Разработка стратегии развития предприятия (предприятие любое)

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегий организаций
1.1. Сущность стратегического управления и его ключевые понятия
1.2. Порядок разработки и реализации стратегии организации
Глава 2. Анализ деятельности компьютерной организации «Spark@»
2.1. Краткая характеристика организации. Видение и миссия организации
2.2. Анализ отрасли и конкуренции компьютерной организации «Spark@»
2.3. Разработка конкурентной стратегии «Spark@»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Таблица 2.6
Анализ конкурентов «Spark@» 2010 год
Продукты и услуги Объем продаж, тыс. руб. Темпы роста
% Доля рынка относи-
тельно главного конкурента «Spark@» ВТС-центр Весна Техсервис
Ультрамарин
IVVS 1.Комплексные поставки компьютеров и
деталей к ним 8,4 6,25 5,4 6,38 5,8 6,5 17 1,3 2.Ремонт компьютерной и оргтехники 0,4 0,3 0,28 0,31 0,14 0,34 17,8 1,17
Далее рассмотрим, жизненный цикл услуг, предоставляемых компанией на данный момент в отрасли. Для этого постоим бостонскую матрицу. В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:
выход на рынок (товар - "проблема"),
рост (товар - "звезда"),
зрелость (товар - "дойная корова"),
спад (товар-"собака").
Рис. 2.5. Матрица роста доли рынка Бостонской консультативной группы
Итак, рассмотрим к какому видов стратегической единицы (дойные Котовы, звезды) относятся товары «Spark@».
1. Ноутбуки;
2. Видеокарты;
3. Универсальные адаптеры;
4. Блоки питания;
5. ТВ –тюнеры;;
6. Готовые системные блоки;
7. Сопутствующие товары;
8. Жесткие диски;
9. Системы охлаждения.
По данным рисунка можно сделать вывод, что от таких товаров, как блоки питания, ТВ – тюнеры, фирме необходимо отказаться, так как они не приносят прибыли, т.е. являются убыточными.
Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля продукции является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи. Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы, для ОАО «Ростех» строится более сложно.
Но уже можно сказать, о том, что компании необходимо продвигать такие товары как ноутбуки, видеокарты, универсальные адаптеры – данные товары являются самыми успешными на рынке, т.е. занимают квадрант «Успех» в матрице МакКинзи.
Таким образом, можно сделать вывод, что компании «Spark@» необходимо наращивать свои мощности и конкурентные преимущества за счет выделения ненужных товаров из своего ассортимента. Создать отдел маркетинга на «Spark@» способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Провести сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов. Постараться сохранить занимаемые позиций и уровень конкурентоспособности.
Заключение
Компьютерная организация «Spark@» находится в г. Санкт-Петербурге проспект Ленина 27б. «Spark@» - официальный дилер компаний "МВ" (оргтехника) и "Print Rite".
Организация предлагает оргтехнику, компьютеры, комплектующие и расходные материалы таких фирм, как INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.
Предприятие «Spark@» работает с прибылью. В 2010 году чистая прибыль предприятия увеличилась по сравнению с 2008 годом на 905 тыс.руб., но по сравнению с 2009 годом значительно упала.
Имея «Spark@» в качестве своего официального дилера, предприятия-производители сами заинтересованы в обоюдовыгодном сотрудничестве: темпы реализации продукции компанией «Spark@» неуклонно растут и в большинстве случаев определяют и темпы реализации своей продукции компаниями-производителями.
Крупными постоянными покупателями продукции «Spark@»являются Управление исполнения наказаний (УИН- 38 %), бюджетные организации (31 %) и ООО, ИЧП, предприятия и организации.
Проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны «Spark@» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними.
Несмотря на то, что «Spark@» предлагает широкий спектр услуг на рынке компьютерной техники и запчастей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка компьютеров и запчастей к ним (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является «Spark@»), а также ремонт компьютерной и оргтехники.
Компании «Spark@» от таких товаров, как блоки питания, ТВ – тюнеры, фирме необходимо отказаться, так как они не приносят прибыли, т.е. являются убыточными.
Таким образом, можно сделать вывод, что компании «Spark@» необходимо наращивать свои мощности и конкурентные преимущества за счет выделения ненужных товаров из своего ассортимента. Создать отдел маркетинга на «Spark@» способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Провести сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов. Постараться сохранить занимаемые позиций и уровень конкурентоспособности.
Список использованной литературы
Акофф, Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. – М. : Прогресс, 2008.
Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. – М. : Финансы и статистика, 2009.
Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М. : Экономика, 2006.
Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб.: Питер, 2007.
Беляев, С.Г. Теория и практика антикризисного управления / С.Г. Беляев, В.И. Кошкин. – М. : Закон и право,2007.
Болотов, С.П. Разработка стратегии предприятия / С.П. Болотов. – Сыктывкар : Изд-во СГУ, 2005.
Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн. – М.: Банки и биржи, 1997.
Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2005.
Гончаров, В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении / В.В. Гончаров. – М. : Наука, 2008.
Долгов, С.И. Глобализация экономики: новое слово или новое явление / С.И. Долгов. – М. : Экономика, 2004.
Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2002.
Исаев, И.Ю. Выбор стратегии развития предприятия / И.Ю. Исаев. – Л.: ЛИЭИ им. П. Тольятти, 2007.
