процесс разработки стратегических планов.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1 Содержание и структура стратегического планирования
1.1 Сущность стратегического планирования
1.2 Стратегический планирование - основа управления
1.3 Проектирование комплексной системы управления предприятием
1.4 Ценности, роль и требования к менеджеру
2 Характеристика деятельности ООО «Максима»
2.1 Характеристика организации
2.2 Стратегические направления деятельности ООО «Максима»
2.3 Определение стратегических направлений развития ООО «Максима»
2.4 Характеристика профессиональных качеств
Заключение
Список использованной литературы

Эта задача является, концептуальной, и при ее решении в зависимости от индивидуальности марки формируется стилистика и атмосфера магазина, выбираются соответствующие приемы презентации продукции. И более узкая задача, часто возникающая при отсутствии практики системного мерчандайзинга, - использование отдельных приемов для повышения продаж, что может быть важно для компаний, которые только подходят к созданию торгового стиля. С одной стороны, изменения могут привлечь покупателей, благоприятно сказавшись на продажах. С другой стороны, есть вероятность, что нововведения будут затруднены. Например, неоднородность и несбалансированность ассортимента может ограничить использование приемов мерчандайзинга, или они будут неэффективны без пересмотра маркетинговой политики, обучения персонала и т.п.
Мерчандайзинг основывается на утверждении, что только двадцать процентов покупок совершается планово, остальное происходит импульсно. Плановая покупка- это тот продукт, за которым покупатель идет в магазин. Импульсная покупка- это тот продукт, который покупатель приобретает дополнительно к плановым покупкам, обратив на него внимание только в магазине.
Мерчандайзин представляет из себя действия направленные на: оценку нужд и запросов потребителя; планирование закупок; приобретение товаров и обеспечение доступа к ним потребителей тогда и там, когда и где они этого хотят; мотивацию потребителей к приобретению товаров, доступных для них.
11. Внедрение бонусной программы лояльности в магазинах собственной розничной сети.
Лояльность (от английского loyal- верный) – это характеристика клиента, покупателя, определяющая его приверженность определенному продавцу, бренду. Соответственно, говоря о лояльности клиентов необходимо определиться с тем, чем именно покупатель руководствуется, отдавая свое предпочтение той или иной торговой сети и понять его мотивации при выборе какого – либо бренда. Лояльность клиента определяется в первую очередь степенью его удовлетворенности, а не величиной предоставляемых ему скидок. Поэтому смело можно сказать, что лояльный покупатель – это прежде все удовлетворенный покупатель. Соответственно, приняв решение о внедрении программы лояльности, первое, что нужно сделать компании, - это определить целевую аудиторию, то есть сегменты покупателей, на которые будет ориентированна программа. Сначала необходимо сформулировать конкретные цели, которые стоят перед программой лояльности. После формулировки целей можно определиться с подбором методов их достижений. Поскольку программа лояльности должна работать, как «единый организм», то методы достижения одной цели не должны препятствовать другой. Компания планирует решить проблему регистрации покупателей и их покупок для сбора и анализа столь важной маркетинговой информации по средствам идентификатора клиента. Основные требования к идентификатору клиента - его уникальность и удобство для покупателя. Поскольку имена и фамилии у разных людей могут совпадать, то в базе данных торговой сети необходимо присвоить каждому человеку уникальный номер. Физическим идентификатором клиента, который он сможет предъявлять при совершении покупок для их регистрации и накопления своих переференций в соответствии с программой, будет служить карта с магнитной полосой, соответствующая стандарту ISO (небанковская). Сбор данных начинается с того момента, как покупателю выдается идентификатор (карта). При получении карты клиент будет заполнять анкету.
Применительно к программе лояльности наиболее распространенные следующие понимания бонусов:
бонусы, как балы или очки, количеством которых определяется размер вознаграждения покупателя;
бонусы, как балы или учетные единицы, которые можно обменять на товар (часто из каталога);
бонусы как деньги, которые зачисляются на карту покупателя, и их можно расходовать, как правило, только в торговой сети участника программы лояльности.
