финансовый анализ деятел. ОАО2МПЗ

Введение
1. Анализ динамики состава и структуры баланса
2. Анализ ликвидности баланса
3. Анализ платежеспособности предприятия
4. Анализ финансовой устойчивости
5. Оценка эффективности деятельности
6. Выводы и рекомендации
Заключение
Список литературы
Приложения

Учеными Иркутской государственной экономической академии предложена своя четырехфакторная модель прогноза риска банкротства (модель R), которая имеет следующий вид:
K=8.38K1+K2+0.054K3+0.063K4
где К1 – оборотный капитал/актив;
К2 – чистая прибыль/собственный капитал;
К3 – выручка от реализации/актив;
К4 – чистая прибыль/интегральные затраты.
Вероятность банкротства предприятия в соответствии со значением модели R определяется следующим образом:
Таблица 10
Критерии вероятности банкротства
Значение R Вероятность банкротства, % Меньше 0 Максимальная (90-100) 0-0,18 Высокая (60-80) 0,18-0,32 Средняя (35-50) 0,32-0,42 Низкая (15-20) Больше 0,42 Минимальная (до 10) Выполним расчеты, согласно приведенной методики (табл.11).
Таблица 11
Анализ вероятности банкротства
Показатели 2004 2005 2006 Активы, тыс. руб. 286758 347922 428438 Оборотный капитал 206918 220338 188414 Собственный капитал, тыс. руб. 250404 311360 368202 Чистая прибыль, тыс. руб. 56031 63945 63958 Выручка, тыс. руб. 224704 286655 368479 Затраты, тыс. руб. 131000 1697177 1487581 К1 0,72 0,63 0,44 К2 0,22 0,21 0,17 К3 0,78 0,82 0,86 К4 0,43 0,04 0,04 К 6,34 5,56 3,91 Вероятность банкротства минимальная минимальная минимальная Таким образом, подтвердилось, что финансовое положение предприятия достаточно устойчивое: вероятность банкротства минимальная – до 10%.
Выявленные в ходе анализа недостатки показали, что предприятие нуждается в совершенствовании деятельности в целях повышения ее эффективности.
Стратегия ОАО «2МПЗ» в том, чтобы производить продукцию для национального и внешнего рынков. Это российская компания и должна приносить в Россию и новые технологии, и новые маркетинговые решения, и иностранных партнеров.
На основании проведенного анализа и положительных тенденций развития отрасли следует разработать две модели стратегических карт на основе сбалансированной системы показателей:
Лидерство продукта;
Полное решение для клиента.
В рамках данной работы рассмотрим первый вариант
Финансовая составляющая
Увеличение прибыли за счет дохода от новых продуктов и управления себестоимостью продукта в течение его жизненного цикла. Достижение финансовой устойчивости и ликвидности организации не только в долгосрочной, но и краткосрочной перспективе.
Клиентская составляющая
Предприятие видит стратегию развития отношений с заказчиками в двух направлениях. Первое – использование современных высоких технологий, второе – предложение новых маркетинговых решений.
Перспективы развития приборостроительной отрасли следует связать с тенденциями развития экономики в целом, и таких ее отраслей, как машиностроение, авиастроение, кораблестроение и др. являющихся основными заказчиками современных приборов и оборудования.
Внутренняя составляющая
Операционный менеджмент: гибкие надежные процессы, быстрое внедрение новых продуктов; эксперименты на действующих производственных линиях и усовершенствование, заключение партнерских соглашений, контрактов с поставщиками. Предприятие существует не внутри одной страны, а на большом глобальном рынке и фактически конкурирует с крупными мировыми компаниями, которые имеют колоссальные возможности. В данном случае внутренняя конкуренция только лишь ограничит возможности. Задача состоит в том, чтобы отрасль была национальной, и вопрос в том, чтобы правильно ее структурировать. Укрупнение обоснованно, и государство такое укрупнение должно стимулировать, более того, должно давать льготы отрасли, чтобы она смогла стать абсолютно конкурентоспособной по сравнению с мировыми компаниями.
Менеджмент клиентов: информация клиентов о новых продуктов, использование идей клиентов для разработки новых продуктов;
Инновации: сроки развития нового продукта от идеи до рынка, организованная высокопроизводительная служба развития новых продуктов (конструкторская, технологическая подготовка производства);
Регулирующие и социальные процессы: минимизировать неблагоприятные воздействия продукта на внешнюю среду; вносить вклад в развитие общества.
Составляющая обучения и развития
Человеческий капитал: профессионализм, творческий персонал, обучение и повышение квалификации сотрудников;
Информационный капитал: использование информационных систем и программных продуктов, внедрение CALS – технологий;
Организационный капитал: творчество, инновации, объединение с предприятиями отрасли.
Стратегическая карта, основанная на изложенном материале представлена на рис. 4.

