Разработка прграммы по улучшению работы с персоналом

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Понятие, сущность управления персоналом
1.2. Формирование программы эффективного управления персоналом
1.3. Факторы, влияющие на управление персоналом
ГЛАВА 2. СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ НА ПРИМЕРЕ ИННОВАЦИЙ
2.1. Общая характеристика организации
2.2. Анализ управления персоналом на предприятии ЗАО "Супермаркет "Кировский"
2.3. Учет движения кадров на предприятии
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ В СОВРЕМЕННЫХ РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ
3.1. Программа совершенствования управления персоналом
3.2. Экономическое обоснование от реализуемых мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА
ПРИЛОЖЕНИЕ А Система методов управления персоналом в организации
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Сравнительная характеристика методов управления
ПРИЛОЖЕНИЕ В Профессиограмма должности продавца-кассира
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Модель рабочего места для продавца-кассира
ПРИЛОЖЕНИЕ Д Базовая программа построения системы наставничества в супермаркете
ПРИЛОЖЕНИЕ Е Отчет о прибылях и убытках

Некоторые наставники считают, что их функция – только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно. Поэтому в общем виде формула обратной связи должна выглядеть так: отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.
Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.
Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в супермаркете "Кировский" может производиться из средств бюджета отделов в форме доплаты к основной заработной плате.
Конечная цель наставнической программы заключается в "создании" эффективного сотрудника именно для торговой сети "Кировский". По окончании испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу наставника, ученика и координатора (руководителя отдела), чтобы окончательно проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того, чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной области.
Повышение квалификации продавцов. План обучения работающих продавцов составляется помесячно на квартал вперед.
План обучения продавцов на неделю
Понедельник:
а) знакомство в группе;
б) предоставление плана обучения на неделю;
в) обзорная лекция по товарам;
г) самостоятельное изучение каталогов и прайс-листов по товарам;
д) выполнение задания по составлению сводных таблиц по товарам;
е) терминологический словарь продавца по продажам.
Вторник:
а) разминка-викторина по терминологическому словарю;
б) семинар по продаже;
в) лекция по истории развития торговой сети "Кировский";
г) самостоятельное выполнение задания по продаже товара.
Среда:
а) работа в магазине.
Четверг:
а) проверка задания;
б) семинар "вопросы-ответы";
в) подготовка и проведения деловой игры "Продажа привередливому покупателю";
г) лекция по структуре торговой сети "Кировский";
д) изучение бланка аттестационного листа и самостоятельная подготовка к аттестации.
Пятница:
а) тренинг по технике продаж (первая половина дня);
б) аттестация слушателей (вторая половина дня).
Продавцы супермаркета "Кировский" также должны иметь возможность пройти тренинги по продажам специализированных тренинговых компаний. Приглашенные тренеры проводят занятия по новым технологиям работы, используя современные методики. На тренинге продавцы не только расширяют диапазон своих знаний, систематизируют их, но и получают возможность обмена опытом. Кроме информационной нагрузки, тренинг выполняет роль психологической коррекции. При накапливании "профессиональной усталости" даже очень талантливый продавец начинает работать менее эффективно. В данном случае тренинг служит как бы катализатором для открытия "второго дыхания".
Не последнюю роль в этом выполняет мотивация продавцов на обучение и прохождение тренингов. Если мотивация работника на участие в обучении сильная, то эффективность от учебы, несомненно, становится выше. Продавцы супермаркета "Кировский" должны знать, что, во-первых, обучение никогда не проводится формально, а всегда нацелено на решение конкретных задач, а, во-вторых, при планировании тематики, форм занятий обязательно проводится опрос продавцов, линейного менеджера и администратора о наиболее актуальных проблемах, на которых необходимо сделать акцент.
После каждого тренинга непременно должна "включаться" обратная связь:
какие проблемы тренинг помог решить;
какие вопросы не освещены;
что необходимо продумать и изменить.
