Менеджмент организации.

Менеджмент организации.
Оглавление
Резюме
1 Краткая характеристика предприятия
2 Описание состояния товарного рынка по товарам и услугам, производимым предприятием
3 Описание ситуации
4 Разработка каталога проблем предприятия в данной ситуации
5 Разработка целей предприятия и построение дерева решений
6 Выработка вариантов решений и их оценка
7 Оценка степени реализуемости вариантов решений
8 Определение этапов решений
9 Разработка организационной структуры управления предприятием
10 Построение функциональной модели предприятия
11 Описание управляющих воздействий по реализации решений
12 Разработка сценариев реализации организационного проекта
13 Типология сопротивлений и конфликтов при реализации организационных мероприятий. Пути преодоления сопротивления персонала
Выводы
Литература

Данный перечень представим в табл. 8.1.
Таблица 8.1
Перечень работ по основным функциональным областям деятельности
Задача Подразделение Наименование работ Календарный срок исполнения Ответственное лицо Приобрести 4 единицы дорожно-строительной техники 1 коммерческий директор Обоснование необходимости
Согласование с лизинговой компанией Июнь
Июнь Коммерческий директор
2 планово-экономический отдел Калькуляция стоимости
Калькуляция финансовых возможностей Июнь
Июнь Ведущий экономист 3 бухгалтерия Перечисление комиссионных лизингодателю Июль Главный бухгалтер 4 отдел главного инженера Получение техники, регулировка Июль Главный инженер 5 бухгалтерия Проведение по счетам, постановка на баланс (с нового отчетного года) Июль
Январь Главный бухгалтер 6 отдел кадров Подбор водителей и механиков на данную технику
Оформление новых кадров Июль
июль Начальник отдела кадров
Директор
9 Разработка организационной структуры управления предприятием
В целях улучшения показателей деятельности исследуемого предприятия предлагается видоизменить структуру управления предприятием путем введения двух укрупненных подразделений: Департамента экономики и финансов и Департамента внутреннего обеспечения.
Рисунок 5 Видоизмененная структура управления
10 Построение функциональной модели предприятия
Первым шагом любого проекта с применением технологий бизнес-инжиниринга является построение организационно-функциональной модели. Цель этой работы – идентификация реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и производственно-коммерческих цепочек (бизнес-процессов), реализуемых в компании. Такой подход задает систему координат для описания начального состояния предприятия, что позволяет затем перевести его в желаемое, предварительно формализованное в той же системе координат.
Организационно-функциональная модель определяет функционал, базовые структуры компании и зоны ответственности («кто – за что»), то есть, фактически, владельцев процессов для тех элементов, которые требуют процессного описания.
Результатом работы является формирование первичного набора базовых организационных документов: Положения об организационной структуре, Положения о контурах управления и бизнес-процессах компании, Положения о подразделениях (службах, отделах). Таким образом, создается возможность реализации следующих этапов постановки регулярного менеджмента в компании.
Линейно-функциональный тип структуры управления хорошо известен - все мы выросли и до сих пор живем в условиях почти безраздельного его господства (массовое распространение он получил в годы индустриализации, когда системы управления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий того времени вместе со станками и технологиями). Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход (от английского division - подразделение): по некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешли 95 % из пятиста крупнейших компаний США.
В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им быстро приспособиться к новым быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Во-первых, медленно принимаются решения, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.
Можно сказать, что квинтэссенцией слабых сторон линейно-функциональной структуры является характерный для нее тип руководителя. Так, «многие из высших руководителей, выросших и сделавших карьеру в рамках таких оргструктур, никогда в жизни сами не начинали нового бизнеса, не стояли у истоков нового предприятия, продукта или вида услуг. Поэтому их деятельность пронизана инстинктивным стремлением максимально уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности».
Именно эту болезнь в первую очередь и был призван излечить дивизиональный подход. Однако “предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание самостоятельности отделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда
Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата компании в целом. Правда, судя по опыту западных компаний, расходы эти оправданы, так как в результате компания становится более мобильной в условиях жесткой конкуренции. Однако эффект наступает не автоматически (не одни только линейно-функциональные структуры терпят поражение в конкурентной борьбе). Здесь тоже может возникнуть угроза неуправляемости, поскольку по мере использования дивизионального подхода уже в подразделениях компании возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленческие решения опять движутся только по вертикали, а это затрудняет интеграцию разных сфер управленческой деятельности на ключевых направлениях.

