Вход

Бизнес-планирование на предприятии.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 144032
Дата создания 2008
Страниц 107
Источников 50
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 920руб.
КУПИТЬ

Содержание

Оглавление
Введение
1. Теоретические и методологические основы бизнес-планирования на коммерческом предприятии
1.1. Назначение, цели и основные функции бизнес-планирования
1.2 Этапы бизнес-планирования и структура бизнес-плана
1.3 Теоретические аспекты анализа финансовых показателей деятельности предприятия как показателей эффективности бизнес-планирования
2. Анализ процесса бизнес планирования открытия нового вида деятельности на предприятии
2.1 Общая характеристика предприятия
2.1.1 История создания и развития предприятия
2.1.2 Организационная структура управления
2.1.3 Анализ внешней среды предприятия
2.1.3.1 Анализ поставщиков
2.1.3.2 Анализ потребителей
2.1.3.3 Анализ конкурентной среды
2.2 Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия
2.2.1 Анализ результатов сбытовой деятельности
2.2.2 Анализ использования трудовых ресурсов
2.2.3 Анализ стимулирования и мотивации персонала
2.2.4 Анализ себестоимости продукции
2.2.5 Анализ результатов финансовой деятельности предприятия
3. Бизнес план развития предприятия
3.1 Описание (резюме) проекта открытия нового производственного цеха. Целесообразность открытия нового цеха
3.2 Планирование товарооборота
3.3 Планирование персонала
3.4 Финансовый план и стратегия предприятия
3.4.1 Смета затрат
3.4.2 План доходов от реализации проекта
3.4.3 Источники финансирования
3.5 Рекомендации по улучшения бизнес-планирования проекта открытия нового производственного цеха на предприятии
3.5.1 Выявление недостатков бизнес-планирования и их оценка
3.5.2 Пути улучшения бизнес плана
Заключение
Список использованных источников и литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Площадь, занимаемая оборудованием, и площадь вспомогательных помещений составляют в сумме производственную площадь.
Площадь бытовых и конторских помещений составляет 30% по отношению к производственной площади.
Стоимость 1 м2 составляет:
производственной площади – 2080 рублей
бытовых и конторских помещений – 2600 рублей
Эти нормативы представлены с учетом коэффициента переоценки – 13.
Высота помещений составляет:
производственных – 5 м
бытовых и конторских – 3 м
3.2 Планирование товарооборота
В этом разделе выполнены расчеты валовой и товарной продукции.
Расчет товарной продукции цеха в нормо-часах (ТП) производится по формуле:
ТП = (i,j ti,j ( Bi, (3.2)
где ti,j – трудоемкость j-го вида работ на единицу i-ой продукции, нормо-час.
Bi – программа выпуска i-ой продукции, тыс. шт.
Валовая продукция (ВП) цеха определяется по формуле:
ВП = ТП + (НПк – НПн), (3.3)
где НПк и НПн – остатки незавершенного производства на конец и начало планового периода, нормо-час.
Расчеты выполнены в таблице 19 Приложения 5.
3.3 Планирование персонала
Эффективный фонд времени рабочего
Эффективный фонд времени одного рабочего (Фэф раб) принимается в размере 1800 часов в год.
Структура невыходов принята следующая:
отпуска основные и дополнительные 9,2%
выполнение государственных обязанностей 0,3%
невыходы по болезни 5%
сокращенный рабочий день 1,2%
Численность основных рабочих
Численность основных рабочих (Росн) определяется по видам и разрядам работ по формуле:
, (3.4)
где ВПi,j,k – трудоемкость валового выпуска j-го вида работ k-го разряда по продукции.
Расчеты представлены в таблице 2 Приложения 3.
Затраты на оплату труда основных рабочих
Затраты на оплату труда основных рабочих сдельщиков (ЗОТор) включает в себя основную (Зосн) и дополнительную (Здоп) заработную плату.
Основная заработная плата определяется по формуле:
Зосн = СЗ + Д + П, (3.5)
где СЗ – сдельный заработок, руб.
Д – доплаты, руб.
П – премии, руб.
Расчет сдельного заработка по каждому виду работ и каждому разряду определяется по формуле:
СЗj = lk ( ВПi,j,k, (3.6)
где lk – часовая тарифная ставка (руб./час) k-го разряда
ВПi,j,k – трудоемкость валового выпуска j-го вида работ k-го разряда i-го товара.
Доплаты приняты в размере 12% по отношению к сдельному заработку, а премии в размере 50% по отношению к сумме сдельного заработка и доплат.
Размер дополнительной заработной платы (Здоп) по отношению к основной заработной плате рассчитывается по формуле:
, (3.7)
где: Д – доплаты, %; НВ – размер плановых невыходов, %; Нбол – невыходы по болезни
Результаты расчета затрат по оплате труда основных рабочих в таблице 20 Приложения 5.
