Психологические аспекты управления персоналом на предприятиях массового питания.

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
1.1.Важные принципы работы с персоналом
Глава II. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПИТАНИЯ
2.1. Содержание социально-психологических методов управления персоналом на предприятиях питания
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Анализ организационно-управленческих аспектов мотивации профессиональной деятельности работников сферы питания, дает возможность представить структуру мотивов и антимотивов. Мотивы (ранжирование по уровню значимости): 1) самостоятельность в своей работе;2)получение зримого конечного результата;3)новизна задач и их решение; 4) сложившаяся привычка работать, т.е. вникать в проблемы, находить нужные решения; возможностьсамостоятельно и творчески решать и доводить до конечного результата поставленныезадачи; 5) возможность самому принимать решения и свобода действий. Ведущим антимотивом деятельности является низкий процентполучения конечного результата.Таким образом, работники предприятий питания, определяя уровень значимости организационно-управленческих мотивов и антимотивов, демонстрируют, что для них наиболее важно самостоятельное решение поставленных проблем и возможность видеть эффективность своего труда.Одной из основных мотивационных компонентов профессиональной деятельности персонала является социально-психологическая мотивация. В результате анализа выявлены следующие мотивы (ранжированиепо уровню значимости): 1) «сработавшийся» коллектив; 2) хорошая обстановка в коллективе; 3) теплые отношения среди сотрудников; 4) положительная оценка со стороны окружающих; 5) обширность контактов. Антимотивы: 1) непонимание со стороны руководства видения организации работы отдельного сотрудника; 2) неслаженная работа коллектива; 3) «хамство» руководителей; 4) порицания со стороны начальства; 5) непонимание окружающими.Таким образом, необходимо отметить, что важную роль работники предприятий питания отводят именно коммуникационной составляющей межличностного взаимодействия как между сотрудниками, так и между руководителями и подчиненными.Обобщенный анализ показателей, полученных в процессе изучения мотивационной структуры профессиональной деятельности работников сферы массового питания, позволяет сделать вывод о том, что наиболее значимыми мотивами и антимотивами являются материальные, далее по убыванию значимости – социально-психологические, организационные, моральные, организационно-управленческие, информационно-познавательные.Такое положение вещей обусловлено результатом развития динамичной ситуации в нашем обществе, которая сформировала определенные потребности у кадров предприятий массового питания. Проранжируем эти потребности.На первом месте находится потребность в социальной защите, т.е. предоставление социальных гарантий каждому работнику, так как это одно из важных условий труда.На втором месте – потребность в большей оплате труда. Часто можно столкнуться с ситуацией, когда работники получает меньше, чем мог бы. Это ведет к значительной текучести кадров.На третьем месте зафиксирована потребность в снятии того напряжения, которое ежедневно накапливается в работниках от постоянного общения с людьми.На четвертом месте – потребность в профессиональном обучении, которое соответствовало бы занимаемой должности и служебному продвижению.Необходимо отметить, что при сравнении с другими группами мотивов (моральными, информационно-познавательными, организационными, организационно-управленческими, социально-психологическими) материальные занимают одно из важных мест в структуре мотивации профессиональной деятельности работников сферы массового питания.Обращаем внимание на место, которое отведено заработку: по мнению Герцберга, заработок не является мотивирующим фактором. Это значительно расходится с представлениями наших руководителей о стимулировании работников: как правило, они именно заработок считают основным и единственным мотиватором. Возможно, теория Герцберга применима только для американского общества; возможно, нашим руководителям не хватает времени, умения и желания применять более богатую палитру методов стимулирования; возможно, что тяжелые условия существования россиян переводят этот фактор на рынке труда в категорию стимулирующую; возможно также, что получаемые от работников результаты при убогой одноканальной схеме стимулирования пока что удовлетворяют отечественных управленцев. Так или иначе, но желание руководителя получить неординарные результаты предполагает неординарную работу с людьми, в том числе по выявлению актуальных мотивов и поиску путей их удовлетворения.