Таким образом, в ходе обучения продавцы получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе. Удачная комбинация адаптационных, обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат. Используемая форма контроля охватывает не только знания, навыки и мотивацию сотрудников, но и благодаря вовлечению руководителей и других сотрудников, служит продвижению идей внутри супермаркета "Кировский".
Основной целью мероприятий по совершенствованию системы аттестации в супермаркете "Кировский" является проведение неформальной и объективной оценки его сотрудников. Таким образом, задачи мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала заключаются в следующем:
четкое определение целей аттестации;
выявление категории персонала, подлежащего аттестации;
определение шкалы оценки и основных критериев аттестации; ее периодичности;
создание аттестационной комиссии;
разработка общих принципов проведения аттестации.
Алгоритм процедуры заключается в следующем. Аттестация должна проводиться "снизу вверх": сначала аттестуются рядовые работники и менеджеры, потом – руководящий состав. Процедурно это реализуется через определение в приказе последовательно установленных дат проведения аттестации для различных категорий персонала. Список должностей, подлежащих плановой аттестации утверждается приказом исполнительного директора супермаркета "Кировский" не менее чем за один месяц до проведения аттестации.
Аттестации подлежат сотрудники магазина, проработавшие в оцениваемой должности не менее двух месяцев на момент начала аттестации. Для работников, получивших в ходе аттестации общую оценку "неудовлетворительно", назначается повторная аттестация в течение трех месяцев после утверждения результатов основной аттестации. По приказу исполнительного директора супермаркета "Кировский" может быть назначена внеплановая аттестация для всего персонала, отдельной категории сотрудников или отдельного сотрудника.
Основные критерии аттестации – компетенция. Компетенция – это готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого руководством супермаркета "Кировский". Каждой компетенции присваивается соответствующий вес в интегрированной оценке работника, как показано в таблице 3.4. Данный список не является окончательным и может быть изменен и дополнен.
Таблица 3.4 - Итоговый оценочный лист
Сотрудник: Иванова А.А.
Итоговый балл: 4,43 Наименование качеств Оценка Процент значимых оценок 1 2 3 1. Профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности 4,56 94 2. Организаторские способности 4,34 89 3. Способности к планированию 4,47 83 4. Умение предвидеть, интуиция 4,10 83 5. Инициативность, творческие способности 4,29 94 6. Умение руководить людьми 4,58 100 7. Готовность брать ответственность на себя 4,47 94 8. Обязательность, пунктуальность 4,42 100 9. Требовательность, жесткость 4,42 100 10. Работоспособнсть, выносливость 4,56 100 11. Способность к работе в команде 4,81 89 12. Преданность компании 4,81 89 13. Гибкость, дипломатичность 4,34 89 14. Доброта, отзывчивость 4,06 89 15. Честность, порядочность 4,29 94
Руководители отделов супермаркета "Кировский" заполняют "Бланк предварительной оценки" и после заполнения направляют его вместе с заполненным "Бланком самооценки" на первичное согласование оценок каждому аттестующему (эксперту).
В ходе согласования оценок, аттестующие (эксперты) делают все возможное для того, чтобы прийти к консенсусу в отношении итоговых интегральных оценок. Ответственность за администрирование процесса согласования оценок несет менеджер по персоналу.
Первичное согласование оценок происходит заочно (по E-mail или телефону). Выставление любым аттестующим (экспертом) крайних оценок ("+2" и "-2") подразумевает наличие обязательных письменных комментариев и примеров, обосновывающих данные оценки. В сложных случаях, когда не удается прийти к консенсусу в отношении оценок дистанционно, согласование оценок производится в ходе специально организованных личных встреч руководителей отделов, ответственных за аттестацию, с другими аттестующими (экспертами).
Итогом всех обсуждений и согласований оценок являются заполненные "Аттестационные листы" на каждого аттестуемого с визами всех аттестующих (экспертов). Интегральная оценка аттестации формируется на основании оценок по всем компетенциям с учетом их весов. Решение по значению интегральной оценки принимается менеджером по персоналу, ответственным за аттестацию, по согласованию с другими аттестующими (экспертами).