Затраты на оплату труда вспомогательных рабочих
Основной составляющей затрат на оплату труда вспомогательных рабочих (ЗОТВР) является тарифная заработная плата (ЗТАР), которая определяется по формуле:
Зтар = lkm ( Фэф раб ( Рkm всп, (3.8)
где lkm – тарифная ставка рабочего повременщика k-го разряда, m-ной профессии;
Рkm всп – численность вспомогательных рабочих k-го разряда, m-ной профессии.
Доплаты, премии и дополнительная заработная плата вспомогательных рабочих рассчитывается по тем же нормативам, что у основных рабочих.
Затраты на оплату труда вспомогательных рабочих определяются по формуле:
ЗОТвр = Зтар + Д + П + Здоп, (3.9)
Результаты расчета затрат по оплате труда вспомогательных рабочих в таблицах 21 и 22 Приложения 5.
Затраты на оплату труда руководителей, специалистов и служащих
Затраты на оплату труда данной категории работников (ЗОТРСС) включает в себя оплату по окладам и премии, принимаемые в размере 50% по отношению к оплате по окладам.
Результаты расчета затрат по оплате труда руководителей, специалистов и служащих в таблицах 23 и 24 Приложения 5.
Фонд оплаты по труду
Фонд оплаты по труду (ФОТ) по каждой категории работающих включает затраты на оплату труда (ЗОТ) и премии, выплачиваемые из прибыли (Ппр), которые принимаются в размере 10% по отношению к сумме сдельного (тарифного) заработка и доплат – для рабочих, к оплате по окладам для руководителей, специалистов и служащих.
Отчисления на социальные нужды
Отчисления на социальные нужды (ОСН) производятся по всем категориям работающих. Отчисления на социальные нужды рассчитываются раздельно для затрат на оплату труда и для премий, выплачиваемых из прибыли.
Отчисления на социальные нужды принимаются в размере 35,6 % по отношению к соответствующим суммам.
Расчет среднемесячной заработной платы по категориям работающих
Результаты расчета в таблице 25 Приложения 5.
3.4 Финансовый план и стратегия предприятия
3.4.1 Смета затрат
Расходы по содержанию и эксплуатации оборудования
Расчет РСЭО в таблице 26 Приложения 5.
Цеховые расходы
Расчет цеховых расходов представлен в таблице 27 Приложения 5.
Смета затрат на производство по цеху
Смета затрат на производство по цеху в таблице 28 Приложения 5.
Калькуляция себестоимости единицы продукции
Расходы по содержанию и эксплуатации оборудования (РСЭО) и цеховые расходы (ЦР) включаются в себестоимость единицы продукции каждого вида пропорционально основной заработной плате основных рабочих по формуле:
(3.10)
где Зед осн к – основная заработная плата основных рабочих на одно изделие k-го вида, руб.
(3.11)
Данные для расчетов берутся из таблиц 26-28 приложения 5. Результаты расчета представлены в таблице 29 Приложения 5.
Себестоимость продукции цеха
Себестоимость продукции цеха представлена в таблице 30 Приложения 5.
Определение полной себестоимости изделий (Сni)
общехозяйственные расходы принимаются в размере 60% от основной заработной платы основных рабочих
коммерческие расходы в размере 3% от производственной себестоимости
Расчеты представлены в таблице 31 Приложения 5.
Составление сметы затрат на производство
Для составления сметы затрат на производство используют данные поэлементного содержания РСЭО и ЦР.
Расчеты представлены в таблице 32 Приложения 5.
3.4.2 План доходов от реализации проекта
Оптовая и оптово-отпускная цены изделий, выручка от реализации определяются на основании данных о себестоимости одного изделия каждого вида (Cni), норматива рентабельности и ставки налога на добавленную стоимость.
Расчет представлен в таблице 33 Приложения 5.
В таблице 34 Приложения 5 представлен расчет уровня рентабельности продукции ООО «Балтимор-Амур». В таблице 35 Приложения 5представлены показатели операционного анализа по проекту.
Результаты вычислений, выполненных в таблицах 31-35 Приложения 5 графически представим на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Прогноз динамики выручки от реализации продукции ООО «Балтимор-Амур» в 2008 году (помесячно)
На этом рисунке показано, что выручка от продаж в течение 2008 года будет держаться приблизительно на уровне 155000 руб. в месяц.
3.4.3 Источники финансирования
Как известно, основными источниками реализации проекта выступают собственные и заемные средства организации.
На рисунке 3.3 отображены все возможные источники финансирования бюджета проекта.

Рис. 3.3. Состав источников финансирования проекта
Уставной капитал ООО «Балтимор-Амур» представляет собой первоначальные взносы учредителей. Согласно Уставу ООО «Балтимор-Амур», а также данным бухгалтерских балансов, размер уставного капитала организации составляет 100000 рублей.
