Проектирование системы общих ценностей корпорации: формирование корпоративной культуры

Содержание
Введение
1. Теоретические основы корпоративной культуры в современной системе управления
1.1. Понятие, структура и содержание корпоративной культуры
1.2. Характеристика основных типов корпоративных культур
1.3. Уровни и методы формирования корпоративной культуры
2. Содержание деятельности внутреннего PR в корпоративной культуре
2.1. Понятие внутреннего PR
2.2. Инструменты внутреннего PR
2.3. Этапы внутреннего PR
3. Формирование корпоративной культуры в ООО «СТРОЙ-ГРУП»
3.1. Общая характеристика организации
3.2. Анализ действующей корпоративной культуры в организации в ООО «СТРОЙ-ГРУП»
3.3. Усовершенствование корпоративной культуры ООО «СТРОЙ-ГРУП»: внутренний PR
3.4. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложения

Сотрудники компании положительно воспринимают новшества, когда перед ними поставлена четкая цель, например, отразить угрозу со стороны основного конкурента или занять лидирующее положение на рынке, особенно если она подкреплена соответствующими стимулами.
Руководству необходимо увязать победу в конкурентной борьбе с удовлетворением нужд потребителей, разъяснить сотрудникам, что места на «пьедестале почета» распределяют исключительно покупатели. В свою очередь завоевание покупательских предпочтений предполагает осознание нужд и потребностей потребителей, уяснение того, что именно они желают получить, поиск решения проблем и предоставление товара и услуг, обеспечивающих высокую ценность. Образовательный процесс рекомендуется начать с организации семинара для руководящих работников, который проведут профессионалы-консультанты. Задача семинара — объяснение подлинной сущности концепции маркетинга и выработка общего языка и рамок ее последующей реализации. В результате выполнения первоначальной фазы должна быть сформирована команда руководителей, способная и готовая сформулировать задачи перестройки, возглавить движение и осуществить коренные изменения в отношении всех сотрудников компании к потребителям.
Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами требовало создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации и одновременно с этим служил бы ориентиром для принятия управленческих и рабочих решений.
Помимо этого, создание миссии и задач организации являлось одним из главных факторов формирования системы ценностей, разделяемых сотрудниками предприятия. 
Определив ключевые моменты в стратегии предприятия, управляющие сформулировали миссию организации, из которой выделились 4 основные задачи.
Затем, в течение месяца, управляющие предприятием принимали все решения, основываясь на задачах, корректируя смысл и уточняя формулировки.
Следующим этапом, обработанная версия миссии и задач, была представлена руководителям подразделений с целью корректировки содержания с учетом специфики периферийных объектов. Данная работа также проводилась в течение месяца. На этом этапе с менеджерами предприятия было проведено два тренинга: "принятие управленческих решений на основе задач предприятия", "принятие рабочих решений на основе задач предприятия", что существенно облегчило понимание и принятие миссии и задач сотрудниками администрации.
Завершающий этап ввода миссии и задач предприятия в работу заключался в доведении их до сведения каждого работника организации. 
Миссия: предоставить населению качественно новый уровень обслуживания в сфере общественного питания.
Задачи:- повышение уровня сервиса;
- повышение уровня качества продукции;
- обеспечение бесперебойной работы предприятия;
- повышение профессионализма у работников предприятия.
2. Децентрализация управления — делегирование больших полномочий руководителям отделов.
На основании проведенного анализа распределения прав и обязанностей на ООО «СТРОЙ-ГРУП» можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.
Во-первых, это часто повторяющаяся работа - та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, директор будет весьма существенно разгружен.
Стоит также делегировать работу, в которой директор является экспертом - именно в его «обязанностях» лежит постоянное «выбивание» кредитов в банках для процесса воспроизводства. Данная область работы мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Тому, в чем директор является экспертом, можно легко научить других (проблемами кредитования может заняться заместитель директора по экономике и финансам). При этом накопленный опыт директора позволит объективно оценивать успехи работника, которому было делегировано данное полномочие.
На самом деле достижение конечного результата работы предприятия стратегически «закладывается» уже в управленческое решение на стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были - какие стали - какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.
На данный момент на предприятии руководством было сформулировано несколько основных проблем, среди которых после оценки рисков выделились четыре основные:
Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия.
Устаревшее оборудование и отсутствие дополнительной линии не позволяют расширить производство и удовлетворить платежеспособный спрос рынка.