Интегральная оценка является решением всех аттестующих (экспертов), принятым методом консенсуса, а не результатом простого округления среднеарифметической оценки по компетенциям. Результаты оценки заносятся в аттестационные листы и бланки оценки.
После утверждения аттестационных листов на финальной аттестационной сессии непосредственные руководители аттестуемых сотрудников в обязательном порядке проводят с ними беседу по итогам аттестации. В ходе постаттестационной беседы непосредственный руководитель:
Сообщает аттестуемому общую оценку и оценки отдельных экспертов.
Комментирует, обосновывает и иллюстрирует фактами и примерами выставленные оценки и рекомендации.
Согласовывает с работником план развития с целью повышения компетенций.
После завершения работы аттестационной комиссии руководство супермаркета "Кировский" должно разработать и реализовать мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, изложенных в итоговом отчете, в частности, по изменению системы оплаты труда.
На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для супермаркета "Кировский". Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам.
В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.
Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени).
В таблице 3.5. сведены результаты балльной оценки должностей по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности.
Таблица 3.5 - Категории персонала и должностей супермаркета "Кировский"
Категория персонала Должности Интервал оценочных баллов Разряды Высшие руководители Генеральный директор
Исполнительный директор 1000 – 800 15 – 16
15 – 16 Заместители генерального директора Начальник ОРП
Начальник административной группы
Заместитель-аналитик 799 – 700 12 – 14
12 – 14
12 – 14 Средний управленческий персонал Старший администратор Линейный менеджер 699-500 10-12
10-12 Специалисты Бухгалтер
Администратор 499 – 300 9 – 11
9 – 11 Основной персонал Старший продавец
Старший кассир
Продавец-консультант
Продавец-кассир
Кассир-контролер 299 – 200 8 – 10
8 – 10
8 – 9
8 – 9
8 – 9 Обслуживающий персонал Фасовщица
Уборщица
Грузчики 199 – 150
3
Базовый оклад. Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент флагман-профессии в супермаркете, где основная профессия – это продавцы. Данной категории можно присвоить 8-9-10 разряды, и определить шестому разряду коэффициент равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку шестого разряда в 4500 рублей, поскольку минимальный базовый оклад в России с января 2009 года увеличивается до 4300 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.
Таблица 3.6 - Тарифная сетка с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада для каждого тарифного разряда
Тарифный разряд Разрядный коэффициент Базовый оклад (в рублях) 16 8 36000 15 7 31500 14 6,5 29250 13 6 27000 12 5 22500 11 4 18000 10 3 13500 9 2 9000 8 1,6 7200 7 1,3 5850 6 1 4500 5 0,9 4050 4 0,8 3600 3 0,7 3150 2 0,6 2700 1 0,25 1125 Минимальный базовый оклад 4500
Необходимо отметить, что разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.
Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в супермаркете "Кировский" необходимо использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:
стаж работы в супермаркете "Кировский" – до 20 %;
за руководство другими сотрудниками – до 30 %;
за общую эффективность в работе – до 50 %.
Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3 – 6 месяцев).
Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.
Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы в супермаркете "Кировский", эффективности работы отдела и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника.
Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое – каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе – какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.
Механизм зависимости переменной части должен быть различным для разных категорий персонала супермаркета "Кировский". Для основного персонала магазина это может быть механизм процентов от объема продаж отдела. Например, определение денежного вознаграждения для категории линейных менеджеров должно исчисляться следующим образом. Постоянная часть заработной платы определяется по тарификационной системе с учетом тарифного разряда менеджера. Переменная часть должна составлять не менее 60 процентов от всего денежного вознаграждения и рассчитывается в процентах от ежемесячного объема выручки, полученной конкретным менеджером. Процент комиссионных прогрессивный, он увеличивается при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9 % до 3 % от объема продаж.
Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений супермаркета "Кировский" составляет от 10 % от общей суммы денежного вознаграждения у грузчика до 50 % у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки магазина от продажи товаров. Причем, при достижении плановых показателей по объему выручки коэффициент переменной части равен 1. При увеличении выручки этот коэффициент пропорционально растет, при уменьшении – уменьшается.