Амортизационные отчисления в организации образуются в результате переноса стоимости основных средств на себестоимость производимой продукции и представляют собой денежную форму перенесенной стоимости функционирующих основных фондов.
Согласно приказу «Об учетной политике предприятия на 2008 год» стоимость основных средств погашается путем начисления ускоренной амортизации (коэффициент – 2) с отнесением затрат на издержки производства.
Метод ускоренной амортизации в ООО «Балтимор-Амур» применяется в отношении следующих основных фондов :
активной части производственных основных фондов (машин, оборудования, транспортных средств ), введенных действие с 1 января 1991 года;
основных фондов, используемых для увеличения выпуска средств вычислительной техники, новых прогрессивных видов материалов, приборов и оборудования и т.д.
В ООО «Балтимор-Амур» годовая сумма амортизационных отчислений определяется при использовании линейного способа как произведение первоначальной стоимости основных фондов и нормы амортизационных отчислений, исчисленной исходя из срока их полезного использования по формуле (3.12):
А год =Фпб∙Нам/100%, (3.12)
где Агод- годовая сумма амортизационных отчислений, тыс. руб.;
Фпб- первоначальная балансовая стоимость основных фондов, тыс. руб.;
Нам- норма амортизационных отчислений, %.
Норма амортизационных отчислений определяется по формуле (3.13):
Нам=100/Тпи, (3.13)
где Тпи- срок полезного использования основных фондов, годы.
Срок полезного использования основных фондов в организации определяется самостоятельно бухгалтерией при принятии объекта к учету.
Для ООО «Балтимор-Амур»:
Нам=100:30=3,33%;
Агод=167400∙3,33:100=5574,42 (руб.).
Следующим собственным источником финансирования проекта выступает прибыль.
Сумма балансовой прибыли организации по плану доходов на 2008 год равна 247,14 (тыс. руб.)
В процессе расчета валовой прибыли учитываются операционные и внереализационные доходы организации, представленные в таблице 36 Приложения 5.
Прибыль, остающаяся в распоряжении организации после налогообложения, называется чистой прибылью. Согласно приказу «Об учетной политике предприятия на 2008 год», чистая прибыль ООО «Балтимор-Амур» распределяется и используется в порядке, определенном учредительными документами и дополнительными решениями Совета директоров.
На первом этапе организация производит отчисления в резервный фонд, которые должны составлять не более 15 % от размера уставного капитала и не менее 5 % ежегодно. Срок отчислений составляет 3 года. Тогда можно определить размер резервного фонда по формуле (3.14):
РФ=УК∙0,15∙⅓, (3.14)
где РФ – резервный фонд, тыс. руб.
УК – уставной капитал, тыс. руб.
Тогда, для ООО «Балтимор-Амур»:
РФ = 100000∙0,15∙⅓ = 5000 (руб.).
Таким образом, ежегодная сумма отчислений организации в резервный фонд составляет 5000 рублей, что составляет 2,02 % от размера чистой прибыли организации.
Далее предприятие формирует фонд накопления на 2008 года в размере 45 % от чистой прибыли.
247,14*0,45 = 111,21 (тыс. руб.)
Оставшаяся часть чистой прибыли после формирования резервного фонда и фонда накопления относится к фонду потребления.
Фонд потребления на 2008 год:
247,14-5-111,21 = 130,93 (тыс. руб.)
Другим источником финансирования проекта организации выступают заемные средства. Заемные финансовые ресурсы хозяйствующего субъекта формируются за счет кредитов банков, ссуд и займов, приобретения финансового лизинга, инвестиционного налогового кредита и кредиторской задолженности, постоянно находящейся в обороте, а также прочих источников.
Рассмотрим основные виды заемных средств, используемых в качестве инвестиционного обеспечения проекта ООО «Балтимор-Амур».
Главным заемным источником финансирования мероприятий в организации выступают займы. Заем- это передача одной стороной (заимодавцем) в собственность другой стороне (заемщику) денег, при этом заемщик обязуется возвратить заимодавцу такую же сумму денег.
В 2008 году ООО «Балтимор-Амур» будет использовать займы у других организаций , подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты в размере 85000 рублей на финансирование проекта.
Другим видом заемных средств в ООО «Балтимор-Амур» выступают прямые инвестиции. Прямые инвестиции- вложения в уставной капитал предприятия с целью извлечения дохода и получения прав на участие в управлении данным хозяйствующим субъектом.
Будущая стоимость инвестированных денег определяется по формуле (3.15):
Кt=K∙(1+n)t, (3.15)
где Кt – размер инвестированного капитала к концу t-го года периода с момента начала инвестирования, тыс. руб.;
К – текущая оценка размера вложенного капитала в момент начала инвестирования, тыс. руб.;
n – коэффициент дисконтирования;
t – число лет, годы.
