Исследование проблем управления орг-ми. По МУ.

СОДЕРЖАНИЕ:
ВВЕДЕНИЕ
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
2. ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
3. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
4. ТРЕБОВАНИЯ К ВЫБРАННОЙ ПРОБЛЕМНОЙ ОБЛАСТИ
5. ОСНОВНОЙ ЭТАП ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
5.1. Структура управления отделом продаж
5.2. Мотивация менеджеров по продажам
5.3. Технология продаж
5.4. Отношения с другими подразделениями
6. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
7. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙ
8. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРЕДЛОЖЕНИЙ
8.1. Информирование персонала об изменениях в структуре управления
8.2. Проведение изменений
8.3. Закрепление проведенных изменений.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Для этого нам необходимо определить: расходы на мероприятия и дополнительную прибыль, которую мы планируем получить после внедрения предложений. Для расчета дополнительной прибыли возьмем два показателя: самый высокий из достигнутых годовых объемов продаж за последние 5 лет, выполненных отделом продаж, он равен 500тыс. руб. (статистика приведена в предыдущих главах) и объем продаж, который можно выполнить после внедрения мероприятий. По самым минимальным оценкам, это 2100 тыс. руб. в год. Этот показатель основывается на данных, полученных от заводов-изготовителей, которые делятся информацией о продажах других их дилеров в СПб по аналогичному оборудованию. Лучшие дилеры продают на 4млн. руб. ежегодно. Далее оценим расходы на внедрение мероприятий:
Набор новых менеджеров по продажам. В первый год нам нужно дополнительно 4 человека. У нас будут затраты на поиск и на заработную плату. Если допустить, что поиск специалистов этой категории вполне может выполнить отдел персонала компании, то мы можем учитывать только затраты на оборудование рабочего места и заработную плату новых сотрудников. Как уже отмечалось выше, процент от продаж новички смогут получить не ранее чем через полгода с начала работы, поэтому мы рассчитаем окладную часть. Оценив рынок предложения и спроса на рынке труда на данном сегменте, установим оклад 15тыс.руб. Итого 4*15*12=720тыс. руб. в год. На оборудование рабочих мест выделим 80тыс. руб.
Затраты на руководителя отдела. Расходы на рекрутинг, з/п, рабочее место: 30+40*12+20=530тыс. руб. в год.
Обучение продавцов в первый год только силами специалистов компании, без привлечения внешних тренеров.
Покупка CRM системы по приблизительным оценкам обойдется в 100тыс. руб.
На мероприятия внутреннего PR выделяются отдельные маркетинговые бюджеты.
Заложим еще 50тыс. руб. на дополнительные расходы.
Итого затрат: 1480тыс. руб. При этом оговоримся, что расходы на рекрутинг и покупку CRM единовременны и дают долгосрочный эффект не только для конкретного отдела, но и всей компании в целом.
Эффективность = 2100-500-1480 = 120тыс. руб.
То есть, даже если отталкиваться от минимальных объемов продаж, к которым будет стремиться отдел, внедрение мероприятий уже окажется эффективным.
Подытоживая вышесказанное, автор предполагает, что внедрение мер совершенствования системы управления приведет к существенному увеличению объемов продаж, прибыли, завоеванию новых рыночных сегментов, благоприятно скажется на имидже компании в целом, повысит лояльность сотрудников.
8. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРЕДЛОЖЕНИЙ
Процесс внедрения изменений в структуре управления компанией, можно условно разбить на 3 этапа:
подготовительный: информирование персонала об изменениях в структуре управления;
непосредственно процесс внедрения: проведение изменений, связанных с изменением структуры управления и совершенствования бизнес-процессов;
закрепление проведённых изменений.
Рассмотрим подробнее каждый из этих этапов.
8.1. Информирование персонала об изменениях в структуре управления
Прежде чем осуществлять процесс совершенствования системы управления предприятием, необходимо «подготовить почву» для таких изменений.