Из всей совокупности факторов социального развития, по нашему мнению, сейчас могут быть реально использованы и развиты субъективные социальные ресурсы, а особенно мотивационные. Очень важно то обстоятельство, что управление мотивацией реально осуществимо на уровне организации уже сейчас.Сама по себе проблема «задействования» мотивационного потенциала исключительно сложна, как сложно и наше общество, как многочисленны и сложны субъекты социально-экономической деятельности. Вот некоторые факторы, затрудняющие использование мотивационных ресурсов в нашей стране даже в условиях стабилизации экономики:•дешевизна рабочей силы, низкий удельный вес ее стоимости в себестоимости продукции;•эклектичность российской промышленности, когда ее секторы представляют одновременно и прединдустриальный, и индустриальный, и постиндустриальный этапы развития, в каждом из которых действуют свои наборы мотиваторов. Так, в постиндустриальном секторе более действенны мотиваторы, связанные с содержанием труда, с материальным стимулированием на основе внутренней инструментальной мотивации, но неэффективны методы принудительной мотивации. В индустриальном и предындустриальном секторах требуются эффективное стимулирование, жесткий контроль, так как интересы работников объективно лежат вне сферы труда. В этих секторах нужен особый тип работника, со своей структурой мотивации, разной реакцией на разные типы внешней мотивации (стимулирования);•социокультурные факторы – неразвитость материальных потребностей людей, ограниченность структуры потребностей, непрофессионализм менеджмента, пережитки тоталитарного государственного мышления времен системоцентрического государства и т.п.Можно сделать некоторые выводы, что для совершенствования стимулирования работников предприятий массового питания предлагается методика, основанная на использовании типологической концепции трудовой мотивации, определении предпочтительных форм (материальная, моральная, организационная, участие в совладении и управлении) стимулирования работников с разными типами мотивации (инструментальная, профессиональная, патриотическая и хозяйская мотивации).Основные этапы:1.Выявить уровень мотивированности и трудового потенциалакаждого работника и определить соответствующие группы.Определить эффективность применения определенных мотивов и стимулов для групп работников.Выбрать группы мотивов и стимулов, приемлемые для каждой группы работников [3].Ценности, определяющие удовлетворенность трудом сотрудников предприятия, выявляются при применении процедуры факторного анализа элементов производственной деятельности.На основании вышеупомянутой типологической концепции трудовой мотивации, а именно рекомендуемых видов стимулирования работников с разными типами мотивации, были отобраны четыре основных вида стимулирования, в составе которых выделены факторы, определяющие, с одной стороны, удовлетворенность трудом работников, с другой стороны, выбор методов стимулирования. Опираясь на данную информацию, можно выстроить факторную матрицу приоритетности элементов производственной деятельности в зависимости от типа мотивации работника.Предлагаемая методика определения направлений совершенствования системы стимулирования включает следующие этапы:Разделение персонала по типу мотивации.Установление мотивов и стимулов, которые определяют отношение сотрудников к выполнению своих задач и деятельности предприятия массового питания в целом.Оценка уровня мотивации работников.Оценка трудового потенциала работников.5.Группировка работников по трем признакам - уровнюмотивированности, типу мотивации и оценке трудового потенциала. Наданном этапе строится матрица мотивации работников.Механизм установления взаимосвязи между критериями оценки персонала и критериями мотивации и стимулирования работников можно представить в виде следующей схемы:Рис 1. Модель формирования критериев мотивации работников на основе контроля достижения поставленных целейДанный комплекс критериев оценки основного производственного персонала предприятия массового питания включает качественные и количественные показатели результатов работы, характеристики уровня квалификации сотрудников, а также показатели, определенные политикой предприятия.