Коэффициент дисконтирования- это процентная ставка, используемая для пересчета доходов в рыночную стоимость.
Например, если текущая оценка размера инвестируемого капитала составляет 127000 рублей, то при процентной ставке равной 13 % , будущая стоимость инвестируемого капитала через 3 года составит:
Кt= 127000∙( 1+0,13)3 = 183247,9 (руб.).
Таким образом, в данном разделе были подробно освящены основные вопросы, касающиеся инвестиционного обеспечения проекта ООО «Балтимор-Амур». К источника инвестирования проекта можно отнести следующие источники: прибыль, амортизационные отчисления и уставной капитал, а также займы.
3.5 Рекомендации по улучшения бизнес-планирования проекта открытия нового производственного цеха на предприятии
3.5.1 Выявление недостатков бизнес-планирования и их оценка
В рамках данного раздела рассмотрим основные рекомендации для ООО «Балтимор-Амур» по улучшению бизнес-планирования.
Бизнес-план ООО «Балтимор-Амур» должен освещать не только позитивные моменты бизнес-плана, но и имеющиеся проблемы. Не обязательно детально излагать, кто будет посылать письма, заваривать чай или следить за чистотой в коридорах. Но тот, кому направлен бизнес-план, должен почувствовать, что эффективное исполнение этих обязанностей обеспечено.
Ниже описан один из возможных недостатков бизнес-плана организации. В бизнес-плане тщательно описаны перспективы организации с научной точки зрения, но только мимоходом замечено, как описанные нововведения могут быть использованы коммерчески. Из этого бизнес-плана можно сделать вывод, что применение на практике и в бизнесе результатов нововведений казалось руководству лишь побочной стороной, даже несмотря на то, что оно надеялось получить существенные суммы инвестиций на реализацию бизнес-плана. Так в плане не было никакого описания того, как нововведения (открытие цеха) по завершении могли бы быть превращены в прибыльное предприятие. Приведенные данные не имеют какого-либо серьезного обоснования, они поострены на возможном прогнозном определении значения выручки от реализации разрабатываемой продукции
Этот случай служит классическим примером энтузиазма руководства, связанного с техническим прогрессом, когда не принимаются во внимание коммерческие соображения. Приводим обобщение основных ошибок, допущенных при составлении этого бизнес-плана:
1. Изложено слишком много технической информации.
2. Не описаны схема развития данного бизнеса
3. Претенденты на ссуду не привели анализ рынка для будущего продукта, так что в бизнес-плане не было ничего привлекательного с финансовой стороны.
4. Ничего не сказано о тех, кто будет заниматься организацией производства, управления, какова будет структура предприятия.
Вообще, не было плана действий, кроме намерений создания цеха. Некоторая технологическая инновация, блестящая сама по себе, но полная неосведомленность о том, что представляет собой рынок хотя бы для одного продукта, и при этом запрос значительных средств не образуют даже подобия плана, который может вызвать интересу банкира. Возможно, этот документ при условии полного изменения акцентов от технологии к потенциальному продукту и рынку для него и при ясном изложении мог бы быть использован для того, чтобы, например, продать идею какой-либо действующей фирме. Целесообразно также реализовать через подходящую компанию право использования патента.
Этот план базируется на весьма современной технологии, в которой немногие люди имеют хотя бы базовые знания.
Избыточное употребление специальных терминов характерно не только для многих научных и технологических описаний. Все профессионалы: инженеры и торговцы, мясники и булочники используют слова со специальным значением. Иногда такие слова обозначают короткое название новой идеи, но назначение большинства из них заключается в том, чтобы произвести впечатление на публику. Сугубо технические термины или специальные обороты не должны фигурировать в бизнес-плане, или необходимо объяснить их значение. Задача составителя бизнес-плана — не удивить читателя этого документа, а дать ему четкое представление о ситуации.
Часто говорят, что не так просто найти людей с опытом и навыками в менеджменте. Разделу менеджмента или управления реализацией плана в ООО «Балтимор-Амур» должно придаваться большее значение, чем любому другому фактору, даже чем описанию самого продукта. Менеджмент должен быть "сбалансирован". Под этим понимается рациональное распределение функций между различными уровнями управления. Бизнес иногда называют "управляемым рынком" или, напротив, "управляемым продуктом". Это — специальные термины, но они отражают реальную картину. "Управление рынком", однако, не значит, что руководитель этого подразделения сам определяет дизайн продукта, единолично осуществляет в работе компании свои блестящие идеи и получает непомерное финансирование для производства, несмотря на протесты службы маркетинга и к ужасу коммерческого директора. Каждое подразделение управления должно решать проблемы, тесно взаимодействовать и быть в состоянии влиять на конкретные решения.
