Стратегическое управление организацией в условиях рынка.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1Стратегическое управление организацией в условиях рынка
1.1Определение миссии и целей
1.2. Анализ внешней среды организации
1.3 Анализ внутренней среды
1.4.Выбор стратегии
1.5. Стратегический и оперативный менеджмент
2 Аналитическая основа разработки стратегии развития в компании «Центр Крепежных Изделий»
2.1 Миссия и цели компании «ЦКИ»
2.2 Анализ возможностей и угроз компании «ЦКИ»
2.3 Анализ сильных и слабых сторон компании «ЦКИ»
3 Разработка и реализация стратегии компании «Центр Крепежных Изделий»………………………………………………………………………….29
3.1 Разработка маркетинговой стратегии
3.2 Оценка эффективности маркетинговой стратегии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Приложение 1. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента
Приложение 2. Анализ сильных и слабых сторон организации.

Таб. 2. Определение целевой аудитории по группам товаров.
Товарная группа Применение Строительный крепеж - строительные организации,
- компании, занимающиеся внутренней отделкой помещений. Метрический и машиностроительный крепеж - промышленные компании,
- заводы. Анкерная техника - заводы по производству и установке металлопластиковых конструкций. Кровельный крепеж - компании по продаже кровельных материалов,
- компании, занимающиеся выполнением кровельных работ. Мебельный крепеж - производители мебели.
Маркетинговая стратегия заключается в том, чтобы определить, кому и какой необходим крепеж, каких размеров, в каких объемах и умело предложить закупать его в компании «ЦКИ». Первоначально следует:
Составить список потенциальных покупателей – компаний, которые в своем производстве, работах использую тот или иной вид крепежа. Стоит выделить следующих потребителей крепежа:
- строительные компании,
- производители металлопластиковых конструкций,
- компании, занимающиеся установкой металлопластиковых конструкций,
- компании, специализирующиеся на кровельных работах,
- компании по продаже кровельных материалов,
- производители мебели.
По каждой из этих групп провести исследование, определить, сколько и какие компании, их контактные данные, дать четкое определение выполняемых ими работ. Для исследования используют различные методы анализа – это поиск по различным справочникам, информационным службам, через сеть Интернет.
Провести работу с каждой компанией, изучить, какие виды крепежа используют в своей деятельности, размеры и техническая характеристика, какие объемы закупают, периодичность закупок, ценовая политика, условия оплаты, каналы закупок, имеет ли место сезонность.
Составить коммерческие предложения, которые соответствовали бы желаемым ценам, условиям, типажу.
В случае отказа корректировать предложение в зависимости от того, насколько интересен потенциальный клиент как покупатель.
Данная маркетинговая стратегия требует в первую очередь грамотного подхода к аналитической работе с потенциальными покупателями - подготовка специального персонала.
Во-вторых, создание автопарка, который осуществлял бы доставку крепежа к клиентам.
Оценка эффективности маркетинговой стратегии
Маркетинговая стратегия задает темп развития компании в долгосрочной перспективе. Эффективность маркетинговой стратегии можно определить по следующим параметрам:
Приводит ли стратегия к достижению целей компании – увеличению объемов продаж, удовлетворению потребностей покупателей:
В данном случае стратегия позволить увеличить объемы продаж на 10-15%, усилив позиции компании на рынке.
Соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения – насколько эффективно обеспечение компаний крепежом, требуется ли включение новых видов продукции:
Проблема поиска надежного поставщика на любом предприятии весьма актуальна, особенно для производственных предприятий. Компания «ЦКИ» имеет огромный опыт работы, как с магазинами, так и с производственными компаниями. Ассортимент, предлагаемый компанией «ЦКИ» достаточно широк, возможно, и потребуется включение новых видов продукции, и это будет выяснено в ходе маркетингого анализа потенциальных покупателей и их потребностей.
Соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям компании – насколько персонал компании понимает и поддерживает данную стратегию, требуется ли дополнительное обучение персонала:
Разработанная стратегия соответствует и потенциалу, и возможностям компании. В первую очередь при реализации данной стратегии необходимо обучить персонал: провести тренинги, которые научили, как правильно построить диалог с клиентом и заинтересовать его, что предпринять на категорический отрицательный ответ.
Оправдан ли риск, заложенный в стратегии – определение прибыльности компании, оборачиваемости:
На мой взгляд, для компания «ЦКИ» риск минимальный, поскольку данная стратегия не несет кардинальных изменений в компании, а лишь даст возможность точнее определить целевую аудиторию и применить различные меры, такие как ценовая политика, рекламные акции, индивидуальные условия оплаты, для привлечения новых групп потребителей. Планируется, что в результате реализации данной стратегии, прибыльность компании повысится примерно на 7-10% в среднем по всем группам товаров, оборачиваемость увеличится в полтора раза.