Таким образом, денежное вознаграждение обслуживающего персонала супермаркета "Кировский" поставлено в зависимость от эффективности работы всего магазина. Причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всего супермаркета. Поэтому ключевые работники супермаркета "Кировский" получают реальную возможность экономически разделять как успехи торговой сети, так и ее неудачи.
Развитая социальная политика супермаркета "Кировский" должна указывать на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. В системе общего вознаграждения социальный пакет представляет собой инструмент непрямого (денежные выплаты производятся не самому сотруднику, а третьей стороне, предоставляющей услуги) материального вознаграждения. При этом сам социальный пакет, предоставляемый работникам супермаркета "Кировский" должен иметь четкую структуру, включающую:
Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.
Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство супермаркета. Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал компании, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.
В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют, в супермаркете "Кировский" предлагаются следующие:
частичная оплата профессионального обучения сотрудников за счет торговой сети;
частичная оплата обучения и отдыха детей сотрудников супермаркета;
организация и оплата корпоративного отдыха;
частичная оплата занятий спортом;
выплаты, связанные со значимыми для сотрудников супермаркета событиями.
Практика многих российских организаций показала, что за счет компании 100 % оплата обучения малоэффективна – сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным считается соотношение: 70 % – компания, 30 % – сотрудник.
Опыт также показал, что как только у сотрудников появляется финансовая стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении детей, особенно, если учесть, что в супермаркете "Кировский", в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому нужно полностью оплачивать отдых детей в летних лагерях и частично компенсировать стоимость их санаторного лечения. Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада, и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти-семи тысяч рублей.
Поскольку супермаркет "Кировский" дорожит своим брэндом и имиджем, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать проведение различных культурных и спортивных мероприятий, оплату или распространение билетов для детей сотрудников магазина на новогодние елки, экскурсии и т.д.
Брэнд супермаркета "Кировский" можно поддержать расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников, например, мелочей для кухни и пр. Также необходимо разработать систему скидок на продукты и товары супермаркета "Кировский" для самих работников.
Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. Хотя в супермаркете "Кировский" принято дарить сувениры ко дню рождения, но в жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны торговой сети просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в супермаркете "Кировский" необходимо оказывать материальную помощь в размере от десяти до двадцати тысяч рублей.
3.2 Экономическое обоснование от реализуемых мероприятий
Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. О сущности понятия "эффективность" и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление.
Эффективность любой системы – это результат, полученного этой системой на затраты в виде ресурсов, вызвавшим этот результат.
Современные авторы-экономисты предлагают под эффективностью понимать улучшение таких показателей, как:
качество товаров и услуг, повышение их конкурентоспособности;
освоение производства новых товаров;
углубление специализации и кооперирования производства с учетом территориальных преимуществ компании;
преодоление неэффективности за счет повышения управленческого мастерства и использования эффективных мотиваций для стимулирования роста производительности труда внутри компании;
освоение новых технологий, позволяющих минимизировать затраты для выпуска данного объема производства.
Таким образом, эффективность учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый), определяет соотношение результата и затрат, обуславливающих этот результат, но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность, по своей сути, является сравнительной оценкой результата деятельности, отражающей не только ее способность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.
Произведем расчет основных технико-экономических показателей для приведенных мероприятий по реализации программы работы с персоналом супермаркета "Кировский". Для этого воспользуемся данными Отчета о прибылях и убытках, представленного в Приложении Е к данной работе.
Оптимизация отбора и разработка системы наставничества.