Такой подход и называется сбалансированным управлением. Схему сбалансированного менеджмента необходимо включить в бизнес-план и убедить банкиров и инвесторов, что этот баланс действительно имеет место в фирме.
Следует указать, что скучная сторона бизнеса — учет, контроль, составление калькуляций, переписка — также жизненно важна для успеха. Известны, фирмы, которые терпели убытки, несмотря на то, что производили хороший товар и имели обученный персонал службы маркетинга, но где сотрудники администрации офисов и магазинов могут быть охарактеризованы только как разгильдяи. Они редко доставляли товар в обещанное время, не отвечали на запросы, задерживали высылку счетов. Естественно, клиенты отворачивались от такой фирмы.
3.5.2 Пути улучшения бизнес плана
В рамках представленных выше недостатков созданного бизнес-плана ООО «Балтимор-Амур» представим основные пути улучшения бизнес-плана организации. Прежде всего, направлениями улучшения бизнес-плана организации является разработка стратегии развития ООО «Балтимор-Амур» в области маркетинга.
Стратегия ценообразования
Стратегия ценообразования – это выбор предприятием стратегии, по которой должна изменяться исходная цена товара с максимальным для него успехом, в процессе завоевания рынка. Следует выделить различные стратегии в зависимости от товара (нового или уже существующего).
Рынок несомненно влияет на производителя и заставляет его корректировать цену различными методами. В ООО «Балтимор-Амур» пр разработке стратегии ценообразования необходимо использовать метод установления долговременных и гибких цен. Производитель может установить гибкую цену на товар в зависимости от времени или места продажи. Также можно установить стандартную цену, но при этом несколько изменить качество продукта.
Метод скидок должен использоваться в организации для стимулирования сбыта продукции. Скидки могут быть как вследствие количества закупаемого товара, так и за предшествующую оплату.
Итак, при определении цены, при прогнозе ее дальнейшего изменения, при ее корректировке организации очень важно не только не прогадать, но и завысить цену, что может прямым образом отразиться на спросе и отношении к фирме покупателей. Поэтому необходим анализ всех изменений и разработка стратегии к установлению и корректировке цен, что способствуют повышению прибыльности и эффективности деятельности организации по бизнес-плану.
Далее в целях совершенствования бизнес-плана необходимо разработать политику формирования быта продукции организации.
Политика в области организации сбыта продукции в ООО «Балтимор-Амур» представляет собой курс действий предприятия по разработке и реализации комплекса маркетинга – распределительного микса, входящих в него мероприятий по доведению продукта до конечного потребителя. Она нацелена на эффективное взаимодействие всех субъектов маркетинговой системы по обеспечению перемещения подготовленного для продажи конкретного товара определенного количества и качества в конкретное время и место.
Канал сбыта в ООО «Балтимор-Амур» – это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому субъекту право собственности на конкретный товар на пути от производителя к потребителю. На рисунке 3.6 изображены предполагаемые интегрированные каналы сбыта новой продукции ООО «Балтимор-Амур».

Рис. 3.4. Предполагаемые интегрированные каналы сбыта продукции в ООО «Балтимор-Амур»
Путь сбыта в ООО «Балтимор-Амур» – это способ, с помощью которого товары перемещаются от производителя к потребителю. На рисунке 3.5 изображен путь предполагаемого сбыта новых товаров к конечному производителю в ООО «Балтимор-Амур».
Рис. 3.5. Предполагаемый путь сбыта новой продукции ООО «Балтимор-Амур»
В ООО «Балтимор-Амур» необходимо организовать комбинированную структуру сбыта нового товара, которая отражена на рисунке 3.6 Приложения 6. Эта структура построена на комбинации региональных и функциональных основ с учетом категорий покупателей.
В рамках совершенствования бизнес-плана также требуется разработка рекламной компании нового товара.
Для увеличения объёма продаж, привлечения новых клиентов, расширения рынков сбыта и как следствие этого для получения прибыли делается основной упор на проведение рекламной кампании в организации. От этого зависит успех продвижения нового товара. Реклама продукции осуществляется на основе анализа данных о качестве, ценах, свойствах товаров. В своей рекламной кампании организация опирается на высокое качество продукции и на известность ООО «Балтимор-Амур» , как одного из лучших производителей в Хабаровском крае. Рекламная компания должна проводиться под лозунгом «Наши товары – Ваше хорошее настроение и здоровье».
Средства на продвижение продукции выделяются из прибыли организации. Расход на рекламу у «Балтимор-Амур» должны составлять 7-10 % от прибыли , то есть порядка 24,7 тыс. руб. на плановый год.
Объектом рекламы является новый вид продукции – сметана «Балтимор».
Средствами рекламной кампании являются:
Рекламные объявления в журналах и газетах.
Реклама в еженедельниках и ежемесячниках. За рекламу в этих изданиях платит организация, а распространяются они среди населения бесплатно.