Рисунок 5 Линейно-функциональная система построения компании
На рис. 6 представим дивизиональную систему управления компанией.
Рисунок 6 Дивизиональная система построения компании
11 Описание управляющих воздействий по реализации решений
Эффективность создания конкурентоспособной продукции зависит не только от выбора стратегии, но и от средств, ее реализующих. Неправильно принятые решения ведут не только к финансовым потерям, но могут привести к потере своей доле на рынке. Поэтому главное должно быть уделено тому, чтобы активизировать творческую деятельность сотрудников предприятий и использовать такие методы, которые станут основополагающими при постановке задач и решении проблем, направленных на совершенствование продукции и услуг, т. е. нахождения и реализации оптимальных решений.
В табл. 11.1 укажем основные методы, используемые при принятии те или иных управленческих решений.
Таблица 11.1
Методы принятия решений
Проблема Задача Метод принятия решения Лицо, принимающее решение Износ и устаревание основных фондов Приобрести в лизинг 4 единицы дорожно-строительной техники Административные и организационные (коллективное решение, план, приказ) Генеральный директор
Коммерческий директор Приобрести в лизинг асфальтовый мини-завод Административные и организационные (коллективное решение, план, приказ) Генеральный директор
Коммерческий директор Устаревшая структура управления Создать департамент внутреннего обеспечения Административный (приказ, план реорганизации, новое штатное расписание, план организации взаимодействия) Генеральный директор
Менеджер по кадрам
Руководители соответствующих подразделений Создать департамент экономики и финансов Административный (приказ, план реорганизации, новое штатное расписание, план организации взаимодействия) Генеральный директор
Менеджер по кадрам
Руководители соответствующих подразделений
12 Разработка сценариев реализации организационного проекта
Для определения этапов необходимо разработать календарный план по этапам реализации проекта с указанием сроков работ и результатов их осуществления, отметив препятствия, которые могут возникнуть на каждом этапе.
В табл. 12.1 представим сценарий разработки организационного проекта.
Таблица 12.1
Сценарий разработки организационного проекта
Наименование этапа Этапы реализации проекта по срокам окончания До ОМО До 01.07 До 01.08 До 01.09 До 01.01.09 Подготовительный Обоснование необходимости
Согласование с лизинговой компанией - - - Планово-сметный - Калькуляция стоимости
Калькуляция финансовых возможностей - - - Этап реализации - - Перечисление комиссионных лизингодателю - - - - Получение техники, регулировка - - - - - Проведение по счетам постановка на баланс (с нового отчетного года) - - - Подбор водителей и механиков на данную технику
Оформление новых кадров -
13 Типология сопротивлений и конфликтов при реализации организационных мероприятий. Пути преодоления сопротивления персонала
Следует сказать, что достижение целей организации требует определенных усилий от персонала. Поведение людей в организации и их взаимодействие представляют собой два процесса: с позиции человека и с позиции взаимодействия человека с организационным окружением, т.е. с позиции организации.
Для эффективной работы организации необходимо снижать воздействие таких отрицательных факторов организационного поведения, как конфликт, неконструктивный климат, нечеткость целей, неэффективности методов работы и др.
Конфликт – это противоборство общественных субъектов с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов.
Основные факторы организации, влияющие на управленческую деятельность и оптимальный производственный климат, в настоящем и в будущем:
- стрессы и неопределенность;
- сложности проблем;
- борьба за снижение издержек и потерь;
- сложности с переобучением и дообучением персонала.
В табл. 13.1 представим характеристику кадрового состава ООО «Юни-Сервис» с позиции конфликтности.
Таблица 13.1
Характеристика кадрового состава ООО «Юни-Сервис» с позиции конфликтности
Кадровый состав организации Желание персонала работать в новых условиях Умеет работать в новых условиях - Ценностные конфликты Слабо выражены - Лояльность - Нейтральная Открытые агентские конфликты Отсутствуют - Наличие творчески настроенных групп - Присутствует Наличие карьерных амбиций у персонала Существует -
Выводы
Результатом проделанной работы стали следующие выводы:
Для улучшения показателей деятельности коммерческой организации ООО «Юни-Сервис», г. Санкт-Петербург, необходимо реализовать следующие решения:
- приобрести 4 единицы дорожно-строительной техники на условиях лизинга;
- приобрести асфальтовый мини-завод мощностью 50 т. продукции в сутки на условиях лизинга;
- реструктурировать схему управления компанией, организовав в ней два новых подразделения: Департамент экономики и финансов и Департамент внутреннего обеспечения.
