Совершенствование управления организации на примере ЗАО "Союзхимтранс Интернейшен"

ВВЕДЕНИЕ
1. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ТРАНСПОРТНО-ЭКСПЕДИТОРСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫХ ПОТОКОВ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «СОЮЗХИМТРАНС ИНТЕРНЕШИНЕЛ»
1.1 ЗАО «Союзхимтранс Интернешинел»: организационная структура, задачи, функции
1.2 Анализ транспортно-экспедиторской деятельности ЗАО «Союзхимтранс»
1.3 Организация перевозок грузов на железнодорожном транспорте
1.4 Основные этапы процесса проектирования системы доставки грузов
2. ЛОГИСТИЧЕСКИЕ УСЛУГИ В СТРУКТУРЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Транспортные услуги как вид товара
2.2 Логистические услуги – как основа конкурентоспособности транспортно-экспедиторской компании
2.3 Характеристика транспортной логистики
2.4 Основные принципы транспортной логистики
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ ТРАНСПОРТНО-ЭКСПЕДИТОРСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ
3.1 Разработка совершенной структуры логистического потока предприятия
3.2 Организация агентской работы
3.3 Внедрение организационно – логистического обеспечения экспедитора
3.4 Создание отдела по предоставлению вагонов в субаренду как одно из направлений развития логистической компании
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ

World Wide Web (WWW или WEB) – глобальная распределенная гипертекстовая информационная система, предназначенная для поиска информационных ресурсов в Интернет и доступа к ним. WEB-технологии обеспечивают быстрый и удобный доступ к различным сервисам сети (e-mail, FTP, Telnet и др.). Она позволяет организовать удобное взаимодействие через гипертекстовую среду с другими информационными системами (ИС), например с распределенными базами данных (БД). БД в WWW представляет собой набор гипертекстовых файлов. Использование универсального способа адресации ресурсов сети, единого протокола передачи гипертекста и общего шлюзового интерфейса закладывает основу универсализма WEB, возможности реализации принципа объединения информационно-технологических ресурсов.
Создание корпоративной информационной системы с использованием WEB-технологий, применение Интернет/Интранет каналов связи позволяет реализовать мощнейший информационно-технологический комплекс, обеспечивающий поддержку транспортно-экспедиторских бизнес-процессов в любой точке мира – Информационно-логистический центр (ИЛЦ).
Клиентами транспортного ИЛЦ в общем случае являются участники транспортно-экспедиторского рынка. Целью создания ИЛЦ является обеспечение комплексного формализованного предоставления клиентам информации о спросе и предложении на рынке транспортно-экспедиторских услуг, а также поддержка информационного технологического взаимодействия субъектов рынка на базе единых организационных, технологических и информационных моделей.
Специалисты выделяют два класса систем электронной коммерции: бизнес–бизнес (business-to-business) и бизнес-потребитель (business-to-customer). В первом случае корпоративная ИС предприятия имеет автоматический шлюз в Интернет передача, данных осуществляется в едином стандарте, данные интегрированы по всей системе и между партнерами по электронной коммерции отсутствует иерархия. Система бизнес–потребитель включает Интернет-витрину, являющуюся шлюзом в торговую систему, которая может быть интегрирована с другими ИС предприятия. Взаимоотношения партнеров здесь - иерархические. Перспективной задачей для рынка отрасли является построение систем бизнес-бизнес – создание системы работы с партнерами, предоставляющей закрытый доступ к динамически обновляемой информации о конкретных спецификациях товаров и услуг, их наличии на рынке, состоянии заказа и движении заказанного продукта в логистической системе. Именно эти функции являются основными для ИЛЦ.
Опираясь на базовые понятия, на которых строится информационное сопровождение транспортной логистики, такие «маршрут», «услуга», «этап», «перемещение», можно сделать вывод, что именно предоставление для всех категорий заказчиков достоверной и полной информации о предложениях услуг на каждом этапе планируемого маршрута перемещения груза, а также о ходе и результатах выполнения заказанных услуг – есть главная задача Информационно - логистического центра.
Таким образом, задачами разработки будут являться:
- установление в компании Системы коллективного пользования;
- налаживание работы системы под специалистов (экспедитора, менеджеров и др. участников логистического процесса);
- обучение работников ее использованию.
Мероприятия: техническое и программное обеспечение Системы коллективного пользования, настройка, обучение сотрудников, консультации по работе.
3.4 Создание отдела по предоставлению вагонов в субаренду как одно из направлений развития логистической компании
Качественно новым направлением развития транспортно - экспедиторской компании является дополнение ее организационной структуры отделом, которому может быть присвоена функция предоставления транспортных средств в субаренду.