Теле- и радио реклама.
Специализированные выставки продуктов питания.
Выпуск рекламных проспектов, визитных карточек и пакетов с логотипами ООО «Балтимор-Амур».
Рекламные щиты и стенды на улицах города.
Реклама в сети Интернет.
В рекламном объявлении указывается полное название предприятия, краткий перечень новой продукции, информация о ценах и координаты организации
Ответственность за продвижение продукции и контроль за выполнением плана и эффективностью рекламной кампании возлагается на отдел маркетинга.
Итак, сделаем выводы по третьей главе дипломной работы.
Исходя из анализа жизненного цикла товаров, выпускаемых ООО «Балтимор-Амур», приходим к необходимости освоения производства новой продукции – сметаны. В связи с этим в дипломной работе разрабатывается бизнес-план открытия в 2008 году нового цеха по производству новой продукции.
В бизнес-плане рассчитывается ряд технико-экономических показателей работы цеха предприятия:
Производственная программа (товарооборот)
Численность и фонд оплаты труда работающих
Смета затрат на производство
План доходов и расходов от реализации продукции
Источники финансирования
Основной вывод по разработке бизнес-плана следующие: к концу 2008 года планируется получение выручки от продажи нового вида продукции (сметаны) в размере 1900 тыс. рублей; если исходить из того пессимистического прогноза, что выручка от продаж уже выпускаемых видов продукции (кетчупа, майонеза, легких масел) останется на уровне 2007 года – 24423,102 тыс. руб. – то совокупную выручку от продаж в конце 2008 года следует ожидать в размере
24423,102 + 1900 = 26323,102 тыс. руб.
Чистой прибыли от внедрения бизнес-плана открытия нового производственного цеха в конце 2008 года следует ожидать в размере 277,78 тыс. руб. Если в 2008 году чистая прибыль от реализации уже освоенных видов продукции останется хотя бы на уровне 2007 года – 1641,802 тыс. руб. – то совокупную чистую прибыть в конце 2008 года следует ожидать в размере
1641,802 + 277,78 = 1919,582 тыс. руб.
Итак, по пессимистическим прогнозам открытие нового производственного цеха позволит предприятию в 2008 году увеличить выручку от продаж с 24423,102 тыс. руб. до 26323,102 тыс.руб., а чистую прибыль позволит увеличить с 1641,802 тыс. руб. до 1919,582 тыс. руб.
Заключение
В рамках данной дипломной работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько основных выводов по работе.
В первой главе дипломной работы была дана общая характеристика деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур».
Компания «Балтимор-Амур» – одна из самых молодых компаний г. Хабаровска, но за этот недолгий срок был пройден путь от небольшого производства, выпускающего несколько видов томатных соусов, до современного, оснащенного новым оборудованием, предприятия. Сейчас в ассортименте компании насчитывается более 100 наименований продукции.  Компания предлагает самый широкий выбор сортов кетчупа – 11 наименований кетчупа «Балтимор» в стекле, 5 наименований кетчупа «Балтимор» в пластике, 5 сортов кетчупа «Красна Дарья», 5 сортов кетчупа «Восточный Гурман». 
В организационной структуре предприятия формирование отдельных органов и аппарата управления в целом основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе управляемости и особенностях объекта управления. Структура управления предприятием «Балтимор-Амур» удовлетворяет следующим основным требованиям:
соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием;
имеет в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;
обеспечивает постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;
обладает внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и использования новейших достижений науки и практики управления.
Однако, недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Исходя из имеющейся информации о ООО «Балтимор-Амур», видно, что реализация майонеза находится на более низком уровне, чем реализация кетчупа, что обусловлено наличием конкурента, который выпускает майонез, возможно, лучшего качества и продает его дешевле. Значит, одна из основных проблем предприятия – противодействие конкуренту, то есть усовершенствование своей продукции, ее качества.
Во второй главе дипломной работы проведен экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия.
Объем продаж продукции за 2 и 3 кварталы 2007 года составил: кетчуп – 110000 бутылок, т.е. 300000 рублей; майонез – 55000 банок, т.е. 190000 рублей; легких масел – 20000 упаковок по 400 граммов, т.е. 80000 рублей. При этом следует отметить, что объем реализованной кетчупа и легких масел равен объему производства, а объем реализации майонеза меньше объема производства – это говорит о том, что сбытовая деятельность предприятия испытывает некоторые проблемы и нуждается в совершенствовании.
Анализируя ситуацию с использованием трудовых ресурсов в ООО «Балтимор - Амур», можно сделать следующие выводы. Во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации не предусмотрена должность менеджера по кадрам и всю кадровую работу (работу отдела кадров) совмещают руководители отделов при возникновении необходимости. Естественно, что в ООО «Балтимор - Амур» никто не занимается прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что в ООО «Балтимор - Амур» существует пассивная кадровая политика. Руководство ООО «Балтимор - Амур» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие.