Отсутствие маркетинговой деятельности.
Слабая система стимулирования рабочих и служащих.
Для решения данных проблем может быть подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем. Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая - в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействованы директор, заместитель директора, технический директор, главный бухгалтер, в меньшей степени - инспектор по кадрам. Далее распределяется ответственность между отделами (отдельными менеджерами за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвуют руководители и работники, оценивая работу друг друга.
Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.
Децентрализация управления организацией была вызвана необходимостью, разгрузить в информационном плане управляющих предприятием, также немаловажным фактором являлись низкие уровни ответственности и информированности линейных руководителей.
Процесс повышения уровня ответственности руководителей подразделений являлся постепенным. Он начался с проведения еженедельных планерок, на которых каждый из них сначала получал специальные задания и отчитывался о выполнении. 
3. Введение системы бонусной премии для работников.
Перечислим принципы, по которым следует начислять бонусные премии в ООО «СТРОЙ-ГРУП».
Принцип 1. Премия выплачивается за дополнительные усилия работника.
Условия применения данного принципа:
Соответствие уровня должностных окладов среднерыночному (когда премия является инструментом поощрения, а не способом доведения выплат до приемлемого рыночного уровня). Ведь большинство специалистов не только бегают в поисках клиентов, но и осуществляют необходимую поддержку, ведут базы данных, собирают и анализируют первичную маркетинговую информацию.
Необходимо наличие четко сформулированных требований к работникам на всех уровнях. Не менее важно знание и понимание работниками предъявляемых к ним требований. Если этого нет, работник воспринимает любое требование руководителя как дополнительную нагрузку. Очень часто забывается, что помимо комиссии или премии существует оклад, который надо отрабатывать.
Принцип 2. Премия должна отражать реальный вклад каждого работника в достижение целей структурного подразделения и организации.
Условия применения данного принципа:
Отказ от выплаты в качестве премии фиксированного процента от должностного оклада ежемесячно. Фиксированная надбавка к окладу, почему-то называемая «премией», сохранилась во многих крупных бывших государственных организациях. При этом в положениях о премировании подробно рассматривается, за какие нарушения премия «не выплачивается», и довольно неопределенно упоминается, за что же она начисляется.
Руководитель несет персональную ответственность за объективность определения размера премии. Продажа зачастую является результатом работы целой группы. Поэтому надо научить руководителя брать на себя ответственность за объективную оценку трудового вклада каждого работника.
Случается, что существующая система премирования позволяет получать гарантированные премии работникам, не заинтересованным в деятельности организации, нацеленным лишь на повседневное рутинное выполнение стандартного набора рабочих обязанностей. При дифференцированном подходе надо быть готовыми к незначительному оттоку части наиболее слабых работников. Это компенсируется за счет того, что:
(1) «слабые» работники с трудом найдут новое место и все-таки останутся;
(2) часть из них получит дополнительный стимул к улучшению деятельности;
(3) наиболее сильные работники смогут получать адекватное вознаграждение за свой трудовой вклад.
Принцип 3. У каждой группы работников (руководители и исполнители, фронт-офис и бэк-офис) в зависимости от поставленных задач различные цели деятельности и возможности оценки результатов.
Основные группы работников, для которых разрабатываются поощрительные схемы:
По участию в процессе продаж:
А – работники фронт-офиса, занимающиеся прямыми продажами, результат работы которых можно рассчитать (объем продаж, количество клиентов).
Б – работники фронт-офиса, частично занятые в продажах, основной задачей которых является обслуживание/поддержка активных продаж.
В – работники бэк-офиса.
По управленческому уровню:
1 – руководители высшего звена; 2 – руководители среднего звена; 3 – исполнители.
Принцип 4. Для повышения заинтересованности работников в достижении целей организации необходимо сочетание индивидуальных, групповых и организационных поощрительных схем.
Принцип 5. Премия включает бонусы и комиссионное вознаграждение.
Бонусы – материальное вознаграждение, выплачиваемое работнику в зависимости от достижения им поставленных целей и дополнительного вклада работников в улучшение работы организации. Максимальный размер бонуса работника рассчитывается как фиксированный процент от должностного оклада. В зависимости от результатов труда работника бонус может быть уменьшен или может не начисляться. Фонд материального поощрения, основанный на бонусном вознаграждении, рассчитывается как фиксированный процент от ФОТ (должностных окладов работников), и в годовом бюджете является постоянной составляющей.