Цель создания фрахтового отдела - обеспечение максимального удовлетворения потребностей клиентов компании – менеджеры отдела будут представлять и защищать интересы грузовладельцев на транспортном рынке.
Задачи и мероприятия реорганизации: набор сотрудников (опять же можно за счет сокращения экспедиторского отдела), их обучение (время и затраты на обучение сократятся если зять своих же работников), техническое и документальное обеспечение рабочих мест, и обеспечение документального сопровождения работы.
Гражданский кодекс РФ определяет договор фрахтования (ст. 787) как договор, по которому одна сторона (фрахтовщик) обязуется предоставить другой стороне (фрахтователю) за плату транспортное средство целиком на один или несколько рейсов для перевозки грузов, багажа, пассажиров.
На начальном этапе отдел субаренды ЗАО «Союзхимтранс» (схема 7) будет специализироваться на сдачу вагонов в субаренду под перевозку крупногабаритных, тяжеловесных грузов.
Многими заказчиками ЗАО «Союзхимтранс» являются крупнейшие производители оборудования для всех сфер промышленности, а также посредники, работающие на рынке купли-продажи этой продукции. Поэтому ведущим направлением работы нового отдела будет транспортно - экспедиторское обслуживание поставок, осуществляемых через склады ЗАО «Союзхимтранс».
___________________________________________________________________________________________________
- проработка заявки от клиента
- информация об ожидаемых грузах
- поручение для декларирования, для оформления на районах портах, определение затрат, выставление счета клиенту
- общение только в случае возникновения сложно решаемых проблем
__________________________________________________________
Схема 7. Введение в структуру предприятия фрахтового отдела
Основные станции, с которыми будет работать будущий отдел – это одни из крупнейших региональных центров страны (Владивосток, Хабаровск, Мурманск, Нижневартовск и Сургут).
При выборе вагона для перевозки для перевозки тяжеловесных грузов необходимо, чтобы транспортное средство имело соответствующие технические характеристики, позволяющие осуществлять безопасную и быструю доставку груза на станцию назначения.
Все чаще и чаще на железной дороге появились тенденции увеличения количества заказов на почтовые вагоны, способные вмещать и перевозить негабариты и тяжеловесы. Они и будут являться основным объектом сдачи в субаренду в работе создаваемого отдела компании, т.к. именно их характерные особенности, в т.ч. и возможность легкой погрузки и выгрузки даже на необорудованных станциях, смогут наиболее полно удовлетворить потребности существующих и потенциальных грузоотправителей.
В большинстве случаев экспедитор транспортной компании рассматривается как агент грузовладельца, осуществляющий транспортировку груза из пункта отправления в пункт потребления и выполняющий сопутствующие этому процессу услуги, инициируя при этом финансовые и временные затраты, которые при этом должны соответствовать интересам клиента. На рынке транспортных услуг экспедитор, как правило, представляет грузовладельца. Существует два основных положения в этих взаимоотношениях. Либо грузовладелец оперирует значительными объемами грузов в единицу времени, либо его отправки значительно меньше, или имеют значительные объемы, но слишком разбросаны во времени, и не дают аккумулировать их в одну вагонную отправку и снизить относительные (на единицу груза) и абсолютные расходы грузовладельца – это два возможных варианта работы экспедитора в транспортной компании.
Более подробно характеристики экспедитора и субарендного отдела сравниваются в таблице 5.
Таблица 5
Сравнительная характеристика экспедитора и субарендного отдела
Параметры характеристики Экспедитор Субарендный отдел Отправка относительно небольших грузов одновременно (до 10 тонн) Да Нет Отправка больших грузов одновременно (более 10 тонн) Практически никогда Да Обеспечение регулярности отправок Да Не всегда Обеспечение сохранности грузов Да Да Снижение относительных транспортных расходов за счет увеличения объема отправки Не всегда Да
Таким образом, по своим функциональным параметрам сравниваемые службы практически идентичны, только отличает - сегменты транспортного рынка, на которых они работают, и объем одновременной отправки груза. Получается, что внедрение субарендного отдела позволяет ЗАО «Союзхимтранс» расширить сферу деятельности, привлечь новых клиентов, увеличить объемы оказываемых услуг, а, следовательно, и прибыль компании.
В таблице 6 приводятся данные объемов железнодорожных перевозок без учета работы субарендного отдела по объемам перевозок, расходам, доходам, чистой прибыли от работы компании и их анализ, после чего рассчитываются ожидаемые расходы, доходы и чистая прибыль от одного субарендного отдела.