Важнейшим элементом управления персоналом является система стимулирования и мотивации труда персонала; в свою очередь, важнейшим элементом стимулирования и мотивации персонала является заработная плата.
На предприятии применяют дифференцированную систему оплаты, которая состоит из трех частей:
1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);
2. Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;
3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.
Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.
Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0(5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ.
В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.
Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.
Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.
Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:
1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;
2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;
3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).
Данная система обеспечивает:
1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;
2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;
3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.
Управление персоналом на предприятии осуществляется в рамках кадровой политики. Рассмотренная кадровая политика ООО «Балтимор-Амур» является достаточно хорошо проработанной и осмысленной. Однако в настоящее время появились новые тенденции в разработке кадровой политики организации. Рекомендуется в рассматриваемой компании внедрить основные принципы так называемой «позиционной кадровой политики».
Чтобы контролировать подбор и расстановку управленческих кадров необходимо сформировать и реализовать на предприятии внутреннюю позиционную кадровую политику. Собственно политика необходима тогда, когда руководитель предприятия делегирует полномочия по подбору и расстановке кадров своим подчиненным. Введение политики в действие означает, что в каждом случае назначения, перемещения или увольнения управленца любого уровня по всему предприятию будут действовать одни и те же принципы, т.е. процесс подбора и расстановки кадров перестает зависеть от предпочтений различных руководителей и начинает определяться одним человеком. А это значит, что директор может целенаправленно менять ключевые свойства системы управления, добиваясь тех показателей, которые ему необходимы.
Финансовые результаты деятельности предприятия следующие.
Динамика себестоимости производства продукции: 61,8% в 2005 году и 60,2% в 2006 году.
Чистая прибыль предприятия: 3388326 руб. в 2005 году и 1641802 руб. в 2006 году.
ООО «Балтимор-Амур» в настоящее время показатели эффективности деятельности на сегодняшний день весьма невысоки, также как и плановые показатели рентабельности и прибыльности на ближайшие годы. Такое положение вещей в организации вызывает серьезные опасения относительно дальнейших перспектив развития организации и заставляет руководство серьезно задуматься над возможным пересмотром стратегии своего развития как краткосрочной, так и долгосрочной. В случае если руководство не предпримет существенных действий по нормализации сложившейся ситуации. Организация будет обречена на вымирание и достаточно быстро достигнет последней стадии жизненного цикла – стадии ликвидации своей деятельности, которая является уже практические непоправимой.
Существует множество различных вариантов, которые могут быть рассмотрены руководством в сложившихся обстоятельствах. Большинство из них способны лишь оттянуть процесс «вымирания» продукции, который неизбежен практически в процессе функционирования любого товара. Поэтому наиболее целесообразным в данном случае для ООО « Балтимор-Амур» является внедрение нового вида продукции на пищевые рынки города Хабаровска.
В третьей главе данной дипломной работы предлагается бизнес-план по открытию нового цеха производства нового вида продукции для ООО «Балтимор-Амур» – сметана «Балтимор».
Основная часть работы посвящена планированию товарооборота нового вида продукции и численности персонала, а также составлению финансового плана организации на плановый год (2008 г.).
Как показывают расчеты, в 2008 году организация уже планирует получить чистую прибыль от товарооборота нового вида продукции в размере 277,78 тыс. руб.
Среди предполагаемых основных источников финансирования проекта можно назвать: уставной каптал, амортизационные отчисления, чистая прибыль (резервный фонд, фонд накопления и потребления), а также займы в банке.
Исходя из анализа жизненного цикла товаров, выпускаемых ООО «Балтимор-Амур», приходим к необходимости освоения производства новой продукции – сметаны. В связи с этим в дипломной работе разрабатывается бизнес-план открытия в 2008 году нового цеха по производству новой продукции.
В бизнес-пла

Список литературы [ всего 50]

Список использованных источников и литературы
1.Налоговый Кодекс Российской Федерации. Часть вторая (от 05.08.2000 № 117-ФЗ) (ред. от 07.07.2006 г.).
2.Трудовой Кодекс Российской Федерации (от 30.12.2001 № 197-ФЗ) (ред. от 30.06.2006 г.).
3.Федеральный закон № 181-ФЗ от 17 июля 1999 г. «Об основах охраны труда в Российской федерации» (в ред. от 10.01.2006).
4.Постановление Правительства РФ от 1 января 2005 г. N 1 «О Классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы» (с изменениями от 9 июля, 8 августа 2006 г.)
5.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб. пособ.- М.: Финансы и статистика, 2005.- 456с.
6.Анискин Ю.П. Организация и управление бизнесом: Учебное пособие. – М. Инфра-М, 2006. – 152 с.
