Понятие и сущность стратегического развития организации. Внутренний и внешний рост организации

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Сущность стратегического развития предприятия
1.1. Возникновение потребности в стратегическом управлении.
1.2. Сущность стратегического управления
1.3. Функции стратегического управления и внутреннее и внешнее развитие организации
Глава 2. Анализ стратегического развития компании на примере ООО «Юка»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. SWOT-анализ ООО «Юка»
2.3. Стратегия развития ООО «Юка»
Заключение
Список литературы

Борьба государства с зарплатами «в конвертах»;
Введение государственного регулирования: лицензирование юридической деятельности;
Запрет на оказание юридических услуг не адвокатами;
Рост количества ВУЗов и других учебных заведений, готовящих юристов;
Общий рост цен, следовательно, трудности по приобретению недвижимости, дорогая аренда, высокие расходы;
Вторжение на рынок, захват его неюридическими компаниями – консалтинговыми фирмами, которые могут взять на себя часть рынка юридических услуг;
Появление субститутов заменителей юридических услуг в связи с развитием IT – технологий (электронные справочники, компьютерные базы, правовые программы и т.д.). Например, коллекторские услуги, по поводу которых ведется дискуссия, являются ли они юридическими услугами или нет на страницах некоторых изданий Екатеринбурга можно рассматривать как субститут юридической услуги.
 Беглый анализ сильных и слабых сторон фирмы, потенциальных возможностей и потенциальных угроз показывает, что сильные и слабые стороны и потенциальные возможности находятся в области, во многом зависящей от самой фирмы, ее учредителей и руководителей. Часть потенциальных возможностей и все потенциальные угрозы носят системный характер, и во многом зависят от экономической политики государства и от государственной политики как таковой, и не зависят от самих участников рынка юридических услуг, а также от ООО «Юка».
Данная ситуация усугубляется состоянием рынка юридических услуг, охарактеризованного нами как неорганизованного, разобщенного, но высококонкурентного при отсутствии государственного регулирования данного рынка. Снижение расходов, связанных с системным характером угроз, возможно лишь организованными общими действиями всех или многих участников рынка юридических услуг. Иначе говоря, системные проблемы необходимо решать через адекватный системный подход. В качестве выхода представляется необходимость перехода участников рынка юруслуг к саморегулированию, которое отличается от государственного регулирования тем, что участники рынка в целях защиты интересов добровольно объединяются, устанавливая правила и требования для работы на данном рынке.
Целями такого добровольного объединения являются формирование цивилизованного рынка юридических услуг, защита данного рынка, решение вопросов этики ведения бизнеса, стандартов профессиональной деятельности, кадровой политики, повышения квалификации сотрудников, вопросов ценообразования и конкуренции и многих других, которые возникают в повседневной деятельности любой юридической фирмы или индивидуального предпринимателя, работающих на рынке юридических услуг. Инструментом саморегулирования может быть какая-либо форма объединения и избранный участниками иной способ, позволяющий осуществлять саморегулирование.
2.3. Стратегия развития ООО «Юка»
Миссия ООО «Юка»: защита прав и свобод своих клиентов.
Цель предприятия ООО «Юка»:
Увеличение доли рынка до 20 %;
Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития (аналитики по стратегическому управлению организацией).
Укрепить позиции предприятия в регионе.
Увеличивать объемы инвестиций, направляемых в социальную сферу предприятия (довести долю отчислений от прибыли на социальные нужды до 30 процентов от нераспределенной прибыли).
Повысить уровень фондовооруженности труда (на 15 процентов) и сократить прямые затраты рабочего времени (на 15 процентов).
Краткосрочные цели предприятия ООО «Юка»:
По финансовому отделу:
- разработать план реализации услуг на будущий год;
- составить бизнес-план по открытию нового офисов в других регионах.
По отделу труда и заработной платы.
- Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах.
- Составить положение об отделе стратегического развития.
- Определиться с изменившейся организационной структурой: на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать.
По бухгалтерии.
- Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.