Комиссия – вознаграждение, выплачиваемое специалистам, занятым в прямых продажах, в зависимости от результативности их труда. Показатели для выплаты комиссии и процент, который направляется на материальное стимулирование, определяются в соответствии с планом продаж и политикой продаж. Фонд материального поощрения, основанный на комиссионном вознаграждении, является переменной составляющей фонда материального поощрения и зависит от результатов продаж.
Для того чтобы компания активно заявила о себе на рынке, необходимо развивать предпринимательский дух специалистов, работающих с клиентами. Материальное стимулирование специалистов, занятых в прямых продажах, исключительно на основе фиксированных бонусов, препятствует активным продажам и индивидуальным достижениям работников.
Например, в группе работают 5 продавцов с окладом 10 000 руб. При бонусной системе установлен максимальный размер бонуса для продавца 25%, или 2500 руб. Для получения бонуса он должен выполнить план (осуществить продажи) в размере 25000 руб. Следовательно, он заинтересован в текущем месяце не перевыполнять план, а переносить продажи на следующий месяц.
Или: установлен суммарный фиксированный бонус для группы в размере 12500 руб. (25% от суммы ДО), и его перераспределение осуществляется в зависимости от вклада каждого в процесс продаж. В случае, если 3 продавца выполнят план (3х25000), а два перевыполнят (30000 и 35000), размер бонуса составит:
1-й, 2-й, 3-й продавцы – 2230 руб.; 4-й продавец – 2682 руб.; 5-й продавец – 3128 руб.
То есть при условии выполнения плана 3 продавца получат меньше, чем планировалось, 2 – незначительно больше. И те и другие будут демотивированы.
На основании комиссионного вознаграждения целесообразно осуществлять индивидуальное премирование, на основании бонусов – премирование за работу группы.
Принцип 6 – не последний, но самый важный. Премирование специалистов, занятых в активных прямых продажах, должно соответствовать задачам организации.
Цель системы премирования специалистов, занятых в активных прямых продажах – стимулировать их выполнять политику и план продаж. Активные прямые продажи – это самостоятельный выход на клиента и осуществление продажи.
Если вернуться к примеру, с которого я начала эту статью, можно увидеть, что введенные шведами показатели премирования не соответствовали их целям. Для того чтобы и волки были сыты, и овцы целы, достаточно было установить два показателя премирования – по новым и старым клиентам – и ввести дифференцированные коэффициенты (проценты), отражающие как цели компании (процент по доходам от новых клиентов должен быть выше), так и трудоемкость достижения цели (опять же, процент от новых клиентов должен быть выше, так как первая продажа – наиболее сложная).
План может составляться с учетом разных показателей (и по каждому показателю определяется свой процент премирования):
по обороту – было актуально для компаний, стремящихся занять высокие места в рейтингах, составляемых на основе показателя оборота;
по привлечению новых клиентов (количество, доход) – если компания стремится увеличить свою долю на рынке;
по приросту доходов от существующих клиентов, если продажа продукта сопровождается обслуживанием и есть возможность дополнительных продаж;
по отдельным продуктам (выполнение квот по товару/услуге) – если выводятся на рынок новые продукты или продвигаются старые, но прибыльные продукты;
по сокращению оттока клиентов, чтобы стимулировать высокий уровень обслуживания;
по замещению продуктов-конкурентов, если рынок уже «занят»;
по уровню удовлетворенности клиентов (если такие опросы проводятся);
по количеству контактов, по коэффициенту результативности контактов, по прибыли по одному контакту/по одному клиенту – если стоит задача стимулировать активность продавцов.
Были введены следующие изменения:
Общий уровень заработной платы у работников предприятия стал выше, но был разделен на оклад и премию примерно в равных долях. Премия стала начисляться в виде бонусов, которые линейный руководитель выставляет ежедневно. 
В день работник предприятия может заработать три бонуса: 
- за соблюдение технологического процесса и санитарных правил; 
- за рациональное использование рабочего времени и четкое выполнение распоряжений руководителя; 
- за проявление инициативы или взаимозаменяемость.
Помимо повышения мотивации труда сотрудников предприятий, повышается уровень ответственности линейных руководителей, которые стали оценивать вклад каждого сотрудника в общую работу более объективно.
4. Создание технологии подбора и адаптации персонала.
