Функции и факторы антикризисного управления туристской организацией

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ГЛАВА 2. ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 3. ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ
ГЛАВА 4. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В КОМПАНИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Основой оценки кадрового потенциала является нормативная модель рабочего места, весовые коэффициенты элементов модели и балльные оценки характеристик человека по элементам модели. Оценка персонала должна быть определена совокупность методов.
Самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.
Анализ профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций. Активные методы позволяют определить знания и умения кандидатов и способность работать в группе.
Медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности человека, которое выполняется в специальных диагностических центрах.
Психологическое тестирование с помощью тестов Кэттелла, Айзенка, Розенцвейга, Петровой, Ершова и Зворыкиной с формированием социально-психологического портрета личности сотрудника.
На основе изучения недостатков, увлечений и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов.
Путём общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами изучаемого человека с места, где он работал не менее одного года. Ценность этой информации будет зависеть от личности исследуемого и действий эксперта. Если изучаемый был нейтральным и неприметным человеком, то информация будет скудной. От официального и неофициального общения эксперта-исследователя («разведчика») с интервьюируемым будет зависеть качество и объективность информации.
Интересные данные можно получить от родственников, друзей и соседей человека.
При оценке кадрового потенциала персонала необходимо учитывать следующие показатели1:
показатели уровня квалификации;
показатели деловых качеств;
показатели работоспособности;
показатели качества выполняемой работы;
показатели стиля и методов работы;
показатели, характеризующие аналитические способности;
показатели участия в инновационной деятельности;
показатели дисциплинированности;
показатели психологической совместимости с коллективом.
Результаты деятельности компании «Мир» в рыночной экономике зависят, в конечном счете, от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места – работникам. Оценка кадрового потенциала включает не только анализ деятельности уже работающих сотрудников, но и анализ потенциальных работников, который, как правило, начинается уже во время их приема на работу.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата, т.е. обладающий большим потенциалом. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, «все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта».
Стратегичность, т. е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия и ООО «Мир» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т. д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе Общества.
Основной рабочий инструмент у сотрудников компании «Агентство международного туризма» - это компьютер.
Компьютерное обеспечение проекта связано в первую очередь с внедрением программного обеспечения. Которое координировало бы работу всей компании «Мир» и ускоряло процесс выполнения работы.
Для этой цели будет внедрена программа «Мотив».
«Мотив» – система оперативного управления предприятием, позволяющая руководителю оперативно планировать и ставить задачи сотрудникам, создавать эффективные рабочие группы, работающие в едином информационном пространстве, полностью контролировать ход исполнения поручений, автоматизировать документооборот.
С помощью данной программы:
быстрый доступ к информации на рабочем месте с помощью компьютера;
ускорение и прототипирование подготовки текстовых документов в системе делопроизводства, включая расчетно-пояснительные записки, с помощью редактора текстов (обычно MS Word);
ускорение и прототипирование расчетов, графическое оформление результатов с помощью электронных таблиц (обычно MS Excel);
обмен данными, документами и чертежами с другими рабочими местами и подразделениями посредством локальных компьютерных сетей;
использование электронных сборников ГОСТов, ОСТов, СНиПов и других нормативных документов с соответствующим повышением степени их актуальности;
обмен данными и чертежами с другими подразделениями предприятия и с другими предприятиями по электронной почте;
применение Internet для поиска поставщиков услуг, их каталогов и price-листов;
повышение качества документов и чертежей в бумажном виде за счет все возрастающих возможностей печатающих устройств.
Процесс автоматизации проектных работ в действующего предприятия идет постепенно. В том числе и в части технического оснащения. Сначала – постепенное оснащение компьютерами рабочих мест, где компьютеров не было. Затем – постоянное переоснащение новыми с параллельным оснащением изменяющимися моделями устройств печати. На фоне этой постепенности желательно, чтобы программа «Мотив» работала на компьютерах минимальной из имеющихся конфигураций и с самыми разнообразными устройствами печати.
Заключение
Антикризисное управление предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что организационные преобразования — это ключ к осуществлению стратегии1.
В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.
1. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.
Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.
2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
5. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура1.
Таким образом, в данной работе была проанализирована компания «Мир». Основными факторами антикризисного управления являются: изменение структуры мотивации персонала, внедрение новой компьютерной программы «Мотив», изменение системы поведения и внешнего вида персонала. Данные мероприятия будут способствовать повышения эффективности работы компании.
Список литературы
Антикризисное управление /под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2008.
Антикризисный менеджмент /под. ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: ЭКМОС, 1999.
Маренков Н. Л. Антикризисное управление. – М.: Экономика, 2004
Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: РИОР, 2005
Бизнес-план инвестиционного проекта. Учебно-практическое пособие. // под ред. В. М. Попова, 1997.
Горемыкин В. А. бизнес-план. Методика разработки. – М.: Ось-89, 2005.
Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности» - М.: Макцентр, 2005.
Оценка бизнеса /под .ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А.- М.: Финансы и статистика, 2004.
Справочник кризисного управляющего /под. ред. проф. Уткина Э.А. - М.: ЭКМОС, 2006.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. И доп. - Минск: Новое знание, 2002.
Управление организацией./Под редакцией А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, И.А. Соломатина. М.: Инфра – М, 2000.
1 Антикризисный менеджмент /под. ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: ЭКМОС, 1999. С. 73.
1 Оценка бизнеса /под .ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А.- М.: Финансы и статистика, 2004. С. 67.
1 Горемыкин В. А. бизнес-план. Методика разработки. – М.: Ось-89, 2005. С. 65.
1 Бизнес-план инвестиционного проекта. Учебно-практическое пособие. // под ред. В. М. Попова, 1997. С. 90.
1 Справочник кризисного управляющего /под. ред. проф. Уткина Э.А. - М.: ЭКМОС, 2006. С. 71.
1 Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. И доп. - Минск: Новое знание, 2002. С. 102.
1 Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности» - М.: Макцентр, 2005. С. 119.
1 Маренков Н. Л. Антикризисное управление. – М.: Экономика, 2004. С. 21.
1 Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: РИОР, 2005. С. 127.
1 Антикризисное управление /под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2008. С. 98.
28
Генеральный директор
Технический отдел
Маркетинговый отдел
Финансовый отдел
Маркетолог;
рекламист
Координаторы проектов;
Менеджеры по работе с клиентами
Бухгалтер;
Экономист;
Кассир