Таблица 6
Объемы железнодорожных перевозок ЗАО «Союзхимтранс»
в 2006 – 2007 гг.
2006 год 2007 год Количество отправленных вагонов (шт.) 5342 5847
Здесь отражено увеличение объемов перевозок, что свидетельствует о повышении спроса на транспортно-экспедиторские услуги у компаний - грузоотправителей, что еще раз подтверждает целесообразность открытия субарендного отдела.
В таблице 7 определяется суммарная себестоимость услуг по перевозке грузов, оказанных ЗАО «Союзхимтранс» своим клиентам и ее динамика за 2006 – 2007 гг.
Таблица 7
Общая себестоимость услуг по перевозке грузов
в вагонах ЗАО «Союзхимтранс» за 2006 – 2007 гг.
Показатели 2006 год 2007 год Количество отправленных вагонов 7564 8769 Ставка за отправление вагона, $ 2045 2213 Себестоимость перевозки, $ 5 689 000 7 477 000
Приведенные в таблице 7 статистические данные говорят о том, что ежегодно все более увеличивается себестоимость перевозок, осуществляемых ЗАО «Союзхимтранс», что происходит это не за счет роста себестоимости каждой перевозки в отдельности, и за счет возросших общих объемов оказываемых услуг.
В таблице 8 представлены расчеты ожидаемого дохода от деятельности субарендного отдела.
Таблица 8
Ожидаемый доход от деятельности субарендного отдела в 2007 году
2007 год Среднее количество сданных в субаренду вагонов, мест 10 Среднее количество сданных в субаренду вагонов, год 76 Средняя стоимость сдачи вагона в субаренду, $ 10 000 Комиссия, % 6,5 Доход от одного вагона, $ 15 000 Доход, $/год 1 235 764
В таблице 9 представлены расходы субарендного отдела.
Таблица 9
Ожидаемые расходы субарендного отдела в 2007 году
Год
Статья расходов 2007 Кол-во сотрудников 3 Средняя ставка зарплаты, $/год 10800 Уровень расходов на связь и на электроэнергию на человека, $/год 3000 Аренда помещений, $/м, год 312 Занимаемая площадь, м 60 Уровень расходов на канцелярию на человека, $/год 120 Реклама компании, $/год 300 Операционные расходы 2013 Коммерческие расходы Электроэнергия и услуги связи (тел. связь, сотовая связь, Интернет), $/год 9000 Аренда помещений, $/год 18720 Канцелярия, $/год 360 Управленческие расходы Заработная плата, $/год 32400
В заключительной таблице 10 продемонстрированы прогнозируемые прибыли и убытки субарендного отдела.
Таблица 10
Прогнозируемые прибыли и убытки субарендного отдела за 2007 год
Год
Статья расходов 2007 Выручка от оказания услуг, $/год 334 790 Валовая прибыль, $/год 334 790 Коммерческие расходы, $/год 46 576 Управленческие расходы, $/год 45 500 Прибыль от оказания услуг, $/год 254 657 Реклама компании, $/год 700 Операционные расходы, $/год 5 000 Внереализационные доходы, $/год 0 Внереализационные расходы, $/год 0 Прибыль до налогооблаженния, $/год 300 000 Налог на прибыль (24 %), $/год 45 566,88 Прибыль от деятельности субарендного отдела, $/год 125 546,72 Прибыль на одного человека, $/год 55 595,24
Таким образом, открытие субарендного отдела влечет за собой не только выход на новый сегмент рынка и привлечение новых клиентов, но и дополнительную прибыль.
Таким образом, организационная структура ЗАО «Союзхимтранс» нуждается в преобразовании как можно скорее.
В таблице 11 представлен план график реализации стратегических и оперативных целей ЗАО «Союзхимтранс» функциональными подразделениями новой структуры предприятия. Как правило, начальными источниками поступления ресурсов являются акционеры предприятия. В дальнейшем все финансовые, материальные и информационные потребности предприятия должны финансироваться из получаемой прибыли организации.
Для каждого отдела организации сроки реализации плановых мероприятий индивидуальны:
коммерческий отдел: коммерсант обязан создавать контакт с новым клиентом и поддерживать связь со старыми клиентами ежедневно, в противном случае компанию вытеснят конкуренты;
транспортный отдел проводит сверку стоимости перевозок каждый месяц, как и меняется стоимость перевозок;
производственный отдел: ставки на перевалку грузов в порту и разных терминалах изменяются не чаще чем каждые пол года, так же как и правила и указания на перевалку грузов;
декларантский отдел проводит мероприятия с каждой отправкой груза; к каждому грузу требуется отдельный подход, каждый груз оформляется по-своему, разные документы, платежи и т.д.