При формировании организационной культуры предприятия очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации. Более того, при подборе кандидаты проходят собеседование, на котором они подробно знакомятся с историей организации, теми ценностями и нормами поведения которые легли в основу желаемой культуры организации. Для этого была разработана специальная брошюра, в которой содержатся следующие главы: "кто есть кто", субординация, история фирмы, миссия и задачи организации, стандарт качества, правила внутреннего распорядка, социальный пакет, информация по подразделениям. 
На этапе адаптации, за новым сотрудником закреплялся наставник, из числа тех работников, которые в наибольшей степени разделяли нововведения. 
5. Организация тренинговых занятий для руководителей.
При организации занятий была поставлена цель - дать менеджерам предприятия знания по теории управления и основам практической психологи. Занятия организовывались в простой и доступной форме и имели практическую направленность.
Также проводились развивающие занятия (в рамках тренинга) по рабочим вопросам, таким как: введение системы бонусовой премии или принятие управленческих решений на основе задач предприятия.Занятия повышали уровень компетентности руководителей в вопросах практического управления.
В ООО «СТРОЙ-ГРУП» можно предложить внедрить программу по адаптации персонала.
В начале, естественно, возникает формализованный план, рожденный из многочисленных вопросов: Как все учесть? Как доходчиво и полно объяснить? Как заинтересовать? Как сделать, чтобы заработало? Можно предложить три решения:
Подготовим полный пакет документов для руководителей высшего и среднего звена, в который включим:
- краткую характеристику программы;
- поэтапное описание программы;
- бланк адаптации (Приложение 1).
Выдадим пакет документов руководителям всех уровней для ознакомления за несколько дней до проведения учебы по программе.
Разработаем план учебы для менеджеров (Приложение 2).
Выработаем процедуры контроля реализации программы.
Функция контроля за реализацией программы была возложена на менеджера по персоналу.
Все эти этапы были успешно воплощены в жизнь. Интересные результаты дало обсуждение плюсов и минусов программы в рамках учебы для менеджеров (Приложение 3). Выработанные позиции помогли наглядно увидеть перевес преимуществ реализации программы и создать конструктивный, рабочий настрой.
Сложности и их преодоление.
Службе персонала не хватало обратной связи, не было возможности отслеживать, что происходит там внутри. Чтобы не вызвать отторжения программы (что могло бы произойти в случае прямой обязаловки) было решено использовать стратегию постепенного внедрения. Первый ее этап - введение промежуточных отчетов руководителей. Этот шаг позволил косвенно отслеживать прохождение сотрудником испытательного срока.
Сделать следующий шаг помогло то, что в последнее время компания ведет целенаправленный поиск и отбор специалистов, причем часто без специального образования. С этими людьми реализация программы адаптации стала жизненно необходимой. Требования к должностям были прописаны, программа проведена полностью. Несколько таких прецедентов помогли найти подходы к руководителям и постепенно включить их в процесс системной и ответственной работы с новичками.
3.4. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Программа по адаптации персонала постепенно приживается в компании, срастается с ней и начинает приносить результаты:
Руководители и наставники, ощущая на себе ответственность за результат адаптации новичка, стали более внимательно подходить к их введению в должность.
Началась работа по созданию "правильных" должностных инструкций.
Сложилась особая система контроля за работой не только новых сотрудников, но и наставников, а также всех тех, с кем приходится взаимодействовать новичку в процессе работы.
Работа по программе адаптации дает информацию для оценки самих менеджеров.
Своевременно происходит освобождение от "ненужных людей".
Качественное и всестороннее подведение итогов (особенно при успешном прохождении испытательного срока) повышает мотивацию сотрудника к работе.
Создание миссии и определения задач организации позволяет поднять дух организации и направить его на покорение новых рынков и наиболее эффективно соперничать с имеющимися конкурентами занимаемого сектора.
Эффективное делегирование полномочий – это две стороны одного процесса - полномочия и ответственность. Если не соблюдать это простое правило и не довести дело до конца, то процесс может полностью провалиться. Когда руководитель передает подчиненному определенные полномочия, то он ждет от человека полного выполнения порученных обязательств. В случае безответственного поведения сотрудника, директор вполне может попросить его переделать работу.