Таким образом, разработанная маркетинговая стратегия позволит продвигать определенные группы товаров, в зависимости от их применения, увеличить круг потенциальных покупателей, удовлетворить их потребности в крепеже и инструментах.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы.
В сложившихся условиях жесткой конкуренции и меняющихся условиях на рынке любая компания должна уметь разрабатывать долгосрочные стратегии развития. Теоретическая база не дает нам четкого описания того, что и в какой момент необходимо делать для эффективного управления компанией, эта задача ложится целиком и полностью на руководство компании, но существует определенный моменты, которые необходимо изучать, анализировать при стратегическом менеджменте в любой компании. Эти моменты рассмотрены в первой части работы.
Стратегическое управление требует тщательного анализа: изначально необходимо определить миссию и цели компании, проанализировать сильные и слабые стороны внутренней среды, выявить возможности и угрозы со стороны внешней среды и на основе полученной информации приступать к процессу разработки. Важно понимать, что стратегическое управление в отличие от оперативного строится не на основе анализа ситуации на данный момент, не соотнося с будущими перспективами, а анализ ситуации сегодня с перспективами развития в будущем, в первую очередь на человеческом потенциале, удовлетворении запросов потребителей и выявлении тенденций развития новых направлений и продуктов.
На примере компании «Центр Крепежных Изделий» выяснили, что применение стратегического управления, строящегося на человеческом потенциале, анализа потребностей своих клиентов, детальное изучения реализуемого продукта позволяет компании достигать высоких результатов. Так из магазина розничной торговли компания «ЦКИ» превратилась в сильную организацию с эффективным стратегическим управлением. Узнаваемость торговой марки, имидж компании и признание ее, как надежного партнера, реализующего товары высокого качества, разработки программы «Крепежный магазин» и программы «ЦКИ-Сервис» – все это результат правильно разработанной стратегии развития.
В заключительной части работы разработана маркетинговая стратегия для компании «ЦКИ», направленная на изучение товарных групп метизных изделий и их применение в практике, и определение целевых аудиторий для конкретного вида крепежа. Так выделили шесть групп компаний, в деятельности которых используется крепежные элементы. В основе маркетинговой стратегии лежит исследование потенциальных клиентов, выявление их потребностей, предпочтений, ценовой политики, а полученная информация дает возможность составить коммерческие предложения для клиентов, учитывая их запросы и соотнося их с возможностями самой организации.
На мой взгляд, разработанная маркетинговая стратегия позволит компании расширить круг своих потенциальных клиентов примерно в 1,5 раза, повысить объемы продаж на 10-15% в среднем по различным группам товаров, распознать перспективы развития в разработке новых видов товаров.
Приложение 1.
Сравнение стратегического и оперативного менеджмента
Признаки Стратегический менеджмент Оперативный менеджмент Иерархические ступени В основном на уровне высшего руководства Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления Неопределенность Существенно выше Меньше Вид проблем Большинство проблем не структурировано Относительно хорошо структурированы Временной горизонт Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты Потребная информация В первую очередь из внешней среды В первую очередь из самого предприятия Альтернативы планов Спектр альтернатив в принципе широк Спектр ограничен Охват Концентрация на отдельных важных позициях Охватывает все функциональные области и интегрирует их Степень детализации Невысокая Относительно большая Основные
Контролируемые величины Потенциалы успеха
(рост доли рынка) Прибыль, рентабельность, ликвидность
Приложение 2
Анализ сильных и слабых сторон организации.