Таблица 11
План-график реализации стратегических и оперативных целей ЗАО «Союзхимтранс» функциональными подразделениями
Структурное подразделение Задачи Ресурсы для реализации поставленных задач Направление работ подразделения Сроки реализации намеченных мероприятий Коммерческий отдел - поиск новых клиентов
- работа с уже имеющимися клиентами - компьютер
- Интернет
- ресурсы офиса
- доступ к клиентской базе данных Работа
с клиентами
1 - 2 дня Транспортный отдел - поиск выгодных (дешевых и качественных) перевозчиков - компьютер
- Интернет
- ресурсы офиса
- доступ к базе данных перевозчиков Работа
с перевозчиками Месяц Производственный отдел - обработка грузов на терминалах и в порту СПб - компьютер
- Интернет
- ресурсы офиса
- доступ к терминалам и порту Работа
с документами Пол года Декларантский отдел - таможенное оформление грузов - компьютер
- Интернет
- ресурсы офиса
- доступ к законодательной и таможенной базе данных Работа
с таможней При каждой отправке груза
Таблица 12
План-график реорганизации в ЗАО «Союзхимтранс»
Мероприятие Направление работ Ответственные лица Затраты Сроки реализации Вывод экспедиторского отдела/ расширение коммерческого отдела - сократить экспедиторский отдел;
- расширить коммерческий отдел на 3 - 4 менеджера;
- документальное оформление увольнения или перевода работников, структурного изменения предприятия - начальник коммерческого отдела
- главный бухгалтер - выплата выходного пособия уволенным работникам (при необходимости) 2 месяца Организация агентской линии - введение должности оператора и агента (документальное оформление, выделение ставок);
- организация рабочих мест (техническая и документальная);
- формирование функциональных обязанностей;
- обучение (при необходимости - курсы, либо силами транспортного, производственного отделов). - начальник транспортного или производственного отдела
- главный бухгалтер - затраты на обучение при необходимости
- затраты на организацию рабочих мест, техническое обеспечение (оргтехника) Месяц Внедрение организационно - логистического обеспечения экспедитора - создание корпоративной информационной системы с использованием WEB-технологий
- техническое обеспечение
- настройка параметров программ системы (подгонка под особенности работы данного предприятия)
- обучение сотрудников - программисты - затраты на техническое обеспечение (оргтехника, программное обеспечение)
- затраты на обучение сотрудников пользованию системой (возможно курсы внутри предприятия) 1 – 2 месяца Ввод фрахтового отдела - набор сотрудников (возможно за счет того же сокращенного экспедиторского отдела)
- документальное оформление работников
- обучение при необходимости (курсы или силами транспортного или коммерческого отделов) - начальник коммерческого отдела
- главный бухгалтер - затраты на обучение при необходимости
- затраты на организацию рабочих мест, техническое обеспечение (оргтехника) 1 -2 месяца
В таблице 13 представлено экономическое обоснование проекта реорганизации работы в ЗАО «Союзхимтранс».
Вывод экспедиторского отдела в компании потребует сокращения 10 сотрудников, и в соответствии с Трудовым Кодексом РФ они должны быть предупреждены под расписку об этом за 2 месяца до увольнения. Помимо этого, организация обязана будет выплатить им выходное пособие в размере среднего месячного заработка и компенсацию за неиспользованный отпуск.
Уменьшить затраты, связанные с сокращением экспедиторского отдела, можно путем перевода сотрудников в другие отделы, с их письменного согласия (о чем будет сказано ниже).
Таблица 13
Экономическое обоснование проекта
Направление Мероприятия Стоимость 1. Вывод экспедиторского отдела/ расширение коммерческого отдела - сокращение экспедиторского отдела (выплата выходного пособия уволенным сотрудникам);
- расширение коммерческого отдела на 3 - 4 менеджера; - 2 человека (20 т.р. з/п + компенсация отпуска по 15 т.р.) = 70 т.р.
- установление з/п менеджерам по 25 т.р. (75 – 100 т.р.) 2. Организация агентской линии - организация 2 рабочих мест (техническая);
- обучение (при необходимости курсы). - 160 т.р.