Однако не всегда процесс передачи полномочий проходит эффективно, и тому есть несколько причин. Чаще всего возникают разного рода препятствия, которые могут неосознанно вставать как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Поэтому специалисты советуют следовать некоторым принципам передачи полномочий, которые действительно способны реализовать идею:
- Разработайте своеобразные методы контроля, которые помогу вам избежать возможного риска, связанного с делегированием полномочий
- Доверяйте своим сотрудникам. Благодаря этому, они станут увереннее и лучше выполнять поставленную задачу. Именно комфортная психологическая обстановка поможет избежать возможных провалов. Не забывайте, что сотрудника нужно хвалить за качественную работу, а не только критиковать за неудачи.
- Мотивируйте сотрудника на получение разного рода вознаграждений за хорошие результаты работы при принятии новых полномочий. Когда у человека возникают новые обязанности, он, естественно, ждет получения соответствующего вознаграждения. Для одного человека это может быть повышение заработной платы, для другого - повышение по карьерной лестнице. В любом случае, нужно обязательно продумать, что получает сотрудник за дополнительную работу. Только тогда вы можете рассчитывать на эффективное делегирование полномочий. Иначе он будет пассивным в выполнении порученных задач и засомневается в целесообразности своей работы, так как не получит никакой благодарности от руководства.
- Соблюдайте соответствие полномочий и ответственности. Чтобы достичь необходимого успеха в достижении поставленных задач, человек должен иметь «развязанные» руки, иначе на одном из этапов работа может наткнуться на препятствия и ограничения. Но не стоит перекладывать на сотрудника ответственность за все, что только можно.
- Обеспечьте правильную передачу необходимой сотруднику информации. В современных компаниях иногда задачи предаются из уст в уста, в результате чего получается своего рода игра в «испорченный» телефон. Естественно, сотрудник не может должным образом понять, чего от него хотят. Может случиться и такое, что сотрудник подумает, что он правильно понял поставленные задачи и начнет их решать, тогда как они на самом деле выглядят совершено по – другому.
Поэтому, задача руководителя – грамотно донести информацию до подчиненного. Не отмахивайтесь от этой обязанности, так как именно от таких мелочей в конченом итоге зависит успех вашей компании.
Эффективное делегирование полномочий действительно способно решить проблему нехватки времени руководителя. И главная задача руководителя во внедрении этого процесса в организации – грамотно донести до подчиненного то, что от него требуется.
Эффективность внедрения бонусной системы можно описать воздействием и проявлявлениями по следующим направлениям:
1. приводит на практике к изменениям в характере и содержании труда, к улучшению социально-экономических отношений между работниками и производственными подразделениями, а также между управленческим персоналом;
2. в отличие от традиционно существующих по форме коллективных, а по содержанию индивидуальных форм организации труда, труд управленческого персонала в основном разобщен, т.е. носит индивидуальный характер и интересы их в процессе труда, как правило, разобщены. Внедрение новых форм организации труда создает социально-экономические основы для большего сближения этих интересов в достижении поставленных задач;
3. работникам представляется большая оперативность и тактическая самостоятельность не только в решении организационных проблем товарооборота, но и в вопросах оценки затрат труда, объективного распределения заработной платы (установление надбавок, дополнительного премирования) в соответствии с количеством и качеством затрачиваемого труда;
4. резко возрастает социальная и творческая активность работников, ответственность за результаты индивидуального и коллективного труда;
5. расширяется диапазон выбора и применения новых по отношению к труду систем оплаты и доплат за высокую квалификацию и повышенную интенсивность (аккордная, сдельно-премиальная, косвенно-сдельная);
6. увеличиваются возможности более широкого применения нестандартных "гибких" режимов учета рабочего времени;
7. происходит процесс оптимизации труда управленческого персонала и работников предприятия, так как новые формы организации предполагают интеграцию и оптимизацию коллективного труда, т.е. объединение работников различных профессионально-должностных групп (управленческий персонал - товароведы - продавцы), разных по образованию, творческому потенциалу, вследствие чего в таких коллективах более ускоренными темпами происходит процесс взаимообогащения и взаимозаменяемости, рациональное распределение функций в соответствии с полученной квалификацией и творческими способностями;
8. повышается уровень самоуправления первичным трудовым коллективом, нормирования и планирования труда.
В последние годы тренинги, наконец, перестают восприниматься как сиюминутная дань моде и получают все большее распространение в качестве необходимого фактора развития профессиональных навыков работника, и, следовательно, как инвестиция в развитие компании. Но для того, чтобы процесс обучения и развития персонала оправдывал вложенные средства, следует проводить оценку эффективности тренинговых программ.