Рис. 4 Стратегическая карта ОАО «2МПЗ»
Стратегическая карта отражает соответствие целей выбранной стратегии. Каждая цель имеет показатель, который характеризует ее с количественной и качественной стороны и план действий по ее достижению (табл. 12).
Таблица 12
Стратегические направления
Стратегическая карта Сбалансированная система показателей Процесс: операционный менеджмент
Направление: инновации, новые машины Цель Показатель План действий Финансовая составляющая: рост доходов от новых машин и оборудования Развитие приборостроения;
Рост доходов и прибыльность Рыночная стоимость;
Доход;
Прибыль
Рентабельность
Деловая активность Разработка взаимоувязанных планов
Привлечение льготных инвестиций (поддержка государства) Клиентская составляющая: Новое оборудование на рынке
Высокое качество и технические характеристики
Новый сегмент рынка Число договоров с потребителями
Ранжирование потребителей
Наличие лицензий, авторских прав, патентов Управление качеством
Маркетинг и реклама Внутренняя составляющая: гибкие процессы, соглашения с поставщиками, партнерами Своевременное выполнение заказов;
Внутриотраслевые альянсы
Соответствие бизнес - процессов мировым стандартов Время выполнения заказов
Количество рекламаций
Технический уровень производства Оптимизация временного цикла;
Совершенствование организации производства
Внедрение информационных систем Составляющая обучения и развития: высокий профессионализм, квалификация Стратегическое соответствие требованиям стандартов, контролирующих органов
Развитие персонала Доступность информационных систем;
Доля работников – держателей акций Обучение на курсах повышения квалификации;
Система продвижения по службе
Приобретение акций сотрудникам в целях мотивации На основе стратегической карты, которая отражает статическое состояние стратегии, составляются план действий, который осуществляется в следующей последовательности:
Выявить разрыв в создании стоимости: увеличение заемного капитала, управление себестоимостью, увеличение объемов работ и прибыли на 20%.
Согласовать потребительское предложение: заключить договоры с компаниями по замене приборов на современные, высокотехнологичные и продуктивные в соответствии с новыми технологиями.
Установить временные границы: 5 лет, на которые прогнозируется подъем приборостроения. Участвовать в отраслевых альянсах.
Определить стратегические направления: операционный менеджмент, инновации, новые приборы и оборудование для различных отраслей.
Выявить и привести в соответствие нематериальные активы: повышение квалификации персонала, обучение, переобучение, использование современных информационных технологий.
Финансирование стратегии.
В качестве выводов следует отметить, что использование стратегической карты должно дать запланированные выше результаты. Об этом свидетельствует и существующие тенденции развития отрасли, и огромный опыт использования стратегических карт и достижение определенных целей.