- 25 т.р. на человека = 50 т.р. 3. Внедрение организационно - логистического обеспечения экспедитора - создание корпоративной информационной системы с использованием WEB-технологий
- техническое обеспечение (оргтехника)
- настройка параметров программ системы (подгонка под особенности работы данного предприятия) - 700 т.р.
- 70 т.р.
- 200 т.р. 4. Ввод фрахтового отдела - набор сотрудников (возможно за счет того же сокращенного экспедиторского отдела) – 5 человек;
- обучение при необходимости (курсы)
- организация 5 рабочих мест - каждому сотруднику з/п по 20 – 25 т.р. + начальнику отдела – 35 т.р. (итого: 160 т.р.)
- 25 т.р. на 5 человек = 125 т.р.
- 400 т.р. ИТОГО: 2 000 000 руб.
Расширение коммерческого отдела можно осуществить за счет перевода 3 – 4 менеджеров после сокращения экспедиторского отдела.
Создание агентской линии, ввод фрахтового отдела и расширение коммерческого отдела, предполагает организацию рабочих мест (сотрудники могут быть переведены также из бывшего экспедиторского отдела).
Техническое оснащение одного рабочего места:
- рабочий стол – 4 – 6 т.р.;
- компьютерный стул – 1,5 – 2 т.р.;
- оргтехника (монитор, системный блок, принтер, клавиатура, мышь, сетевой фильтр, стабилизатор, сканер, факс, телефон) – 50 т.р.;
- канцелярские принадлежности – 4 - 5 т.р.;
- настройка программного обеспечения (операционная система - WinXP, антивирус NOD 32, Интернет, 1С бухгалтерия 8.0) – 10 – 15 т.р.
Обучение сотрудников может происходить на рабочих местах силами своих же сотрудников (начальников отделов), что сократит расходы, связанные с необходимостью организации курсов.
Это могут быть различные варианты семинаров, дневные и вечерние курсы на темы (около 25 т.р. на 1 человека):
- «Практический курс по управлению цепями поставок» - 2 дня;
- «Логистика закупок» - 2 дня;
- «Практический курс по внутренней логистике (формирование логистической системы компании» - 2 дня;
- «Транспортная логистика. Корпоративный семинар»
Примерная программа семинара:
1. Основы транспортной логистики
- Стратегия транспортного обслуживания.
- Организация транспортирования.
2. Распределение работ между группами транспортных средств
- Анализ свойств грузов, назначенных к перевозке.
- Определение значимости факторов, влияющих на выбор вида транспорта.
- Выбор тарифов для расчета стоимости перевозки грузов.
- Расчет загрузки транспортных средств.
3. Разработка маршрутов и составление графиков доставки
- Анализ исходных данных.
- Составление плана выполнения заказов.
- Расчет параметров маршрутов.
- Анализ результатов планирования доставки заказов.
- Составление графика работы транспорта.
Система коллективного пользования (СКП): в его основе - нормализатор ООН (TDED), разработанный специально для внедрения технологий электронного обмена (EDI). Система включает формализованный набор особенностей и ограничений, сопровождающий грузоперевозку (ограничения на маршрутах, по требованиям железной дороги, особенности груза, финансовые регламенты и пр.) – будет производиться настройка системы World Wide Web.
Подгонка под особенности предприятия – это учет направлений деятельности транспортно - логистической компании ЗАО «Союзхимтранс» (морская, железнодорожная, автомобильная перевозки), а также учетные записи пользующихся системой работников (вход через пароли), ввод реквизитов каждого клиента (с формированием информационной базы).
Таким образом, все мероприятия реорганизации работы ЗАО «Союзхимтранс» будут стоить компании около 2 000 000 рублей. Естественно, что это приблизительные расчеты, затраты могут быть больше.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для руководителей большинства российских транспортных компаний логистические методы управления достаточно хорошо известны. В то же время они используются лишь в отдельных случаях и на уровне интуиции. Это ставит перед представителями российской науки актуальную задачу разработки фундаментальной научной и методологической основы эффективного использования логистической концепции в области перевозок.
В последние годы современные логистические концепции успешно применяются ведущими российскими компаниями в стратегическом и оперативном управлении основными сферами бизнеса. Внедрение современного логистического управления в практику транспортного бизнеса позволяет повысить организационно-экономическую устойчивость компании на рынке. Использование концепции логистики является одним из основных резервов снижения уровня общих затрат ресурсов компании.
Таким образом, исследование структуры ЗАО «Союзхимтранс» показало, что транспортно - экспедиторской компании, желающей оставаться конкурентоспособной в современных условиях, необходимо соблюдать на практике следующие основные принципы транспортной логистики:
Ориентир взять на материальные потоки (движение товаров по схеме “поставщик-торговля, сбыт - потребитель”).