При проведении тренингов, связанных с управлением бизнесом и профессиональным подходом к продажам, их необходимо разграничивать по целевому назначению: получение необходимых навыков; оптимизация бизнес-процессов; решение прикладных задач. Сегодня наиболее востребованными являются тренинги по получению определенных навыков. Один из них - тренинг по получению навыков эффективной работы с клиентами.
Перед проведением тренинга нужен предтренинговый анализ ситуации. Для этого тренинг-менеджер (либо менеджер по персоналу) и представители тренинговой компании должны совместно проанализировать сильные и слабые стороны в организации продаж компании, провести тестирование менеджеров, принимающих непосредственное участие в этом процессе, и определить проблемное поле в целом. Необходимо не только составить перечень навыков, необходимых менеджеру по продажам, но и определить, насколько личные качества каждого их них позволяют овладеть этими навыками. Поскольку у компании всегда существует риск вложения денег в неперспективных специалистов, такая оценка более чем целесообразна. С одной стороны, компания должна быть уверена в том, что ее инвестиции в персонал получат эффективную отдачу; с другой - это накладывает обязательства и на саму компанию, а именно насколько она готова изменяться вместе с сотрудниками.
Для проведения оценки на тренинге моделируются ситуации и предлагаются варианты ответов - примеры поведения. Результаты сверяются с тестовым вариантом и рассчитывается процент допустимых ошибок. Тем не менее, нужно помнить, что полученные результаты тестирования не всегда означают, что участник тренинга будет себя вести в конкретной ситуации именно так, как он обозначил в тесте. Например, если менеджер по продажам теоретически знает, что нельзя прерывать возражения клиента, это еще не означает, что он не будет этого делать в работе с реальным клиентом.
В таких случаях, после проведения тренинга, для оценки его эффективности можно использовать метод включенного наблюдения. Для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации. Например, необходимо определить, как тот или иной продавец ведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Эксперт играет роль клиента или покупателя и оценивает работу продавца. Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой продавца с другими покупателями.В большинстве случаев оценка методом включенного наблюдения не входит в стоимость тренинга, поскольку предполагает проведение отдельной аналитической работы. Будет ли проводиться такая оценка зависит от руководителя компании-заказчика, насколько он понимает важность этого исследования, связанного с привлечением большого количества специалистов извне.
Например, если нужно проанализировать работу менеджеров по работе с клиентами в фирменном магазине, следует:
определить типы клиентов, с которыми работает менеджер. Минимальная градация - 3 типа: авторитарный (подчиняет своему мнению), замкнутый (предпочитает порядок и предсказуемость), дружелюбный (ищет уверенности в себе и понимания со стороны других);
расписать сценарии поведения экспертов в роли каждого типа клиентов;
определить количество экспертов, которые будут выступать в роли наблюдателей;
разработать для экспертов и наблюдателей критерии оценки работы менеджера.
Если каждый продавец должен уметь работать с любым типом клиента, необходимо привлечь на каждого из них соответствующее количество экспертов. При этом в процессе будут задействованы также эксперты-наблюдатели, оценивающие ситуацию со стороны.
Поскольку процесс изменений динамичный, такие оценки -контрольные замеры - необходимо проводить несколько раз. Ведь эффективность работы одного сотрудника может возрасти и не опускаться, а у другого после всплеска эффективности в первые две недели после тренинга, будет наблюдаться ее спад. Необходимо разобраться в том, почему это произошло: возможно, у работника нет уверенности в себе либо он столкнулся с проблемой, которую не может решить самостоятельно, здесь причина его неуспеха кроется вовсе не в полученных навыках. На каком-то этапе поиск этой причины входит в стоимость тренинга, а на каком то предполагается уже исследовательская работа.
Если речь идет о системной оценке эффективности тренингов, то в этом плане можно привести наиболее известную модель Д. Киркпатрика, которая состоит из 5 уровней:
Реакция - оценка тренинга участниками: понравился ли им тренинг, насколько по их мнению он был важным, насыщенным. Опрос проводится в конце каждого дня и в заключении тренинга. Тренинг-менеджер также опрашивает сотрудников в "неформальной" обстановке для выявления "двойной" реакции, когда в бланках оценки участники пишут положительные отзывы, а в "кулуарах" сетуют на зря потраченные средства и время.