Фактически этот этап (информирование персонала) начинается уже в процессе проработки новой системы, поскольку, к этому процессу, привлекаются сотрудники всех подразделений компании. Соответственно уже на этапе проработки необходимо дать проекту публичность: объявить о реорганизации через собрания подразделений, различные информационные каналы компании (сайт, рассылки по электронной почте, информационные доски и пр.).
Очень важно донести до персонала компании наиболее полную информацию о целях изменения структуры управления, взаимосвязях с другими подразделениями, об изменениях, которые в связи с этим произойдут в деятельности других подразделений, в штатном расписании и т.д. Необходимо проинформировать персонал компании о шагах, которые предполагается осуществить для создания новой структуры.
Открытый подход позволит избежать слухов, домыслов, недомолвок и неоправданных опасений в коллективе. Желательно сделать этот этап достаточно продолжительным по времени, чтобы персонал компании успел привыкнуть к планам создания новой структуры. Не секрет, что любые нововведения могут встретить сопротивление со стороны тех, кого эти изменения могут затронуть.
Незаинтересованность и немотивированность сотрудников во внедрении проекта может представлять серьёзную угрозу для его реализации. Любое изменение для большинства людей является само по себе стрессом, но помимо этого могут быть и другие причины незаинтересованности сотрудников во внедрении новой системы. Рассмотрим основные причины сопротивления сотрудников и способы его преодоления:
Политические амбиции отдельных сотрудников.
Страх сотрудников потерять что-то ценное: политическое преимущество, власть, положение, связи, материальную выгоду, комфорт и т.п. Для преодоления сопротивления сотрудников, «проигрывающих» в ходе внедрения нововведений, можно использовать разные методы: убеждение, признание их заслуг перед компанией. Если такие методы не дают результата, можно потенциальных «противников» сделать союзниками. В частности одним из вариантов решения проблемы, может быть привлечение противника к проекту в качестве эксперта. Это даст ему ощущение сопричастности нововведениям и уменьшит его сопротивление - ведь это теперь и его «детище».
Неудачный опыт проведения изменений.
Если на предприятии уже проводились попытки реорганизации структуры управления, реинжиниринг бизнес-процессов, которые завершились неудачно, то у людей остался осадок и они, скорее всего, отнесутся с недоверием к нововведениям и будут им сопротивляться. Для минимизации сопротивления по этой причине можно в число ключевых участников проекта пригласить человека, чей авторитет в данной компании является безусловным. Люди часто переносят доверие к конкретному человеку на реализуемые им инициативы. И, наоборот, не стоит привлекать к реализации проекта сотрудника, к которому персонал компании не испытывает доверия.
Различная оценка ситуации.
Довольно распространена ситуация, когда у тех, кто планирует изменения, и тех, кого эти изменения затрагивают, - разное понимание причин происходящего. При этом негативное восприятие изменений последними, как правило, обосновывается недостатком информированности персонала и их невовлечённостью в процесс. Преодолеть такое сопротивление можно только путём диалога с сотрудниками ГК, объясняющего, с какой целью вводятся изменения, какую пользу новая структура принесёт компании, какие возможности для карьерного и профессионального роста появляются в связи с этим у сотрудников ГК.
8.2. Проведение изменений
Следующий этап - непосредственно процесс создания новой структуры управления и организация работы отдела продаж.
Поиск руководителя отдела продаж.
Этот вопрос намного сложнее вопроса поиска квалифицированных менеджеров по продажам, и более логично будет поручить его специализированному кадровому агентству. Есть второй вариант – искать в аналогичных компаниях, и, наконец, третий – найти специалиста-переростка в своей компании и продвинуть его. Главный критерий – кандидат должен отвечать требованиям, изложенным в главе 6.
Поиск сотрудников в отдел продаж осуществляет отдел персонала ГК при непосредственном участии руководителя отдела продаж. Необходимо составить описание вакансии, где указать четкие требования к претендентам и описать предлагаемые условия работы. Искать хороших менеджеров стоит там, где они работают (в компаниях, которые стабильно развиваются и где хорошо платят) или ищут работу (профильные СМИ, Интернет-ресурсы, кадровые агентства). Эта же группа (служба персонала + руководитель отдела продаж) разрабатывают и документально закрепляют новую систему мотивации сотрудников отдела. Она должна отвечать стратегии компании и ситуации на рынке персонала. О планируемых изменениях сотрудникам нужно объявить заранее, чтобы они смогли разобраться в ней и получить разъяснения.