Первоочередная задача управления таким предприятием – это знание параметров материальных потоков, обеспечение повышения их скорости и улучшения экономических результатов на основе анализа обработки реального грузопотока. При этом общее ускорение оборота должно принести более высокую экономию, чем расходы или затраты по отдельным параметрам.
Отдельные логистические функции, осуществляемые структурными компаниями (подразделениями) логической цепи, решаются автономно, но в рамках общей стратегии партнерства.
Анализ работы ЗАО «Союзхимтранс» показал, что действительно, для успешного функционирования транспортно-экспедиторской фирмы, прежде всего, необходимо решить основные задачи транспортной логистики как научной основы деятельности транспортного экспедитора.
Изучение работы сотрудников компании с ее основными заказчиками выявил, что чаще всего ими ценится надежность соблюдения сроков доставки груза, а также его сохранность при перевозке; но, как показала практика, эти факторы зависят не только от экспедитора и транспортной организации в целом, но и от самого заказчика, от его участия в логической цепи.
Наглядным примером в этом случае является предоставление поставщиком заполненных заказов, оперативной информации о фирме-отправителе и фирме-получателе, т.к. при неполном ее объеме, приводит к задержкам в оформление необходимых документов и возможно в отправках, а следовательно дополнительным затратам на хранение груза на складах.
Отрадно, что в последние годы в различных отраслях нашей экономки (и не только в экономике) значительно возросла роль стандартизации, что значительно облегчает работу транспорта. Тем не менее, не стоит забывать и о негабаритных и тяжеловесных грузах, не подходящих для перевозки в багажных вагонах. В разработке схем погрузки и осуществлении транспортного экспедирования подобных грузов ЗАО “Союзхимтранс” несет конкурентное преимущество по сравнению с другими фирмами, особенно в работе с такими клиентами, как компании-производители и продавцы лакокрасочной, остекленной продукции, тяжеловесных товаров и т. п.
Решение проблемы складского процесса достигается путем заключения долгосрочных договоров с грузовыми терминалами. Это достаточно удобно для обеих сторон. Большое значение имеет координация действий всех участников логистической цепи (складов, железнодорожных служб, транспортной милиции).
В то время как управление работой и планирование действий двух первых организаций практически невозможны, планирование отправок грузов по железной дороге осуществляется ежемесячно путем составления специальных заявок, что позволяет максимально сократить временной интервал между выпуском товара с таможни и погрузкой его на платформы и оправкой к конечному потребителю. Максимальное использование информационных систем осуществляется за счет создания информационной системы коллективного пользования с выходом в Интернет, посредством которого клиенты могут узнавать о состоянии их грузов и их нахождении в процессе прохождения логистической цепи.
Создание корпоративной информационной сети с использованием WEB-технологий, применение Интернет/Интранет каналов связи позволяет реализовать мощнейший информационно-технологический комплекс, обеспечивающий поддержку транспортно – экспедиторских бизнес – процессов в любой точке мира – Информационно-логистический центр (ИЛЦ).
Важным критерием выше обозначенных задач является минимизация затрат на транспортно – экспедиторское обслуживание в стоимости товара.
Достаточно часто товаропроизводитель ставит перед экспедитором задачу: найти резервы снижения транспортных издержек в целях повышения эффективности торговой сделки или вообще для возможности реализации товара. Выходом может оказаться простое изменение пункта продажи товара в пользу более “благоприятного” в транспортно–географическом отношении покупателя. Резервом снижения транспортных издержек может быть и использование конкуренции в области перевозок в области предложения отправлений на новые направления.
Кроме того, резервы снижения транспортной составляющей внешнеторговой цены, существуют и внутри экспедиторской компании: упрощение изготовления и передачи транспортной документации и информации, использование новейших альтернативных вариантов перевозки и т. д.
Что же касается надежности и безопасности доставки грузов, а также устранения ущерба в случае несвоевременной доставки товара или порчи товара в процессе хранения (перевозки), выполнение этих критериев достигается путем привлечения к доставке грузов охранных предприятий, путем страхования.
Немаловажным критерием решения задач транспортной логистики при выполнении заказов клиентов является определение характера перевозимого и хранимого груза для решения вопроса о способе грузоперевозки. В этом аспекте ЗАО «Союзхимтранс» обладает еще одним преимуществом – он обладает лицензией на перевозку опасных грузов, что позволяет ей привлекать в качестве клиентов выше упомянутые компании и т. д.