Руководство компании считает, что скидка дискредитирует цену товара, то есть продавец как бы заранее говорит, товар столько не стоит и может быть продан дешевле. Рентабельность бизнеса не позволит продавать товар на 10-15 % ниже его цены, а скидка 1-5% не интересна для покупателей. Скидка - это отказ от денег, которые клиент мог бы потратить. Компания намерена внедрить бонусную программу лояльности. Бонусы позволяю воздействовать на покупателя в первую очередь морально, бонусы радуют клиента как минимум дважды, при их накоплении и при их расходовании. Это означает, что повышается количество положительных эмоций, вызванных у покупателя.
Кроме того, использование бонусов дает возможность реализовать различные приемы, такие как начислении дополнительных бонусов при покупке конкретного товара. При продвижении определенного товара можно начислять неприлично большое количество бонусов, при этом покупатель привыкает платить за него полную стоимость, что благотворно сказывается на продажах после прекращения действия акций.
Программа лояльности, ее правильное построение и успешное внедрение - это целая наука и отличный маркетинговый инструмент в борьбе за покупателя.
Увеличение лояльности к торговой марке ведет к тому, что потребители становятся более выгодны компании по причине того, что: дольше остаются с торговой маркой; больше покупают товара торговой марки; легче обслуживаются; менее чувствительны к цене торговой марки; сами являются коммуникаторами, продвигающими марку при личных коммуникациях.
Таким образом, лояльность к торговой марке ведет к росту удовлетворенности от покупки и опосредованно, но более явно, чем знание марки, к увеличению продаж.
12. Выпуск подарочных сертификатов с последующей реализацией в сети магазинов компании.
Подарочные сертификаты – широко распространенный во всем мире способ продаж. Они дают право приобрести товар (работу, услугу) по цене, эквивалентной стоимости сертификата.
Подарочным сертификатом принято называть документ, оформленный на бланке произвольной формы (или в виде пластиковой карты). Сертификат дает возможность предъявителю обменять его в какой-либо организации или группе организаций, которые принимают участие в акции, на товары (работы, услуги) на обозначенную в сертификате сумму.
OOO «Максима» планирует выпуск подарочных сертификатов, дающих право приобрести в сети магазинов компании соответствующие товары.
Номиналы сертификатов будут составлять 500 рублей, 1000 рублей, 1500 рублей, 2000 рублей, 3000 рублей, 5000 рублей и 10000 рублей. Подарочные сертификаты будут доступны во всех магазинах компании. Подарочный сертификат – это решение проблемы поиска подарков, удобный способ выбрать любой понравившийся товар на сумму, указанную в сертификате. Это дополнительный сервис, который планирует предлагать покупателям OOO «Максима», и ответ на многочисленные запросы клиентов.
На данном этапе компания стремится максимально расширить спектр услуг в сфере потребительских технологий. Выпуск подарочных сертификатов будет способствовать формированию лояльности потребителей к сети магазинов OOO «Максима», а также поможет увеличить рост продаж.
2.4 Характеристика профессиональных качеств
1. Характеристика профессиональных качеств руководителей высшего звена
Директор предприятия должен знать:
1. Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и отрасли.
2. Методические и нормативные материалы других органов, касающиеся деятельности предприятия.
3. Профиль, специализацию и особенности структуры предприятия.
4. Перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и предприятия.
5. Производственные мощности и кадровые ресурсы предприятия.
6.Налоговое и экологическое законодательство.
7. Порядок составления и согласования бизнес-планов производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия.
8. Рыночные методы хозяйствования и управления предприятием.
9. Систему экономических индикаторов, позволяющих предприятию определять свое положение на рынке и разрабатывать программы выхода на новые рынки сбыта.
10. Порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров.
11. Конъюнктуру рынка.
12. Научно-технические достижения и передовой опыт в соответствующей отрасли.
13. Управление экономикой и финансами предприятия.
14. Организацию производства и труда.
15. Порядок разработки и заключения отраслевых тарифных соглашений, коллективных договоров и регулирования социально-трудовых отношений.
16. Трудовое законодательство.
17. Правила и нормы охраны труда.
Обязанности генерального директора
Директор предприятия:
1. Руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
2. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции.
3. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательства перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов и бизнес-планов).
4. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно-обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.
5. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.
6. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и материальных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.
7. Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивает на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия.
8. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений.
9. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.
10. Защищает имущественные интересы в суде, арбитраже, органов государственной власти и управления.
2. Характеристика профессиональных качеств руководителей среднего звена
Директор по развитию
Директор по развитию должен оптимизировать существующие бизнес-процессы, наладить систему контроля и учета, а затем, имея такой фундамент, определить направление развития.
Теоретически директор по развитию должен заниматься стратегическим планированием, оценивать потенциал компании и возможности диверсификации бизнеса, содействовать выгодным слияниям и поглощениям, оценивать риски, проводить реструктуризацию.
Практически — в большинстве случаев такой сотрудник занимается привлечением новых клиентов VIP-класса или решает вопросы открытия новых филиалов и торговых точек.
Следует отметить, что именно эта категория специалистов имеет наибольшее влияние и полномочия. Что, тем не менее, не исключает проблем при внедрении нововведений. Любое развитие связано с рисками и может потребовать привлечения дополнительных ресурсов или их перераспределения, что может создавать определенные неудобства для других отделов и подразделений в организации. Поэтому твердость и уверенность в себе должны быть необходимыми качествами директора по развитию.
Распространенная практика назначать на эту должность руководителей наиболее перспективных направлений компании позволяет сконцентрировать усилия и обозначить приоритеты. Кроме того, такой подход снижает риск неприятия (а порой и прямого саботажа) столь нелюбимых персоналом среднего и низшего звена изменений, навязываемых человеком со стороны.
Если развитие понимается специфично для какого-то направления, естественно, специалисты в данной области имеют лучшую перспективу стать директорами по развитию. В любом случае у кандидатов должно быть умение мыслить нестандартно, находить неординарные решения, творчески работать с командой директоров.
Также, для каждой компании нужен человек с определенным уникальным набором знаний и навыков, а также личностных качеств. Для директора по развитию важно знание как своего сегмента рынка, так и наиболее общих закономерностей функционирования бизнеса, методов и технологий, должен быть экономически грамотен и работать в нескольких видах бизнеса, помимо квалификации, не менее важно, чтобы он разделял с руководством взгляды на развитие и управление компанией.
3. Характеристика профессиональных качеств руководителей низшего звена
Профессионально-важные качества продавца-консультанта
Хороший продавец должен быть коммуникабельным и легким в общении, должен иметь хороший вкус и сноровку, чтобы быстро уметь подобрать для человека именно ту вещь, которая ему подходит. К тому же он должен быть хорошим психологом, чтобы понять, что может понравиться клиенту. Хороший продавец должен отличаться сдержанностью, ни в коем случае нельзя быть вспыльчивым. Продавая тот или иной товар, продавец должен досконально изучить его, чтобы иметь возможность ответить на все вопросы покупателя, важно отметить готовность к работе с конечными покупателями.
Профессионализм деятельности может характеризоваться:
Высокой стабильной эффективностью деятельности
Высоким уровнем квалификации и профессиональной компетентности
Оптимальной интенсивностью и напряженностью труда
Высокой точностью и надежностью деятельности
Высокой организованностью
Низкой зависимостью от внешних факторов
Креативностью
Высоким уровнем концентрации знаний в труде
Возможностью развития субъекта труда как личности
Направленностью на достижение целей.
Доминирующие виды деятельности:
Проверка наличия основных групп товара в отделе до начала рабочего дня;
Подготовка товара к продаже (расположение, оформление продукции, расположение ценников);
Предложение товара и обслуживание покупателей;
Ознакомление покупателя с ассортиментом и помощь в выборе покупки;
Информирование покупателей о назначении, свойствах и качестве товара;
Предоставление покупателю кратких сведений о технологии производства товара;
Информирование покупателей о ценах, выписка чеков и подсчет стоимости товара;
Выдача товаров по оплаченным чекам или непосредственный прием денег за товар, обмен товара (при предъявлении чека);
Поддержание чистоты и порядка на витрине, рабочем месте в течение рабочего дня, оформление витрин;
Проверка и демонстрация действия товара;
Информирование покупателя о моде текущего сезона;
Оформление гарантийных паспортов на товар;
Комплектация товара.