Разработка плана обучения новых сотрудников и повышения квалификации старых. Новые знания (продукция компании, информация о конкурентах, заводах-изготовителях и проч.) можно передавать в форме семинаров/лекций, которые могут провести опытные менеджеры или руководитель отдела продаж. Для обновления старых знаний (техники и методы продаж, проведение презентаций, проведение переговоров, управление рабочим временем и др.) больше подходит форма тренинга или деловой игры. Проведение тренинга лучше поручить «внешнему» преподавателю.
Возможная причина сопротивления – нежелание учиться, если нет понимания необходимости получения определенных знаний. Возможный метод преодоления сопротивления – вовлечение опытных менеджеров в проведение обучения, убеждение в необходимости.
Разработка регламентов работы. Для отдела продаж нужно разработать следующие регламенты:
регламент работы по первичным контактам,
регламент работы с новым клиентом по сделке,
регламент работы при повторной сделке,
порядок оформления сделки.
Для написания регламентов можно взять за основу опыт лучшего менеджера по продажам и описать его. Чтобы регламенты выполнялись необходимо закрепить факт их использования в системе мотивации.
Внедрение информационных систем для управления продажами.
Если просто сказать, что с завтрашнего дня все начинают работать по новым правилам и в новой компьютерной системе, то это гарантированно вызовет отрицательное отношение к нововведениям, а возможно и парализует работу на определенное время. Поэтому внедрять систему нужно спокойно и последовательно.
Для начала нужно подготовить сотрудников отдела к нововведениям и разъяснить:
зачем внедряется эта технология? При необходимости можно пригласить внешнего консультанта, которому будет проще апеллировать к удачному опыту других компаний, уже использующих данную технологию;
что изменится в работе сотрудников?
в каком порядке будет происходить внедрение?
Рекомендуется сначала просто научить сотрудников пользоваться процессами, показать демо-версию программы, установить срок «переходного периода» (во время которого все учатся использовать технологию, но не несут ответственности за ошибки) и срок начала полноценного использования. В свободном доступе должна быть подробная инструкция по пользованию программой.
Нужно также закрепить обязательность использования технологии в системах мотивации.
Как выстраивать отношения с другими подразделениями.
На взгляд автора, правильно действовать в двух направлениях: закрепив все принципиальные моменты в официальных документах компании и выстраивая личные отношения с сотрудниками. Сотрудник отдела продаж должен иметь все основания обратиться за помощью в другое подразделение (точнее потребовать выполнение неких работ), что подразумевает закрепление соответствующих обязанностей в должностных инструкциях этих подразделений.
Система мотивации, принятая в компании, должна способствовать взаимодействию с отделом продаж. Отдел продаж в свою очередь так же будет оказывать содействие другим подразделениям: предоставлять информацию отделу маркетинга через CRM, отдел сервиса будет ценить, если менеджеры по продажам будут говорить правду о продукции и не будет ее перехваливать; для бухгалтерии важно правильное оформление документов. Это то, что можно предпринять на уровне отдела продаж.
На уровне руководства должна быть принята стратегия внутреннего пиар в компании, разработанная отделом персонала с привлечением руководителей всех подразделений. Эффективными инструментами пиар могут стать Intranet, информационные доски, корпоративная газета (хотя бы в электронном виде). На всех этих ресурсах можно размещать новости отделов, их достижения, обсуждать проблемы, поддерживать инициативу, выдвигать идеи, задавать вопросы руководству, сообщать о важных изменениях в компании, новых сотрудниках и увольнениях, публиковать отзывы клиентов и проч. Все это будет подчеркивать вклад каждого подразделения в общее дело компании.
8.3. Закрепление проведенных изменений.
Определить момент окончания активного этапа проведения изменений можно по соответствию текущей ситуации в компании ряду критериев:
сотрудники обучены новой системе,
применяют ее в своей работе,
используют ее в соответствии с новыми регламентами.