Что касается качества услуг транспортного экспедитора, то практика свидетельствует о том, что в 80% случаев проблемы качества транспортного обслуживания связаны с потерей управления компанией. Одним из способов повышения качества услуг может быть модель системы качества, включенная в общую систему управления. Стандарт ISO 9000:2000 определяет систему качества как “совокупность организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления административного управления качеством”.
Система качества считается хорошо организованной и функционирующей, если:
система воспринимается и понимается персоналом, правильно применяется, имеет необходимые ресурсы и является эффективной;
предоставляемые услуги действительно удовлетворяют запросы и ожидания клиентов;
учитываются влияние на окружающую среду и потребности общества;
основное внимание уделяется предотвращению негативных ситуаций, а не их ликвидации после возникновения.
Такая система кроме решения вопросов обеспечения качества обслуживания повышает дисциплину, уменьшает непроизводительный труд, облегчает работу с клиентами. Реализация ее должна определяться задачами, процессами и индивидуальными особенностями конкретной компании или организации, а также отвечать требованиям постоянного улучшения качества в соответствии с предполагаемыми потребностями клиента.
Следование стандарту ISO 9000:2000 при разработке и внедрении системы качества является добровольным стремлением руководства компании или организации. Именно руководство несет полную ответственность перед клиентом за соответствие стандарту и определяет целесообразность сертификации деятельности, которая устраняет необходимость ряда дополнительных проверок по требованию клиентов. Если сертификат выдан признанным (в регионе, стране, мире) сертификационным органом, то потребитель услуг получает максимальную гарантию того, что его запросы будут удовлетворены.
Многие российские компании столкнулись, в силу внутренней обстановки в стране на сегодняшний момент, с кризисом доверия со стороны зарубежных партнеров. Причем страдают и те компании, которые могут успешно работать, и те, которым нужна поддержка.
В этих условиях система качества, выстроенная в соответствии со стандартом ISO 9000:2000 и сертифицированная признанным в мире сертификационным органом, приобретает особое значение. Наличие такой системы декларирует способность руководства управлять компанией, свидетельствует о существовании у нее стратегических планов и о том, что контакты с ней рискованны.
Одним из прогрессивных направлений интенсивного развития экспедиторской компании является дополнение ее организационной структуры новым отделом, которому может быть присвоена функция фрахтования и агентирования транспортных средств.
Расчет расходов и доходов от внедрения такого субподрядного отдела показал, что его создание целесообразно и позволит компании развиться, в дальнейшем выйти на новый сегмент рынка, привлечь новых заказчиков и принесет существенную прибыль.
В настоящее время любое предприятие, функционирующее в условиях рыночных отношений, при наличии острой конкуренции, должно позаботиться о комплексе маркетинговых мероприятий, направленных на создание положительного имиджа компании и привлечение новых клиентов.
Для конкурентоспособности ЗАО «Союзхимтранс» в дальнейшем, компании необходимо следовать новейшим достижениям в области экономической науки, в особенности методам достижения успеха на рынке, которые предлагает транспортная логистика как наука о применении логистического подхода на транспорте.
БИБЛИОГРАФИЯ
Алесинская Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2001. – 121 с.
Бауэрсокс Д.Д., Клосс Д.Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. Перевод с англ. – М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», 2001. – 113 с.
Беспалов Р.С. Транспортная логистика: новейшие технологии построения эффективной системы доставки. Издательство «Вершина», 2007. – 382 с.
Вензик Н.Г. Конкуренция в смешанных перевозках грузов// Бюллетень транспортной информации. – 2002. - №3. – С. 16 – 21.
Виханский О.С., Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003. – 541 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2003. – 334 с.
Волгин В.В. Склад: логистика, управление, анализ. Издательство: Дашков и К, 2008. – 767 с.
Гаджинский А.М. Логистика: учебник для студентов высших и средних специальных заведений, 3-е изд. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2002. – 415 с.
Гаджинский А.М. Современный склад: организация, технологии, управление и логистика. М.: ИВЦ «Маркетинг», 2006. – 176 с.
Голдовский М. Минтранс опубликовал предварительные данные о работе транспортного комплекса за 9 месяцев 2002 года// РЖД – Партнер. – 2002. - №10. – С. 15.
Дитрих М. Складская логистика. Перевод с нем. Под ред. Манжосова Г.П. ООО КИА центр, 2004. – 136 с.
Дэниел Л. Вордлоу, Дональд Ф. Вуд, Джеймс Джонсон, Поль Р. Мерфи. Современная логистика. - 2005, Williams. – 624 с.