В ходе исследования установлено, что именно эти мероприятия должны быть реализованы, так как все остальные являются менее эффективными и более рискованными.
Литература
1 Аксюта М. Структура компании: что выбрать? / Управление компанией. – 2006. - № 4. – С. 27-28.
2 Алексеенко В. Многое ли зависит от структуры управления компанией? / Журнал «Управление компанией» (ЖУК). – 2007. - № 5 (176). – С. 34-36.
3 Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. – Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2003. – 447 С.
4 Бузник В.М. Малое высокотехнологичное предпринимательство как элемент устойчивого развития. – Хабаровск: «Каскад М», 2002 – 240 С.
5 Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. - М.: Издательство «ПРИОР», 2007. – 464 С.
6 Зельдович Б.З. Основы организационного поведения: учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 365 С.
7 Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с английского. – М. : КноРус, 2007. – 449 С.
8 Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие / В.В. Лукашевич. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 224 С.
9 Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. – 720 С.
10 Менеджмент. Практикум: учеб, пособие для студентов вузов. / Под ред. Л.В. 11 Ивановой. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006. – 190 С. (Гриф Учебно-методического центра «Профессиональный учебник»)
12 Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 480 С.
13 Модели построения компании // http://www.big.spb.ru
14 Молл Е.Г. Организационное поведение: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 280 С.
15 Петрова Н.П. Искусство работать с людьми или Человеческий фактор в российском бизнесе. – М.: Эксмо, 2006. – 234 С.
16 Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие. - М.: «Экзамен», 2006. – 314 С.
17 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2001 - 638 С. (Серия: «Высшее образование»).
18 Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под редакцией Н.В. Самсонова – М.: Финансы, 2001.
19 Экономика предприятия / Под редакцией Волкова О.И. - М.:ЮНИТИ, 2000 – 326 С.
20 Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Мн.: Тетра-Системс, 2004. – 224 С.
Источник: корпоративный Интернет-ресурс ООО «Юни-Сервис» // http://www.uniservis.spb.ru
Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2006 – С. 46.
Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: БГЭУ 2002 – С.51-52.
Оценку производим по 10-балльной системе.
Бузник В.М. Малое высокотехнологичное предпринимательство как элемент устойчивого развития. – Хабаровск: «Каскад М», 2002 – С. 113.
Аксюта М. Структура компании: что выбрать? / Управление компанией. – 2006. - № 4. – С. 27-28.
Там же.
Источник: http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/company_struct.shtml
Зельдович Б.З. Основы организационного поведения: учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – С. 311.
6
Генеральный директор ООО «Юни-Сервис»
Менеджер по персоналу
Секретарь
Главный инженер
Финансовый директор
Директор по маркетингу и сбыту
Производственный отдел
Строительный отдел
Экономический отдел
Бухгалтерия
Отдел складского учета, закупок и сбыта
Складское хозяйство
Начальник цеха
Мастер участка обработки
Мастер участка сборки
Мастер участка декорирования
Контроллер-технолог
Архитектор
РАБОЧИЕ (9 человек)
РАБОЧИЕ (9 человек)
РАБОЧИЕ (6 человека)
Изыскивать средства для закупки нового технологического оборудования
ЦЕЛЬ: Активизировать процесс замены основных фондов
Производить закупку нового технологического оборудования
Приобрести 4 единицы строительной техники в лизинг
Произвести закупку и монтаж асфальтового мини-завода мощностью 50 т./день
Сдавать в аренду часть площадей предприятия
Ускорить взимание дебиторской задолженности в том числе и с помощью факторинговых схем
Складское хозяйство
Отдел складского учета, закупок и сбыта
Департамент внутреннего обеспечения
Департамент экономики и финансов
Строительный отдел
Производственный отдел
Директор по маркетингу и сбыту
Финансовый директор
Главный инженер
Секретарь
Менеджер по персоналу
Генеральный директор ООО «Юни-Сервис»