Таблица 3.7 - Технико-экономические показатели эффективности мероприятия по отбору и адаптации новых работников
Наименование показателя Ед. изм. До проведения мероприятий 2007 год После внедрения мероприятий 2008 год Изменения +/- % 1.Выручка (без НДС) тыс. руб. 524016,242 550217,052 +26200,81 +5,0 2.Себестоимость тыс. руб. 412394,802 430952,568 +18557,77 +4,54 3.Численность работников чел. 619 631 + 12 + 1,9 4.Фонд оплаты труда тыс. руб. 84307,80 88529,92 + 4225,12 +4,77 5.Балансовая прибыль (с.1 – с.2) тыс. руб. 111621,44 119264,484 +7643,044 +6,85 7.Рентабельность продаж (с.5/с.1)х100% % 21,3 21,7 + 0,4 Производительность труда (с.1/с.3) тыс. руб./чел 846,55 871,98 + 25,43 + 2,92 9.Средняя заработная плата (с.4/с.3) тыс. руб./чел 136,2 140,3 + 4,1 + 2,92
Методика расчета технико-экономических показателей
Используя ряд литературных источников, можно предположить, что объем выручки от реализации услуг может возрасти в пределах от 3 до 10 %. Поэтому в данном случае заложен рост 5,0 %.
Выручка2008 = Выручка2007 + Выручка2007 * 5%
Выручка за 2008 год с учетом внедрения мероприятия по внедрению программы отбора и адаптации продавцов составит: 524016,242 + 26200,81 = 550217,052 тыс. руб.
Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2007 году составила 412394,802 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 288676,362 тыс. руб. и переменные 123718,440 тыс. руб.
Проведем расчет себестоимости после внедрения мероприятия. Постоянные затраты остаются прежними - 247112,782 тыс. руб., а переменные необходимо рассчитать следующим образом:
а) переменные затраты на 1 рубль выручки
Переменные расходы на 1 рубль выручки2007 = Переменные расходы2007 / Себестоимость2007
123718,440 / 412394,802 = 0,3 руб.
б) планируемые переменные затраты
Переменные затраты2008 = Переменные расходы на 1 рубль выручки2007 * Выручка2008
0,3 * 550217,052 = 183714,786 тыс. руб.
в) затраты на проведение мероприятия составляют 125 тыс. руб.
Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 247112,782 + 183714,786 + 125 = 430952,568 тыс. руб.
Необходимо учесть, что реализация программы по оптимизации отбора и создания системы наставничества для продавцов не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов.
Но вследствие увеличения выручки и численности работников возрастет размер фонда оплаты труда. Произведем необходимые расчеты:
Доля ФЗП в выручке2007 = ФЗП2007 / Выручка2007 * 100%
84307,8 / 524016,242 * 100 % = 16,09 %
ФЗП2008 = Выручка2008 * Доля ФЗП в выручке2007 / 100%
550217,052 * 16,09 / 100 % = 88529,92 тыс. руб.
Изменения остальных показателей рассчитываются по формулам таблицы 3.7. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 5,0 % и увеличения себестоимости на 4,54 % произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль – на 6,85 %, рентабельность продаж – на 0,4 %.
Фонд оплаты труда возрастет на 4,77 % и, соответственно, средняя заработная плата – на 2,92 %. Производительность труда возрастет незначительно - на 2,92 %, но это - временное явление, связанное с адаптацией новых работников в супермаркете.
Таким образом, наличие положительной динамики данных значений показывает, что реализация программы по оптимизации процесса отбора и создание системы наставничества для новых продавцов в супермаркете "Кировский" будет экономически эффективна.
Проведение аттестации и реализация компенсационного пакета.
Таблица 3.8 - Технико-экономические показатели эффективности мероприятия по проведению аттестации и изменению системы оплаты труда
Наименование показателя Ед. изм. До проведения мероприятий 2007 год После внедрения мероприятий 2008 год Изменения +/- % 1.Выручка (без НДС) тыс. руб. 524016,242 552837,135 +28820,893 +5,5 2.Себестоимость тыс. руб. 412394,802 431612,400 +19217,598 +4,66 3.Численность работников чел. 619 631 + 12 + 1,9 4.Фонд оплаты труда тыс. руб. 84307,80 88951,50 + 4643,7 + 5,22 5.Балансовая прибыль (с.1 – с.2) тыс. руб. 111621,44 121224,735 + 9603,295 + 8,60 7.Рентабельность продаж (с.5/с.1)х100% % 21,3 21,9 + 0,6 8. Производительность труда (с.1/с.3) тыс. руб./чел 846,55 876,13 + 29,58 + 3,38 9.Средняя заработная плата (с.4/с.3) тыс. руб./чел 136,2 140,97 + 4,77 + 3,38
Методика расчета технико-экономических показателей аналогична предыдущим расчетам.