Чтобы констатировать факт завершения этапа проведения изменений необходимо, чтобы прошёл определённый период времени работы по новым регламентам, и была получена «обратная связь» - замечания сотрудников учтены, при необходимости внесены коррективы в новую систему. После проведения изменения важно удержать достигнутый результат. Цель третьего этапа - сделать разработанную методологию нормой работы, довести выполнение всех бизнес-процессов до автоматизма, не позволить сотрудникам расслабиться после этапа внедрения и вернуться к старым методам работы.
По завершении трех этапов, можно говорить о внедрении предложений по совершенствованию системы управления в Группе компаний «Хоссер».
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Бакшт Б. Боевые команды продаж. – СПб.: Питер, 2007. – 240 с.
Бурцев В.В. Совершенствование системы управления сбытом продукции. Маркетинг в России и за рубежом №6 - М.: Дело и сервис 2002.
Вертоградов В. Управление продажами. 2-е изд. СПб.: Питер, 2004. – 236 с.
Верхоглазенко В. Н., Звезденков А. А. Проблемы системы сбыта производственного комбината и организация ее деятельности. Маркетинг в России и за рубежом №5 – М.: Дело и сервис, 1998.
Коротков Э.М. Исследование систем управления. – М.: ДеКа, 2000. – 288 с.
Кусакин.В. Многоуровневая система мотивации персонала. Журнал Управление персоналом, №11, 2008.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – Дело, 2000. – 704 с.
Попов В. Процесс обучения действием в действии. Журнал Управление персоналом, №2, 2010.
Пужаев А.В. Исследование систем управления: Рабочая тетрадь для специальности 080507 Менеджмент организации – СПб.: СПбГИЭУ, 2007. – 62 с.
Управление современной компанией: Учебник / Под ред. Проф. Б.Мильнера и проф. Ф.Лииса. – М.: ИНФРА-М, 2001. – XVIII, 586 с.
http://consulting.1c.ru
http://hosser.ru
http://www.iteam.ru/
http://marketing.rbc.ru/
http://college.ru/
http://www.crmonline.ru/
http://www.aup.ru
Из «Положения о структуре Группы компаний «Хоссер», 2005г.
Статья «Содержание понятия «система управления» в современных условиях», Ивлиева Н.Н., из Публикаций МФПА.
Данные, предоставлены менеджерами по продажам.
В.Ветроградов, «Управление продажами», ИД «Питер», 2004г., стр. 166
21
Деп-т продаж мед.проектов
Департа-мент маркетинга
Президент
Финансо-вый департа-мент
Служба персонала
Деп-т продаж телеком. проектов
Деп-т продаж инж.обо-рудования
Юридичес-кая служба
Специалисты по техническому
сопровождению продаж
2 человека
Основные функции:
Техническая консультация заказчиков, расчет коммерческих предложений по запросу менеджеров по продажам, размещение заказов на заводах-изготовителях.
Менеджер по работе с постоянными
клиентами (Спб и регионы)
1 человек
Основные функции:
Полный комплекс работ по сделке с постоянными клиентами (4 компании) от выставления коммерческих предложений до подписания актов выполненных работ.
Менеджеры по продажам (СПб)
4 человека
Основные функции: поиск новых клиентов среди монтажных и проектных организаций СПб, заключение договоров, ведение сделок.
Руководитель отдела продаж
Менеджеры по продажам в СПб
8-10 чел.
Менеджеры по региональным продажам
3-4 чел.
Специалисты по техническому сопровождению продаж
4 чел.
Менеджер по работе с постоянными клиентами
1 чел.
Президент ГК
Финансово-юридичес-кая служба
Коммерчес-кий директор
Техничес-кий директор
Рук-ль отдела продаж мед. проектов
Рук-ль отдела продаж телеком. проектов
Рук-ль отдела продаж инж. оборудова-ния
Проектный отдел
Монтаж, ПНР
Сервис
Логистика
Служба персонала
Отдел маркетинга
Техничес-кий директор
Производственный
деп-т
Проектный отдел
Монтаж, ПНР
Сервис
Логистика