Заключение
Главной задачей финансового анализа является оценка рациональности использования финансовых ресурсов и определение основных направлений совершенствования управлением финансами предприятия.
Финансовые ресурсы предприятия - это денежные доходы и поступления, находящиеся в его распоряжении и направляемые на развитие производства, содержание и развитие объектов непроизводственной сферы, потребление.
Основным источником финансовых ресурсов на действующих предприятиях выступает стоимость реализованной продукции (услуг), различные части которой в процессе распределения выручки принимают форму денежных доходов и накоплений. Финансовые ресурсы формируются главным образом за счет прибыли (от основной и других видов деятельности) и амортизационных отчислений. Наряду с ними источниками финансовых ресурсов выступают: выручка от реализации выбывшего имущества, устойчивые пассивы, различные целевые поступления.
Использование финансовых ресурсов осуществляется предприятием по многим направлениям, главным из которых является:
1. Платежи органов финансово-банковской системы (налоговые платежи, платежи в бюджет, уплата процентов банкам за пользование кредитами, погашение взятых ранее ссуд, страховые платежи).
2. Инвестирование собственных средств в капитальные затраты (реинвестирование), связанное с расширением производства и техническим его обновлением, переходом на новые прогрессивные технологии, использование «Ноу-хау».
3. Инвестирование финансовых ресурсов в ценные бумаги, приобретаемые на рынке: акции и облигации других фирм, в государственные займы.
4. Направление финансовых ресурсов на образование денежных фондов поощрительного и социального характера.
5. Использование финансовых ресурсов на благотворительные цели, спонсорство.
Проведенный финансовый анализ ОАО «Второй Московский приборостроительный завод» показал:
Предприятие является прибыльным и рентабельным;
Предпрятие является абсолютно финансово устойчивым;
Предприятие в долгосрочной и краткосрочной перспективе ликвидно;
Предприятие платежеспособно и имеет высокую деловую активность.
Вместе с положительными результатами анализ выявил некоторые отрицательные тенденции:
Имеются негативные тенденции снижения темпов роста прибыли, что связано с опережающим ростом затрат над выручкой;
В 2006г. по отношению к 2005г. имеются негативные тенденции ухудшения всех финансовых показателей.
Результаты анализа позволяют предположить о необходимости совершенствования деятельности организации в следующих направлениях:
Увеличение объема работ;
Контроль затрат;
Привлечение внешних инвестиций в развитие.

Список литературы
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000.-43 с.
Балабанов А.И., Балабанов И.Т. Финансы. – СПб.: Издательство «Питер», 2000. – С. 124.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 2005 – 300 с.
Бриль А.Р. Организация финансового планирования в коммерческой фирме. Институт “Механобр”, Санкт-Петербург [Электронный ресурс]
Каплан Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2005. – 512с.
Ковалёв А. И. Анализ финансового состояния предприятия. – М. «Дашков и К», 2000г. - 192с.
Ковалев В. В., Волкова О, Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Проспект, 2004. – 589c.
Ковалева А.М. Финансы в управлении предприятием - М. Финансы и статистика, 2002
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО Новое знание, 2004. - 688 с.
Фадейкин Г.А. / Консультации [Электронный ресурс] http: www.azsolution.ru
Чернышева Ю.Г., Чернышев Ю.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИКЦ «МарТ», 2003, 304 с.
Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. – СПб.: СпецЛит, 2000. – 589с.
Приложения
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000.-43 с.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000.-43 с.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000.-43 с.
Ковалев В. В., Волкова О, Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Проспект, 2004. – 589c.
Ковалев В. В., Волкова О, Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Проспект, 2004. – 589c.
Каплан Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегические карты. Трансформа-ция нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2005. – 512с.
Развитие приборостроения в России
Рост прибыли и рентабельности
Управлять себестоимостью продукта в течение его жизненного цикла
Доходы от новых современных приборов и оборудования
Стратегия производительности
Стратегия роста дохода
Приборы и оборудование, которые расширяют существующие границы производительности до наиболее желательных
Клиентская составляющая
Финансовая составляющая
Первые на рынке
Современные приборы с высочайшим качеством
Новые сегменты рынка
Внутренняя составляющая
Операционный менеджмент
Инновации
Менеджмент клиентов
Регулирующие и социальные процессы
Гибкие надежные процессы
Быстрое внедрение новых продуктов
Эксперименты и усовершенствования
Соглашения с партнерами, поставщиками
Составляющая обучения и развития
Способный квалифицированный мотивированный персонал
Человеческий капитал
Информационный капитал
Организационный капитал
Профессионализм и квалификация
Обучение и повышение квалификации
Использование информационных систем
CALS - технологии
Творчество, инновации
Объединение предприятий отрасли
Информирование о новых приборов и оборудовании
Использование идей потребителей о новых приборах и оборудовании
Сроки развития нового продукта: от идеи до рынка
Организованная конструкторская и технологическая подготовка производства
Минимизировать неблагоприятные воздействия машин на окружающую среду
Вносить свой вклад в развитие общества