Карлофф, Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Б. Карлофф. – М.: Экономика, 2008.
Люкшин, А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Люкшин. – М., 2000.
Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – Москва-Новосибирск: Инфра-М-Сибирское соглашение, 2003.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. – М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. , 1998.
Романов, А.П. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.П. Романов, И.А. Жариков. – Тамбов : Изд-во Тамб.гос. техн. ун-та, 2006. – 80 с.
Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. — 448 с.
Приложения
Приложение 1
Количественный SWOT-анализ
Факторы Важность (Х) Влияние (Y) Результат Сильные стороны Широкий ассортимент продукции
Широкий рынок сбыта
Комплексная поставка запасных частей
Гибкая система скидок
Удобные условия доставки товара клиенту
Многовариантная оплата за поставку товара Внимательное отношение к заказчику и
долгосрочное сотрудничество
Оказание консультационных и инженерных услуги
Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части
Увеличение объёма рекламы
Развитие собственного производства
Гибкий производственный цикл
Молодые, перспективные кадры
Возможность обучения кадров
Высокий образовательный уровень персонала
Эффективная система мотивации сотрудников
Деловая и профессиональная специализация
Умение сотрудников работать в команде
Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий
Активное участие в общественной жизни г. Ульяновска и области 3
3
3
3
2
2
2
2
3
3
3
2
3
2
3
3
3
3
3
2 3
3
3
2
2
3
3
2
3
2
2
2
3
2
3
2
3
2
2
2 9
9
9
6
4
6
6
4
9
6
6
4
9
4
9
6
9
6
6
4 Итого \ среднее 131\6,55 Слабые стороны Отсутствие маркетинговых исследований
Высокие цены
Недостаточно знаний о конкурентах
Высокая текучесть кадров
Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников
Ухудшение финансовой ситуации
Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек
Неэффективное использование ресурсов
Кредитование предприятия связано с риском
Затоваривание складов
Значительный износ оборудования
Недостаток квалифицированных рабочих 3
2
3
2
2
3
3
3
3
2
3
2 2
2
2
1
2
3
3
3
2
2
2
2 6
4
6
3
4
9
9
9
6
4
6
4 Итого \ среднее 69\5,75 Возможности Политическая стабильность
Снижение ставки рефинансирования
Рост покупательной способности рубля
Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана
Экономический рост металлургических отраслей
Потребность заказчика в комплексных поставках
Снижение таможенных пошлин
Большой рынок рабочей силы высокой квалификации
Большой выбор поставщиков
Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования 2
3
2
3
2
3
3
3
2
3
3
2 1
3
2
2
2
3
3
3
2
3
2
1 2
9
4
6
4
9
9
9
4
9
6
2 Итого \ среднее 73\6,08 Угрозы Нестабильное финансовое положение заказчиков
Повышение требований к качеству товара и низким ценам
Рост числа конкурентов
Сезонность заказов
Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии
Нестабильность цен поставщиков
Нестабильность поставок со стороны поставщиков
Риск использования конкурентами современных технологий
Повышение цен на энергоносители
Повышение цен на транспортные перевозки
Высокие налоги
Критическое состояние производственной инфраструктуры
Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения
Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства
Рост числа техногенных аварий 3
2
2
2
2
2
3
2
2
3
3
2
2
2
1 3
2
1
1
3
2
3
1
2
3
3
3
1
2
1 9
4
2
2
6
4
9
2
4
9
9
6
2
4
1 Итого \ среднее 73\4,87
2
Типы стратегий
Концентрирован-ного роста
Интегрирован-ного роста
Диверсифици-рованного роста
Сокращения
Стратегия развития продукта
Стратегия усиления позиции на рынке
Стратегия развития рынка
Стратегия обратной вертикальной интеграции
Стратегия предшествующей вертикальной интеграции
Стратегия концентрической диверсификации
Стратегия горизонтальной диверсификации
Стратегия конгломератной диверсификации

Стратегия сокращения
Стратегия сокращения расходов
Стратегия сиюминут-ного успеха
Стратегия ликвидации
Анализ, прогнозирование и мониторинг внешней среды
Определение миссии
Анализ внутренней среды
Формулировка целей
Планирование, реализация и контроль стратегии
Формулирование стратегического ориентира с учетом возможностей и угроз
Выявление сильных и слабых сторон, способствующих или препятствующих эффективному достижению корпоративного стратегического ориентира
Выражение общего стратегического ориентира в форме конкретной цели с учетом сильных и слабых сторон организации
Выработка стратегии
Действие
Результат
Исследование и использование возможностей и угроз, стоящих перед предприятием
1. Поставщики
Способность поставщиков торговаться
2. Потребители
Способность покупателей изменять своим интересам
5. Товары заменители
Опасность появления субститутов
1. Интенсивность конкуренции в отрасли
2. Новые конкуренты
Опасность вхождения новых конкурентов
Выбор поставщика
Затраты на приобретение продукции
Качество предполагаемой продукции
Оценка соотношения «затраты/качество»
Надежность поставщика
Финансовое состояние
Сравнительная доля рынка
Высокая
Низкая
Темп роста рынка
10%
5%
Собака
Проблема
Звезда
Дойные коровы
4
6
2
1
9
3
5
8
7