- Предоставить отчет по вопросу о правовом положении и деятельности муниципальных предприятий и выяснить наиболее выгодные стороны данной деятельности в плоскости уменьшения налоговых отчислений и приоритетности функционирования (с использованием сторонних экспертов).
Для реализации данной миссии и целей ООО «Юка» придерживается следующих стратегий.
Корпоративная (портфельная) стратегия ООО «Юка» - достижение укрепления положения на рынке путем качественного, доступного уровня юридических услуг, поддержание уровня репутации, оптимизацию организационной структуры предприятия.
Рисунок 2.2. Дерево целей предприятия
Деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных преимуществ за счет завоевания новых сегментов рынка
Функциональные стратегии ООО «Юка»:
Маркетинговая стратегия – формирование рекламной, ценовой, товарной политики, поддержание имиджа и репутации ООО «Юка»;
Стратегия управления персоналом - повышение качества образования персонала и переход на новый уровень качества обслуживания клиентов.
Финансовая стратегия – поддержание стабильного финансового положения для обеспечения возможности предоставления доступных услуг.
В качестве одного из ключевых элементов плана стратегического развития предлагается ООО «Юка» предлагается организация отдела маркетинга.
В ООО «Юка», имеющем централизованную структуру управления, целесообразно создавать не целый аппарат маркетинговой службы, а маркетинговый отдел, который можно было бы объединить в единый отдел конъюнктуры рынка, спроса, рекламы и сбыта услуг. Иными словами создать отдел, который бы координировал все аспекты производственно-сбытовой деятельности.
В таблице 2.5 представлены основные функции и задачи отдела маркетинга.
Таблица 2.5. Функции и задачи отдела маркетинга
Функции Задачи Формирование рыночной стратегии предприятия Анализ и прогнозирование потребностей и спроса
Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка
Анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества предприятия Реализация концепции маркетинга Согласование структуры и содержания системы менеджмента предприятия
Участие в проектировании организационной и производственной структуры предприятия
Участие в разработке положений и должностных инструкций предприятия
Входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативно-методической и технической документации, разрабатываемой предприятием Реклама товара и стимулирование сбыта Определение целей рекламы
Определение методов, правил и средств рекламы
Организация стимулирования сбыта товаров и роста прибыли Обеспечение маркетинговых исследований Разработка и совершенствование структуры отдела маркетинга предприятия
Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований
Кадровое обеспечение исследований
Обеспечение внутренних и внешних связей отдела маркетинга предприятия
Структура и численность отдела маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода предприятия, объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить.
Учитывая вышеизложенное, для ООО «Юка» предлагается следующая организационная структура отдела маркетинговой деятельности.
Рисунок 2.3.Организационная структура отдела маркетинговой деятельности
Цель отдела маркетинга – обеспечение рентабельности всей производственно-финансовой деятельности, получение высоких коммерческих результатов, определенной прибыли в заданных границах времени в пределах имеющихся средств и производственных возможностей, завоевание запланированной доли рынка за счет достижения устойчивых связей с определенными сегментами рынка, расширение операций и т. д.
Исходя из вышеизложенного, состав и структура персонала маркетингового отдела должны выглядеть следующим образом:
А. структура кадров:
Специалист – 2 человека,
Руководитель – 1 человек.
Б. Распределение специалистов по категориям:
Специалист 1 категории – 1 человек,
Специалист 2 категории – 1 человек.
В. уровень образования:
Высшее образование по данной специальности – 3 человека.
Г. возрастная структура:
Специалист 1 категории, специалист 2 категории, начальник отдела – до 40 лет.
Д. распределение по полу:
Специалист 1 категории – женщина, специалист 2 категории - мужчина, начальник отдела – мужчина.
Е. стаж работы:
Специалист 1 категории, специалист 2 категории – не менее трех лет по данной специальности, начальник отдела – не менее трех лет стажа руководящей работы на аналогичных предприятиях.
В итоге для создания отдела маркетинга нужны специалисты с высшим образованием до 40 лет, опытом работы в данной должности не менее трех лет.
