Производительность труда в СКС и Т,факторы и резервы ее повышения в современных условиях

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
1.1. Понятие производительности труда
1.2. Показатели и методы измерения производительности труда
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА В ООО "Д.Т.С.-ПОРТ"
2.1. Организационно-экономическая характеристика организации
2.2. Анализ производительности труда в ресторане "Д.Т.С.Порт"
2.3. Пути повышения производительности труда
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

В отличие от вышеупомянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника.
Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике профессии.
Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана. Его можно определить сразу, в процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных столиков. Как показала практика работы ресторана Vogue Café хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:
бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка;
процентный бонус от стоимости всех проданных десертов;
премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.
В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и "публичный" – руководство признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.
Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена – метрдотели, администраторы и заместители директоров, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.
С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники, обременены постоянным стрессом общения и нахождения под "перекрестным обстрелом" глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию.
Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.
Предоставление этой части персонала в некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.
Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.
Особо следует остановиться на верхнем уровне руководства. Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, поскольку:
стоит во главе достаточно сложной структуры;
нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда.
Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о "мотивации удержания". В ресторане "Д.Т.С.-Порт" выстроена система, которая предоставляет руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать "лицом" ресторана; правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе – в этом заключается мотивационная задача руководства ресторана.
Говоря обо всех слоях персонала ресторана "Д.Т.С.-Порт", отметим, что эти люди занимаются нелегким трудом как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, медкабинет и т. п.
Отметим еще один фактор, введенный в систему управления персоналом ресторана "Д.Т.С.-Порт" и дающий отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом "доступе к первому лицу". В ресторане введена система опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату. Просмотрев письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков.
Для каждого сотрудника перспектива высказаться высшей инстанции, быть услышанным и понятым является, как это ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей.
Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата.
Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов.
Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью деятельности ресторана. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.
На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.
Помимо выше перечисленных работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:
оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;
доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки;
доплата за классность.
Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.
К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговоры выносятся на основании рапортов линейных руководителей.
Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.
Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:
а) система оплаты труда;
б) система условий работы.
в) вовлечение работника в управление производством;
г) МВО (управление по целям);
д) использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется.
Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 9.
Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:
1. создание условий труда
2. создание системы оплаты труда
3. формирование благоприятных отношений в коллективе
4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.
Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.
Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, заявленным руководством предприятия.
Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.
Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).
Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.
Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.
Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Производительность труда - это показатель эффективности трудовой деятельности работников, отношение стоимости используемых ресурсов к стоимости произведенной продукции.
Производительность труда определяется отношением количества произведенных товаров и услуг к затратам труда. От производительности труда зависит развитие общества и уровень благосостояния населения.
Целью данной работы было изучение, анализ и совершенствование производительности труда персонала ООО "Д.Т.С.-Порт".
Определяя тип управления ресторана ООО "Д.Т.С.-Порт", следует подчеркнуть, что ресторан является сам по себе крупной организацией, поэтому исторически в нем сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.
В ходе анализа было установлено, что в ресторане растет производительность труда.
Это свидетельствует о том, что предприятие обладает совершенными производственными мощностями, квалифицированными работниками, что приводит к увеличению среднегодовой выработки.
По результатам проведенного анализа был сделан вывод о том, что с целью дальнейшего повышения производительности труда на предприятии, руководству следует внедрять совершенные методы мотивации. С этой целью было предложено использовать функциональное дифференцирование в системе оплаты труда.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Гражданский кодекс РФ (части I, II).
Налоговой кодекс РФ (части I, II).
Трудовой Кодекс Российской Федерации.
АСУТруд: Учебное пособие для вузов. М. Экономика, 2005.
Волгин Н.А. Оплата труда. Производство, социальная сфера, государственная служба (анализ, проблемы, решения) М.: Финансы и статистика, 2006.
Воловская Н.М. Теоретические основы экономики и социологии труда. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2004.
Ворот И. Экономика фирмы. - М.: Высшая школа, 2007.
Как управлять персоналом торгового предприятия в условиях рынка // Человек и труд. -2006.3.
Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2005.
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. Казань: КГУ, 2005.
Остапенко Ю.М. Экономика труда. М.: ИНФРА-М, 2006.
Петрова Н. Н. Проблемы соблюдения трудового законодательства. - Журнал Право и экономика 11, 2005
Пиленцо Л. Рональд Управление человеческими ресурсами и эффективность компании. //Человек и труд, 2007, № 2.
Пошерстник Е.Б., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях. М.: ИТД Герда, 2007.
Проблемы совершенствования оплаты труда в современной России / Аналитический вестник Совета Федерации ФС РФ. - 2007. - 8 (96).
Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. - М.: МИК, 2006.
Силин А. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. Тюмень: ТГУП, 2006.
Экономика и организация деятельности торогового предприятия: Учебник / Под общ. ред. А.Н. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2006.
29