Сфера Факторы Вопросы для анализа Кадры
Управленческий персонал;
Мораль и квалификация сотрудников;
Совокупность выплат работникам, в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли;
Кадровая политика;
Использование стимулов для мотивирования выполнения работы;
Возможность контролировать циклы найма рабочей силы;
Текучесть кадров и прогулы;
Особая квалификация сотрудников;
Опыт. Какай стиль управления использует высшее руководство;
Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства;
Как долго высшие руководители находятся на свои позициях;
Как долго они собираются оставаться в организации;
Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справлять с вопросами планирования и контроля, относящегося к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества;
Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам;
Каково в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в организации;
Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля Организация общего управления Организационная структура;
Престиж и имидж компании;
Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование);
Организационный климат и культура;
Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений;
Квалификация, способности и интересы высшего руководства;
Система стратегического планирования;
Внутриорганизационная синергия (для многоотраслевых фирм). Четко ли распределены в организации права и обязанности;
Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек;
Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации;
Производство
Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками;
Система контроля запасов, оборот запасов;
Местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей;
Экономия от масштаба производства;
Техническая эффективность мощностей и их загруженность;
Использование системы субконтрактирования;
Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль;
Отдача от использования оборудования;
Контроль за процессом изготовления продукта;
Проектирование, составление графика работы;
Закупка, контроль качества, сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек;
Исследование и разработки инновации;
Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара. Соответствует ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или же они уже морально устарели;
Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недозагрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы;
Какова отдача от исследований и разработок;
Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов. Маркетинг Продукты/услуги, производимые компанией;
Сбор необходимой информации о рынке;
Доля рынка;
Номенклатура товаров/услуг, потенциал расширения;
Жизненный цикл основных продуктов;
Каналы распределения: число, охват и контроль;
Организация сбыта: знание потребностей покупателей;
Имидж, репутация и качество товара/услуги;
Продвижение товаров на рынок и их реклама;
Ценовая политика;
Процедуры установления обратной связи с рынком;
Развитие новых продуктов, услуг и рынков;
Послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара;
Отношение к марке;
Что является сильными и слабыми сторонами продукта: дизайн, качество, доставка, гарантии;
Какова ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем;
Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка;
Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков;
Обеспечивают ли организацию проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей;
Финансы и учет Возможность привлечения краткосрочного капитала;
Возможность привлечения долгосрочного капитала;
Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью у конкурентов;
Отношение к налогам;
Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам;
Возможность использования альтернативных финансовых стратегий;
«Рабочий» капитал: гибкость структуры капитал;
Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек;
Система учета издержек, составление бюджета и планирование прибыли. Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации;
Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями;
Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности;
Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации;
Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Виханский О.С. Стратегический менеджмент: Учебник.-2-е изд., М.: Гардарики, 2003.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. – М.: Гардарики, 2004.
Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.-3-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2001.
Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс.: Пер. с англ. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2004
Курс МВА по стратегическому менеджменту. Под ред. Л. Фаэйя, Р. Рэнделла. Пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2007.
Менеджмент в России и за рубежом. Изд. Фин-пресс, №3, 2007.
Менеджмент в России и за рубежом. Изд. Фин-пресс, №5, 2007.
Менеджмент: Экзаменационные ответы. Ростов н/Д: «Феникс», 2004.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992
Орлов А.И. Современный стратегический менеджмент. – «Экономика XXI века». №7, 2000.
Синяева И.М. Управление маркетингом: Учеб. пособие. М.: Вузовский учебник, 2003.
Томрсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 1998
http://cki.com.ru/name=company
http://wtynh.rusmarket.ru/
http://www.cki.com.ru/
http://www.cki-com.ru/articles/article18/
http://www.cki-com.ru/news/
http://www.cki-com.ru/service/
http://www.exponet.ru/exhibitions/online/rosprom2006/cki.ru.html
Виханский О.С.Стратегический менеджмент: Учебник.-2-е изд., М.: Гардарики, 2003. – с. 32
Курс МВА по стратегическому менеджменту. Под ред. Л. Фаэйя, Р. Рэнделла. Пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2007.- с. 29
Менеджмент в России и за рубежом. Изд. Фин-пресс, №5, 2007.-с.139
Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004. – с.39
Менеджмент в России и за рубежом. Изд. Фин-пресс, №3, 2007.- с. 10
Виханский О.С.Стратегический менеджмент: Учебник.-2-е изд., М.: Гардарики, 2003. – с. 57
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. – М.: Гардарики, 2004. – с.199
Менеджмент: Экзаменационные ответы. Ростов н/Д: «Феникс», 2004. – с.128
Виханский О.С.Стратегический менеджмент: Учебник.-2-е изд., М.: Гардарики, 2003. – с. 29
Менеджмент: Экзаменационные ответы. Ростов н/Д: «Феникс», 2004 – с.72
Орлов А.И. Современный стратегический менеджмент. – «Экономика XXI века». №7, 2000. - с.35.
http://cki.com.ru/name=company
http://wtynh.rusmarket.ru/
http://www.cki-com.ru/service/
http://www.cki-com.ru/articles/article18/
16
Слабые стороны
Сильные стороны
Угрозы
Возможности
Конкретные задания
Задачи
Стратегические цели
Миссия
Поле «СИВ»
Поле «СИУ»
Поле «СЛВ»
Поле «СЛУ»
1. Квадрант стратегий
Концентрация
Вертикальная интеграция,
Центрированная диверсификация
4. Квадрант стратегий
Центророванная диверсификация
Конгломеративная диверсификация
Совместное предприятие в новой области
3. Квадрант стратегий
Сокращение расходов
Диверсификация
Сокращение
Ликвидация
2. Квадрант стратегий
Пересмотр стратегий конкуренции
Горизонтальная интеграция или слияние
Сокращение
Ликвидация
Компания «ЦКИ» работает по трем основным направлениям
Розничная сеть специализированных магазинов в Санкт-Петербурге.
Поставки торговым организациям - программа «Крепежный магазин».
Комплексные поставки крепежных изделий и инструмента для промышленных предприятий.