Эффективность функционирования комплексной системы определяется на основе оценки конкурентоспособности предприятий питания; конкурентоспособности предприятия, обеспечиваемой организационной системой управления персоналом; конкурентоспособности рабочей силы персонала, достигаемой в ходе функционирования социальной системы управления персоналом.Данная методика оценки эффективности работы комплексной системы управления персоналом позволяет использовать ее как один из механизмов современного менеджмента.Таким образом, мотивационная составляющая процесса управления стационарными учреждениями массового питаниятребует дальнейшего развития в направлении от существующей внешней компоненты мотивов (в частности, материальных мотивов, организационных, организационно-управленческих) к внутренней компоненте мотивов (в частности, моральных, информационно-познавательных, социально-психологических, ценностных и смысложизненных).ЗАКЛЮЧЕНИЕИсходя из проведенного анализа и учитывая специфику деятельности по управлению человеческими ресурсами на предприятиях массового питания, можно предложить следующие рекомендации по организации управленческой деятельности в части управления человеческими ресурсами на предприятиях массового питания:В плане организации управления человеческими ресурсами в процессеформирования внутренней системы предприятия (процессы внутреннейинтеграции) могут быть выделены следующие направления:- выработка корпоративной культуры (интегрированное развитие субкультур сервисного и производственного подразделений, применение принципов командного менеджмента)- организационные формы использования кадров (разработка гибких графиков рабочего времени, использование временно-занятых работников, повышение трудовой мобильности кадров);-методология управления (использование различных методов управлениядля организации деятельности работников производственного и сервисного подразделений);-мотивация и стимулирование персонала (разработка программматериального и нематериального стимулирования, управление конфликтами иподдержание морального климата, применение методов стимулированияколлективной деятельности).Процессы внешней адаптации к рыночным условиям раскрытыследующим образом:-стратегическое планирование (сроки перспективного планирования всфере массового питания значительно сужаются за счет динамичногоразвития этой сферы, постоянного появления новых форм и технологийобслуживания клиентов);-привлечение кадров (постоянная потребность в подборедополнительных кадровых ресурсов и в поиске возможного пути привлеченияперсонала, необходимость поиска дополнительных источников привлеченияперсонала, направленных на устранение недокомплекта численностисотрудников в периоды сезонного повышения спроса на услуги предприятиймассового питания).-развитие человеческих ресурсов (организация постоянного развитияперсонала внутри предприятия: организация тренингов, стимулированиеинновационной деятельности работников, формирование системынаставничества).СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫАносова М.М., Кучер Л.С. Организация производства на предприятиях общественного питания, 2001. – 248 с.Бородина, В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес.- М., 2001. – 840 с.Виханский, О.С. Стратегическое управление. – М., "Гардарика", 2008. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 2002.Зигель Л., Ленгер Х.Р., Штиклер Р., Гутмайер В. Ресторанный сервис. – М.: Норма, 2006. – 358 с. Кабушкин, Н. И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб.пособие / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. - 2-е изд. - Минск : Новое знание, 2002. – 216 с.Кристофер Энертон-Томас Ресторанный бизнес. – М.: Росконсульт, 2003. – 354 с.Крюков, Р.В. Ресторанное дело / Р.В. Крюков. – М.: Приор-издат, 2006. – 112 с.Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб.: Питер, 2005. Мескон М. X., Хедоури Ф., Альберт М. Основы менеджмента. М., 1994.Никуленкова, Т. Т., Лавриненко, Ю.И., Ястина Г.М. Проектирование предприятий общественного питания. – М., 2002. – 271 с. Пивоварова, М.А. Ресторанно-гостиничный бизнес: Учет, налогообложение, маркетинг, менеджмент/ В.В. Бородина. - М.: Книжный мир, 2002. - 176 с.Прокопенко, И.И. Управление и развитие человеческих ресурсов – важнейшая задача экономик, переходящих к рынку. – Женева-Турин, Международный центр МОТ по подготовке кадров, 2004. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2007.Сальникова Л. К. Общественное питание. - М., 2004. – 149 с.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2007.