Усвоение - тренинг-менеджер и тренинговая компания устанавливают, какие знания, навыки, техники и методы усвоены участниками тренинга. Для этого они заполняют определенные тесты, выполняют контрольные задания, и отвечают на вопросы с последующей оценкой ответов, т. е. проходят мини-экзамен в игровой форме. Полученные результаты более формализованные и используются для дальнейшего анализа.
Поведение - определяется изменение поведения участника в рабочей ситуации, применение им полученных навыков в рабочих условиях. На этом уровне используются рассмотренные ранее методы.
Результат - выявляются измеримые результаты (улучшение качества обслуживания, уменьшение нерациональных расходов и т. д.). Используются данные, полученные на уровне "усвоение".
Возврат вложений - оценивается возврат от вложений. Наиболее проблемный этап, поскольку рассчитывая возврат по математической формуле, не всегда можно с достоверной точностью определить цифровой показатель измерения результатов.
В реальных условиях оценить проведенный тренинг не всегда возможно по всем перечисленным уровням. Нельзя забывать о влиянии на эффективность результата частоты проведения тренингов, которая зависит прежде всего от выбранной тематики. Например, тренинг по продажам по телефону надо повторить через 2-3 месяца после базового, добавляя некоторые аспекты решения проблемы, возникшие у участников после базового тренинга. Такая периодичность нужна не только для того, чтобы закрепить полученные знания и навыки, но и для работы с проблемными моментами, поскольку в большинстве случаев работник, сталкиваясь с тем, что у него не получается, старается не возвращаться к этому и делать только то, что у него выходит. Однако, если у работника получается эффективно работать только с позитивным клиентом, то ему обязательно нужно научиться работать также и с проблемной покупательской аудиторией.
Когда идет речь о повышении эффективности работы персонала, руководители часто не придают значение тому, что каждый сотрудник, например, участник тренинга по эффективным продажам, будет иметь свою результативность: один сможет привлекать в месяц на 20 клиентов больше, другой - только на 15.
Одним из важных вопросов, которые возникают при проведении оценки эффективности тренинга, является ответственность сторон: тренинговая компания отвечает, прежде всего, за качество своего продукта, а компания-заказчик, особенно участники тренинга, - за достижение результатов по проведенному тренингу. Приведем пример. Покупая в известной компании комбайн для сельскохозяйственных работ, фермер получает на него гарантию качества. Кроме этого, продавец гарантирует покупателю, что при соблюдении правил пользования комбайн не только проработает положенное количество лет, но и позволит фермеру качественно и эффективно собирать урожай. Вместе с тем, продавец не влияет на погодные условия, качество зерна, посеянного фермером, и на время уборки урожая комбайнером.
Необходимо также учитывать, что на управление бизнесом влияют различные факторы - вид бизнеса, которым занимается компания, изменения, происходящие как на рынке, так и внутри самой компании (смена руководства, реструктуризация и т. д.). Если после тренинга оценка показала усвоение навыков и знаний, а продажи не растут, причину этого скорее всего надо искать в маркетинге и менеджменте компании.
Поэтому, когда наш заказчик интересуется, можем ли мы гарантировать повышение продаж после тренинга, например, на 20%, он получает следующий ответ: чтобы дать вероятностную оценку, выраженную в конкретных цифрах, мы должны прежде всего провести внутренний анализ состояния компании (анализ результатов деятельности, стратегий, конкурентоспособности) и внешний анализ (анализ потребителей, конкурентов, рынка, среды). Только после изучения ситуации, мы сможем сказать, что при соблюдении определенных условий клиент может получить ожидаемый результат. Хотя это уже относится скорее к консалтингу.
Заказывая тренинг, компания покупает ожидание, то есть она всегда рискует получить не то, что она ожидала. Обезопасить себя от некачественного продукта можно только в том случае, если между тренинговой компанией и заказчиком существует взаимопонимание в вопросах управления бизнесом и бизнес-образования, а также доверие, возникающее при личном общении с бизнес-тренерами и сотрудниками тренинговой компании, которое базируется на их опыте работы.
Заключение
Технология становления корпоративной культуры  способствует воплощению единой концепции развития бизнеса, лояльности сотрудников к  компании, повышению эффективности работы персонала, удовлетворению потребностей клиентов, командообразованию, четкому определению функций и обязанностей персонала и, наконец, единому пониманию сотрудниками рыночной позиции организации.
Большинство компаний сегодня не совсем правильно определяют для себя понятие корпоративной культуры, недооценивая ее роли и взаимосвязи с другими бизнес-процессами