В данном случае заложен рост 5,5 %. Выручка за 2008 год с учетом внедрения мероприятия по проведению аттестации и реализации компенсационного пакета для персонала составит: 524016,242 + 28820,893 = 552837,135
Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2007 году составила 412394,802 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 288676,362 тыс. руб. и переменные 123718,440 тыс. руб.
Проведем расчет себестоимости после внедрения мероприятия. Постоянные затраты остаются прежними – 288676,362 тыс. руб., а переменные необходимо рассчитать следующим образом:
а) переменные затраты на 1 рубль выручки = 123718,440 / 412394,802 = 0,3 руб.
б) планируемые переменные затраты = 0,3 * 552837,135= 184269,618 тыс. руб.
в) затраты на проведение мероприятия составляют 230 тыс. руб.
Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 247112,782 + 184269,618 + 230 = 431612,400 тыс. руб.
Также необходимо принять к сведению, что вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда. Произведем необходимые расчеты:
а) 84307,80 / 524016,242 * 100 % = 16,09 %
б) 552837,135 * 16,09 / 100 % = 88951,5 тыс. руб.
Изменения остальных показателей рассчитываются по формулам таблицы 3.8. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 5,5% и увеличения себестоимости на 4,66 % произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль – на 8,60 %, рентабельность продаж – на 0,6 %. Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 3,38 %.
Фонд оплаты труда возрастет на 5,22 %, соответственно, средняя заработная плата возрастет на 3,38 %.
Таблица 3.9 - Технико-экономические показатели эффективности реализации проекта мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом
Наименование показателя Ед. изм. До проведения мероприятий
2007 год Мероприятия Мероприятия После внедрения мероприятий
2008 год Изменения Абс.изм.,
+/- Отн. изм., % Выручка (без НДС) тыс. руб. 524016,242 +26200,81 +28820,893 579037,93 +55021,688 +10,5 Себестоимость тыс. руб. 412394,802 +18557,77 +19217,598 450170,176 +37775,374 +9,16 Численность работников чел. 619 +12 - 631 +12 +1,9 Фонд оплаты труда тыс. руб. 84307,80 +4225,12 +4643,7 93176,62 +8868,82 +9,52 Балансовая прибыль тыс. руб. 111621,441 +7643,044 + 9603,295 128867,832 +17246,391 +15,45 Рентабельность продаж % 21,3 +0,4 +0,6 22,3 +1,0 Производительность труда руб./чел. 846,55 +25,43 +29,58 901,56 +55,01 +6,1 Средняя заработная плата тыс./чел. 136,2 +4,1 +4,77 145,07 +8,87 +6,11 Следует что, наличие положительной динамики данных значений показывает, что реализация программы по проведению процедуры аттестации и изменению системы оплаты труда для работников супермаркета "Кировский" будет экономически эффективна.
Таким образом, вследствие реализации проекта мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом в супермаркете "Кировский", выручка возрастет на 10,5 %, а себестоимость увеличится на 9,16 %, что в свою очередь приведет к увеличению балансовой прибыли на 15,45 %.
Увеличение балансовой прибыли, но в то же время и увеличение себестоимости приведет к незначительному увеличению рентабельности продаж – на 1 %.
Производительность труда увеличится на 6,1 %, учитывая, что численность основного рабочего персонала увеличилась, это говорит об улучшении качественного состава этой категории работников.
Фонд оплаты труда возрастет на 9,52 %, соответственно, средняя заработная плата возрастет на 6,11 %.
Таким образом, можно сделать вывод, что предложенный проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в супермаркете "Кировский" экономически оправдан.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения данного дипломного проекта дано краткое теоретическое обобщение современных представлений о системном подходе к управлению персоналом российских предприятий. Проведено исследование основных направлений деятельности супермаркета "Кировский", анализ организационной схемы и трудовых ресурсов, а также выявлены проблемы в сфере управления персоналом:
высокая текучесть кадров.