Качества, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельности:
Способности:
Грамотная, краткая, выразительная речь
Оперативность
Хорошая память
Развитое воображение
Большой объем, концентрация, распределение и переключение внимания
Выдержка
Артистичность
Личностные качества, интересы и склонности:
Общительность,
Стрессоустойчивость, самоконтроль (умение управлять собой – эмоциями, поступками, поведением)
Терпение,
Выдержка,
Снисходительность
Ровное и спокойное отношение к людям
Эмоциональная устойчивость
Оперативность
Расторопность
Внимательность
Ответственность
Честность
Доброжелательность
Наблюдательность
Умение убеждать
Заключение
Подводя итоги данной работы необходимо отметить следующее:
1. Основным инструментом прогрессивного развития фирмы является планирование. Без плана невозможно добиться согласованных действий в рамках всей организации, занимать и удерживать приоритетные позиции в сложном мире бизнеса;
2. Концепция стратегического планирования представляет собой систему управления, которая наиболее адекватна подходам стратегического менеджмента, который получил в этой концепции свое организационно-функциональное воплощение. Важнейшим принципом современного, подхода к управлению рыночной организацией является целевая ориентация всех элементов ее производственной системы на влияние и решение запросов потребителя;
3. Стратегическое планирование выступает основной составляющей инновационной политики предприятия. Оно включает: формулирование миссии и целей фирмы; анализ исходного состояния рынка; оценку конкурентоспособности и возможностей компании организации в каждом сегменте рынка; выбор стратегии поведения компании на рынке; составление стратегического плана и его корректировку при изменении конъюнктуры рынка; прогнозирование ожидаемых финансовых результатов. Планы разрабатываются на трех уровнях, корпоративном уровне, уровне подразделений и на уровне рыночного сегмента;
4.Главное в планировании - это выбор целей и определение системы действий для их достижения. Для этого необходима обширная информация о ходе собственного бизнеса и внешняя информация из деловой среды. Долгосрочное, перспективное планирование определяет стратегию управления фирмой Краткосрочное планирование, обеспечивающее тактику действий, обычно конкретизирует основной план в ближайшие периоды. Любой процесс планирования начинается с определения целей, продолжается конкретизацией действий, направленных на достижение этих целей и установлением контрольных показателей в ключевых областях деятельности.
5.Стратегическое планирование реализуется руководством компании. Обычно им занимается совет директоров с участием отдела планирования Одновременно в рамках планирования может происходить разработка, уточнение, конкретизация стратегии фирмы. Стратегические, и текущие планы не носят жесткий характер и модифицируются в результате происходящих изменений. План выступает ключевым инструментом бизнеса. Менеджер совместно с коллективом составляет планы для подразделения, вытекающие из стратегии, разработанной руководством фирмы, но исходящие из особенностей локальных условий и целей. Устанавливаемые задачи могут уточнять, но всегда должны быть конкретными и выполнимыми. В разработке и реализации планов призван участвовать весь коллектив, поэтому необходимо вовлечение сотрудников всех уровней управления а процесс планирования.
6.Стратегическое планирования выступает важнейшей составной частью стратегического управления рыночной деятельностью. В стратегическом плане находят отражение, условия и оценка среды, которые предопределяют распределение ресурсов, выявление сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей, предполагаемых угроз, проистекающих из внешней среды, уточнения стратегии в целях реализации вновь возникающих рыночных возможностей, оценка временного интервала стратегических действий и ожидаемые результаты.