Теперь после определения кадровой структуры и состава отдела маркетинга целесообразным будет переход к расчетам экономических затрат на содержание отдела.
Итак, структура затрат сложится следующим образом:
1. Фонд оплаты труда:
Начальник отдела 20000 руб. * 12 мес. = 240000 руб.;
Специалист 1 категории 16000 руб. * 12 мес. = 192000 руб.;
Специалист 2 категории 14000 руб. * 12 мес. = 168000 руб.
Итого: ФОТ в год 600000 руб.
2. Начисление ФОТ в год: 600000 * 26% =156000 руб.
3. Канцелярские и хозяйственны расходы в год:
1500 * 12 мес. = 18000руб.
4. Расходы и проведение маркетинговых исследований в год – 100000 руб.
Стоит отметить, что расходы на коммунальные услуги будут входить в общие расходы ООО «Юка».
Итого затраты на содержание маркетингового отдела в год составляет 874 000 руб.
Следующим этапом будет определение эффективности материальных затрат на содержание маркетингового отдела. Согласно опыта международных предприятий одно эффективно проведенное исследование отделом маркетинга по внедрению на рынок нового продукта дает прирост чистой прибыли от 4 до 12%.
Следовательно, ориентируясь на показатель чистой прибыли в 2007 г., который составлял 626 тыс. руб. можно сказать, что полезный эффект от одного маркетингового исследования в денежном выражении составит от 25,04 до 75,12 тыс. руб.
Заключение
В результате проделанной работы были рассмотрены проблемы стратегического управления компанией на примере ООО «Юка».
Таким образом, выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции - это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.
Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными. Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании - она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.
Список литературы
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 248с.
Амблер Т. Практический маркетинг. – Спб.: Питер, 2004.- 317 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2005.-556с.
Гладина Е. А., Медведев М. И., Муртазалиев М. М. Альбом наглядных пособий по менеджменту: Учеб. Пособие – М.: Дело, 2004.- 150 с.
Голубков Е.П. О некоторых аспектах концепции стратегии компании и ее терминологии. – // Маркетинг в России и за рубежом – 2004 - №6 - с.15-18.
Дихтль Е., Хершген Х. Практический менеджмент. – М.: Высш. шк.: Инфра-М – 2005.- 400с.
Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб.: Питер, 2005. – 560с.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2-х частях. Часть 1. Стратегическое планирование. – Минск: ООО «Новое знание», 2007. – 450с.
Ильин А.И. Управление предприятием - М.: Высшая школа, 2007.-567с.
Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности. – Санкт-Петербург: Издательский дом «Бизнес-пресса»,2006. – 310 с.
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. – 288с.
Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика управления. – М.: Изд-во «Финпресс», 2006. – 413с.
Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. – М.: Юнити, 2006. - 472 с.
Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Дело, 2006. - 376 с.
Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия - С. Петербург, 2008.- 505с.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА – М, 2007. - 480с.
Романов Ю.Ю., Корялогов А.Н., Красильников С.А. Стратегическое управление: Учебник – М.: ЮНИТИ, 2005. - 560 с.
Томилов В.В., Песоцкая Е.В. Маркетинг в системе предпринимательства. – СПб: Геликон, 2006.-213 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: Изд. Дом «Инфра-М», 2007. – 411с.
Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия Уч. пос. К.: МАУП – 2007.-477с.
3
Директор юридического агентства
Финансовый отдел
Кадровый отдел
Юридический отдел
Отдел по работе с клиентами
Обеспечение качественных юридических услуг
Качество предоставляемых услуг
Имидж и репутация
организации в глазах клиента
Доступность услуг
Грамотность специалистов
Уровень сервиса
Квалификация персонала
Корпоративная культура
Финансовое положение предприятия
Начальник отдела
Специалист региональному сбыту услуг
Специалист по экономическим расчетам и маркетинговому контролю
Специалист по сбыту и конъюнктуре цен
Специалист по рекламе, договорам