровом менеджменте, Ростов-н/Д: Феникс, 2002 г., - 237 стр.
Кабаков В.С., Пороховник Ю.М., Зубов И.П., Менеджмент: проблемы, программа, решения, СПб.: АВАЛОН, 2000 г., - 284 стр.
Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/ Под общей ред. В.Е.Хруцкого, М.: Издательство политической литературы, 2002 г., - 261стр.
Камилин П.Н., Основы менеджмента, М.: ФиС, 2003 г., - 299 стр.
Кентлер А.А., Управление кадровым резервом, СПб.: Авалон, 2005 г., - 310 стр.
Ладанов И.Д., Практический менеджмент, ч. 1-3., М.: Дело, 2002 г., - 286 стр.
Левина Л.Л., Руководство организаций, М.: Инфра-М, 2001 г.,- 234 стр.
Лукьянов В.Л., Робота против человека?, М.: Профиздат, 2000 г., - 281 стр.
Мильнер Б.З., Теория организации: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2003 г., - 558 стр.
Михайлов Ф.Б., Управление персоналом: классические концепции и новые подходы, Казань: Экономика, 2004 г., - 327 стр.
31. Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление: Учеб. пособие. _ М.: ИНФРА –М, 2008. – 544 с;
Программа "Малый бизнес": Менеджмента в малом бизнесе. Персонал: Как руководить организацией, М.: "Дека", 2003 г., - 89 стр.
33. Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н.Н. Кожевникова. - М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 496с;
34. Плотвин П.Н., Психология управления, Ростов-н/Дону: Феникс, 2005 г., - 295 стр.
Пискунов И.Р., Менеджмент организации, М.: Экономика, 2004 г., - 382 стр.
Рогов В.А., Управление персоналом, СПб.: Авалон, 2000 г.,- 219 стр.
Родригин А.Г., Управление человеческими ресурсами, М.: ИНФРА-М, 2005 г., - 342 стр.
Ротвелл Ш., Элементы кадровой политики компании/ Под ред. Ш. Ротвелла/ Пер. с англ. С.Д Андрющенко, М.: РИП-Холдинг, 2000 г.,- 365 стр.
Рыжов В.А., Профессиональная ориентация и подготовка кадров, М.: Высшая школа, 2001 г., - 324 стр.
Санто Б. Инновация как средство экономического развития/ Пер. с. венг., М.: Прогресс, 2000 г., - 198 стр.
Силин А.Н., Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту, Тюмень: Изд-во ТГУ, 2004 г., - 396 стр.
Скворцов И.А., Менеджмент как искусство управления, М.: Риск, 2000 г., - 198 стр.
Таусенд Р., Секреты управления, или как удержать компании от подавления инициативы людей и снижения прибыли, М.: Высшая школа, 2001 г., - 372 стр.
Тюрин В.А., Организационное поведение. СПб.: Питер , 2000 г., - 271 стр.
Управление человеческими ресурсами /Под. ред. Г.Д. Литонина, СПб.: Изд-во Тюрина В.А., 2004 г., - 274 стр.
46. Уткин Э.А. Антикризисное управление. Москва, изд. ЭКМОС, 1997, с.400,
Управление персоналом организации. Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. Москва, изд. ИНФРА - М, 1998. - с.412.
Цандлер Э., Практика управления/ Пер. с нем., Обнинск: Титул, 2002 г., - 211 стр.
Чемпи Дж., Перестройка управления, М.: Экономика, 1999 г., - 364 стр.
Шалтаев Д.Дж., Отбор, обучение и продвижение персонала в организации, М.: Прогресс, 2001 г..- 288 стр.
Шепель В.М., Управленческая гуманиторология, Издание 2-е доп. и перераб., М.: Финансы и статистика, 2000 г., - 346 стр.
Шишкин А.С., Организационный менеджмент, М.: Финансы и Статистика, 2004 г., - 326 стр.
Щекин Г.В., Основы кадрового менеджмента, Киев, 2001 г.,- 238 стр.
Приложение 1
1 этап
Планирование потребности в персонале
Поиск персонала
Биржа труда Кадровые агентства Объявления о найме По деловым связям
2 этап
Отбор персонала
Профессиональные навыки Личные качества Рекомендации с прежних мест работы
3 этап
Обучение
Обучение руководителей Целевое обучение персонала Освоение смежных профессий Переподготовка кадров
4 этап
Мотивация
Материальное вознаграждение Моральное поощрение Дополнительное страхование
5 этап
Развитие
Создание кадрового резерва
Схема 1. Управление кадровой политикой предприятия
Приложение 2
Таблица 1
Достоинства и недостатки основных типов средств массовой информации
достоинства недостатки когда используется ГАЗЕТЫ быстрота публикаций; гибкость размера объявления; сконцентрированность в определенных географических областях; хорошая классификация информации. часто игнорируются; сильная конкуренция; нет специализации; приходится платить за тех, кому информация неинтересна; низкое качество печати. при желании ограничить вербовку определенной областью; когда существует достаточное количество вакансий в определенной области; когда большинство читают газету ради подобной информации. РАДИО И ТЕЛЕВИДЕНИЕ трудно игнорировать; может достичь тех, кто неактивно ищет работу через газеты и журналы; ограниченно определенной географической области; гибкость, может рассказать историю более эффектно, чем напечатанные объявления; небольшая конкурентоспособность. возможны только несложные сообщения; нельзя вернуться к полученной информации вновь; создание и производство коммерческих радиопередач и особенно телевизионных может требовать много денег и времени; нехватка специализированной аудитории; плата за обращение к тем, кому это нужно. в конкурентоспособных ситуациях, когда недостаточное число претендентов читают напечатанные объявления; когда есть много вакантных мест и достаточно претендентов в определенной географической области; когда необходимо быстрое и широкое воздействие; блиц-компания может сделать все за две недели или меньше; можно привлекать внимание к напечатанным объявлениям. ЖУРНАЛЫ специализированные журналы охватывают самые заинтересованные категории читателей; гибкость размера объявления; престижное место на первой странице; длительное хранение и вероятность повторного чтения. широкий географический охват часто не может принести пользу, если необходимы специалисты в определенных областях; длительный срок публикации. когда работа специализированная; когда время и география не имеет значения; когда происходит вовлечение в развивающуюся программу.
Продолжение таблицы 1
ТОРГОВЫЕ ТОЧКИ (РЕКЛАМНЫЕ МАТЕРИАЛЫ НА МЕСТЕ ВЕРБОВКИ) привлекает внимание именно к истории работы, в то время как печатные объявления делают акцент именно на действия; творческая гибкость. ограниченная полезность; чтобы получить эту информацию, нужно посетить места возможного проведения вербовки. эмблемы, знамена, брошюры, аудиовизуальные представления в спец