неэффективный процесс подбора персонала.
отсутствие комплексной оценки работников компании.
отсутствие возможностей повышения уровня квалификации.
отсутствие выраженной системы поощрения и роста сотрудников.
Анализ системы управления персоналом супермаркета проводился по нескольким критериям, которые полностью охватили весь спектр кадровой политики, и показал, что ее можно охарактеризовать как пассивную, то есть:
у руководства компании отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала;
работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий;
руководство не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала;
отсутствует комплексный анализ кадровой ситуации.
Очевидно, что система работы с персоналом в супермаркете "Кировский" требует значительных изменений, в частности, необходимо разработать комплекс мероприятий по оптимизации процесса отбора персонала, комплексной программе оценки и обучения работников, а также созданию системы мотивации и стимулирования труда персонала супермаркета "Кировский".
В рамках предложенного проекта мероприятий по совершенствованию управления персонала супермаркета "Кировский" определены основные принципы управления развитием персонала, а также разработана комплексная методика по реализации кадровых технологий, а именно:
Предложена технология проведения тестирования для продавцов в супермаркете "Кировский". Было проведено изучение особенностей профессиональной деятельности работников торговли, на основании чего сформированы требования к психологическим характеристикам продавцов магазина. Данный подход снижает количество ошибок при принятии решения об отборе наиболее подходящих кандидатов на вакантные должности.
Разработана комплексная программа по реализации системы наставничества и обучения новых сотрудников магазина для повышения эффективности их адаптации в магазине, а также работающих продавцов, которая позволит увеличить объемы продаж, повысить производительность труда работников супермаркета "Кировский" и приверженность его сотрудников к торговой сети в целом.
Предложена процедура проведения аттестации, которая представляет собой систематическую формализованную оценку соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.
Аттестация позволяет:
а) определить внутри супермаркета "Кировский" стандарты деятельности и критерии оценки;
б) провести диагностику персонала;
в) выявить "болевые точки";
г) обосновано принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами торговой сети в целом и процессом внедрения изменений.
Предложена методика оплаты труда работников супермаркета "Кировский", которая позволяет в наибольшей степени учитывать вклад каждого сотрудника в реализацию общих стратегических целей торговой сети.
При разработке модели оплаты труда и надбавок:
- применена 16-ти разрядная тарифная сетка.
- для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает возможность сотрудникам расти в пределах одной должности.
- в качестве базовой выбрана ставка шестого тарифного разряда.
- базовый оклад равен произведению базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.
- базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы.
- переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты.
- для разных категорий персонала определен различный процент переменной части.
- коэффициент переменной части взят за 1.0, потому что предприятие выполнило план по объему полученной выручки.
- общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и переменной части.
Несмотря на очевидный рост затрат на социальный пакет сотрудникам, в супермаркете "Кировский" данная статья расходов должна расцениваться как ресурс, используемый для стимулирования труда, повышения лояльности к организации, а также в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда.
Предложенные мероприятия имеют комплексный характер и направлены на совершенствование управления персоналом супермаркета "Кировский".
Проведенные расчеты свидетельствуют, что мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в супермаркете "Кировский" экономически оправданы.
ЛИТЕРАТУРА
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2005. 832 с.(Учебники для программы МВА)
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. М.: АО "Ассиана", 2005. 204 с.
Верхоробин В.И., Лелекова О.С.Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2005. № 8. С.39-48
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Бератор, 2005. 168 с.
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2005. № 8. С.72-75
Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2005. 624 с.
Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2005. 426 с.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Изд-во Рос.экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2005. с.109.
Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. 3 – е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 392 с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 236 с.(Учебники для программы МВА)
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М: Издательская группа НОРМА ИНФРА-М, 2005. 528 с.
Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 2005. № 9(39). С.31-34.
Кравченко К.А. Организ