Зубаков Г., Зотов Д. Информационно-логистическое обслуживание экспедитора// Международный экспедитор. – 2002. - №10. – С. 12 – 14.
Кириллова А.Г. Развитие российского рынка транспортно - экспедиционных услуг – формирование, государственная поддержка и регулирование, налоговое законодательство// Транспортный вестник. – 2002. - №12. – С. 35 – 42.
Корабельников В.М. Стратегия предпринимательства: Учеб. пособие. - СПб.: СПб ГИЭУ, 2001. – 145 с.
Крыканов А.Д. Ценообразование на рынке транспортных услуг: Учеб. пособие, СПб. – СПб ГУЭиФ, 2001. – 356 с.
Лебедев Ю.Г. Логистика. Теория гармонизированных цепей поставок. Издательство МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2007. – 488 с.
Маликов О.Б. Деловая логистика, СПб.: Политехника, 2004. – 255 с.
Маликов О.Б. Склады и грузовые терминалы: Справочник. Издательство Бизнес-пресса, 2005. – 648 с.
Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг: Учебник для вузов - СПб: Питер, 2002. – 400 с.
Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э., Порошина О.Г. Эффективная логистика. - М.: Экзамен, - 2002. – 512 с.
Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов. 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2003. – 504 с.
Прокофьева Т.А., Лопаткин О.М. Логистика транспортно - распределительных систем: Региональный аспект: Учебное пособие для вузов. Издательство РКонсульт, 2003. – 400 с.
Семененко А.И., Сергеев В.И. Логистика. Основы теории: Учеб. для вузов. - СПб.: Союз, 2001. – 247 с.
Сергеев В.И. Актуальные проблемы формирования организационной структуры управления логистикой в компаниях// Логистика сегодня. – 2007. - №2. - http://grebennikon.ru/article-js69-128.html.
Сергеев В.И. Влияние логистики на эффективность компании// Логистика сегодня. – 2004. - №4. - http://grebennikon.ru/article-js69-128.html.
Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учеб. - М.: ИНФРА – М, 2001. – 112 с.
Сергеев В.И. Новые европейские стандарты компетенции специалистов в области логистики и управления цепями поставок и их применение для сертификации российских логистов// Логистика сегодня. – 2005. - №2. - http://grebennikon.ru/article-js69-128.html.
Сергеев В.И. Правильно построенная логистика потенциал повышения конкурентоспособности компании// Логистика сегодня. – 2004. - №1. - http://grebennikon.ru/article-js69-128.html.
Сергеев В.И. Создание интегрированной логистической системы в сочинском транспортном узле (часть 1)// Логистика сегодня. – 2007. - №5. - http://grebennikon.ru/article-js69-128.html.
Сергеев В.И. Создание интегрированной логистической системы в сочинском транспортном узле (часть 2)// Логистика сегодня. – 2007. - №6. - http://grebennikon.ru/article-js69-128.html.
Система сбалансированных показателей в снабжении. Пер. с нем. Н.Н. Ковтонюк, под ред. Н. Титюхина. - ООО КИА центр, 2007. – 128 с.
Сток Д.Р., Ламберт Д.М., Сергеев В.И. Стратегическое управление логистикой. - ООО КИА центр, 2007. – 797 с.
Титюхин Н. Через интеграцию логистических операциях в компаниях к управлению цепями поставок, М.: Логинфо. – 2001. - №3. – С. 10 – 23.
Транспортная логистика: Учеб. для транспортных вузов; под общей ред. Миротина Л. Б. – М.: Экзамен, 2003. – 326 с.
Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок. Юнити – Дана, 2003. – 503 с.
Федоров В.Б. Предприятия отдают транспортный бизнес логистическим компаниям, КоммерсантЪ. – 2002. – 20 декабря. – С. 3.
Чеботаев А.А., Чеботаев Д.А. Внедрение логистических технологий – важный фактор эффективности товародвижения в РФ// Транспорт. – 2001. - №11. – С. 11 – 23.
Щербаков В.В., Уваров С.А. Современные системы хозяйственных связей и логистика, СПб.: СПбГУЭиФ. – 2005. – 127 с.
Журнал о практической логистике «Логистика и управление» - http://www.logistpro.ru/.
http://www.loglink.ru/.
http://www.logistics-education.ru/.
Журнал «Логинфо» - http://www.loginfo.ru/.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Договор транспортно-экпедиторского обслуживания
В Российской Федерации экспедиторские компании