7.Стратегическое планирование должно широко использоваться при разработке перспектив. В его рамках формулирование задач и целей фирмы, анализ состояния рынка, конкурентоспособности и потенциала фирмы в каждом отдельном сегменте рынка, стратегия развития хозяйственного портфеля, внесения стратегических изменения в них в процессе реализации, прогнозирование предполагаемых финансовых результатов. Поставленные задачи определяют всю хозяйственную деятельность. При этом принимаются во внимание возможности внешней среды, внутренние проблемы и имеющиеся ресурсы
8.Характеризуя значение стратегического планирования следует отметить, что оно является единственной возможностью прогнозирования возникновения в будущем новых проблем и потенциалов Оно обеспечивает руководству инструмент формирования плана на длительную перспективу, позволяет видеть и оценить будущее, помогает определить самые эффективные пути возможных действий для достижения намечаемого, значительно ограничивает риск при принятии решений, мобилизует коллектив на достижение общих целей. Не только теория, но и практика подтверждают, что стратегическое планирование приводит к высоким результатам в бизнесе. Такое планирование ведет к росту производительности труда, создает условия для удовлетворения работой, формирования хорошего психологического климата.
9.Планирование имеет своим исходным пунктом общую цель организации, обозначаемую как миссия фирмы. Постановка и реализация целей плана нужны для осуществления этой миссии. Выработанные на основе миссии цели выступают в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.
10.Проведя анализ деятельности компании можно сделать следующие выводы. Основная миссия компании состоит в защите и увеличении стоимости инвестиций владельцев путем эффективного и наиболее полного удовлетворения нужд клиентов. OOO «Максима» стремиться к достижению цели таким образом, чтобы способствовать развитию и росту работников компании, а так же соответствовать целям страны и общества, в которых она осуществляет свою деятельность. Каждый шаг в развитии компании направлен на завоевание признания все большего числа клиентов.
Компания работает для того, чтобы клиенты, посещая магазины компании, всегда могли увидеть, выбрать, приобрести доступную, качественную, практичную женскую одежду и аксессуары, разработанные с учетом последних тенденций мировой моды.
OOO «Максима» осуществляет свою деятельность на российском рынке женской одежды среднего ценового сегмента. Основными направлениями деятельности компаниями являются: развитие собственной розничной сети; региональная экспансия по системе франчайзинга.
В целях достижения плановых показателей эффективности деятельности компании, руководство ООО «Максима» намерено в плановом периоде провести следующие мероприятия:
Реорганизация деятельности регионального отдела продаж.
Разработка франшизы.
Участие во всероссийских выставках, активный поиск партнеров.
Работа над внутренним имиджем компании.
Удержание персонала.
Ввод новой системы мотивации персонала компании.
Поиск новых каналов коммуникации с потребителем.
Внедрение ERP - системы, которая позволит оптимизировать работу всех отделов компании.
Создание Веб – сайта.
Внедрение программ оценки количественных и качественных показателей работы торгового персонала.
Эффективный мерчендайзинг.
Внедрение бонусной программы лояльности в магазинах собственной розничной сети.
Выпуск подарочных сертификатов с последующей реализацией др.
Список использованной литературы
Алексунин В. А. Маркетинг. - М. : Дашков и К°, 2009. - 199 с.
Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М. : Финансы и статистика, 2009. - 207 с.
Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. - М.:КноРус, 2008. - 230 с.
Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. - СПб. : Питер, 2008. - 411 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2008.- 292 с.
Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление: принципы управленческих решений и рос. практика. - М. : Эксмо : Мирбис, 2008. - 488 с
Глухов В. В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2008. - 600 с.
Гончаров В. И. Менеджмент. - Минск:Мисанта, 2007. - 623 с.
Кулешова А. Б. Конкуренция в вопросах и ответах. - М.:Проспект, 2007. - 255 с.
Красовский Ю. Д. Организационное поведение. - М. : ЮНИТИ, 2007. - 511 с.
Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой.-М.:Финпресс,2008. - 249 с.
Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 287 с.
Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцова ,М.А. Комарова.. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 359 с.
Ползунова Н.Н. Исследование систем управления. - М.:Проект, 2007.-175c.
Портер М. Конкуренция. - СПб.:Вильямс, 2000. - 495 с.
Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. - М. : Вильямс, 2006. - 924 с.
Чуева Л. Н. Экономика фирмы. - М. : Дашков и К°, 2007. - 415 с.
Цукарев С.С., Федосеев В.И., Шибаева С.С. Общий менеджмент. – М.: ИНФРА – М, 2009.- 279с.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер, 2007. - 346с.
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2008.-304 с.
3