7.Баринов В.А. Бизнес-планирование. – М,: Форум, 2006, 271 с.
8.Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика. – М.: Альфа-Пресс, 2005, 271 с.
9.Бизнес-план. Методические материалы. / Р.Г. Маниловский, Л.С. Юлкина, Н.А. Колесникова. – М.: Инфра-М,, 2005. – 254 с.
10.Бизнес-план: Отчественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация. Под общ. ред. В.М. Попова. – М.: Инфра-М, 2005. – 263 с.
11.Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова. – М.: Дело, 2005. – 240 с.: ил.
12.Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. – М.: Дело, 2004. – 672 с.: ил.
13.Бизнес-планирование. Учебник для вузов / В.М. Попов, С.И. Ляпунов, С.Ю. Муртузалиева. – М.: Финансы и статистика, 2004 – 670 с.
14.Бляхман Л.С. Экономика фирмы: Учебное пособие. – СПб.: Нева, 2006. – 279 с.
15.Бринк И.Ю. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. / И.Ю. Бринк, Н.А. Савельева. – Ростов-на-Дону, 2005. – 378 с.
16.Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2005, 192 с.
17.Бусыгин А.В. Предпринимательство: Учебник для вузов. – М.: Экзамен, 2005. – 639 с.
18.Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учеб. – М.: Инфра- М.: Инфра-М,, 2005. – 392 с.
19.Вичурский Д.И. Предпринимательство: развитие, государственное регулирование, перспективы: Учебное пособие. – М.: Перспектива, 2005. – 331 с.
20.Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова О.А. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики. – М.: Академия, 2005, 283 с.
21.Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов. / Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. – М. Инфра-М,, 2005. – 864 с.
22.Грибалев Н.П. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению / Грибалев Н.П., Игнатьева И.Г. – СПб.: Перспектива, 2004. – 158 с.
23.Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2005. – 159 с.
24.Грибов В.Д. Основы бизнес-плинорования: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2006. – 209 с.
25.Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М., 2002. – 528 с.
26.Игнатова Л.А., Скородумова М.А. Разработка бизнес-плана инвестиционного проекат цеха (участка): Методическое указание к курсовой работе – М.: Изд-во МГТУ “Станкин”, 2005. – 28 с.
27.Ковалев В.В., Ковалев В.В. Финансы предприятий: Учебное пособие. – М. : Инфра-М, 2005. – 352 с.
28.Ковалева А.М. Финансы фирмы: Учебник / Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамой Л.Г.. – М.: Инфра-М, 2005. – 416 с.
29.Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет. Учебное пособие. – М., 2005.- 635 с.
30.Кожинов В.Я. Бухгалтерский учет: Прогнозирование финансового результата: Учебно- метод. пособ. – М.: Экзамен, 2005. – 319 с.
31.Коссов В.В. Бизнес-план: обоснование решений: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2004. – 272 с.
32.Кошкина Г.М. Финансы предприятия: Тексты лекций. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. – 150 с.
33.Крутякова Ю.А., Юсупова С.Р. Бизнес-планирование: Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2006, 352 с.
34.Молотков Ю. И. Менеджмент: Учебно- методический комплекс для дистанционного обучения. – Новосибирск: СибАГС, 2006. – 219 с.
35.Маниловский Р.Г. Бизнес-план. Методические материалы. 2-е изд. – М,: Финансы и статистика, 2004, 160 с.
36.Муравьев А.И. Предпринимательство: Учебник. – СПб., 2005. – 692с.
37.Орлова Е.Р. Бизнес-план: Методика составления и анализ типовых ошибок. 0 М.: Омега-Л, 2006, 159 с.
38.Пелих А.С. Бизнес-план или как организовать малый бизнес. – М., 2004. – 93 с.
39.Попов В.М. Сборник бизнес-планов деловых ситуаций с рекомендациями и комментариями. – М.: Луч, 2006. – 377 с.
40.Попов В.М., Ляпунов С.И., Криночкин И.Ю. и др. Бизнес-план инвестиционного проекта предпринимателя. – М.: КноРус, 2005, 480 с.
41.Попов В.М., Ляпунов С.И., Млодик С.Г. Бизнес-планирование. – М.: Финансы и статистика, 2006, 815 с
42.Попов В.М., Захаров А.А.Бизнес-план. Step by step: Практическое пособие. – М.: Бизнес-Пресса, 2005, 234 с.,
43.Предпринимательство и безопасность./ С.Б. Козлов, Е.В. Иванов. – М.: Инфра-М, 2005. – 510 с.
44.Савельева М.Ю. Экономика организаций (предприятий): Учебно- методический комплекс. – Новосибирск: НГАЭ иУ, 2006 . – 200с
45.Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособ. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005. – 375 с.
46.Справочник финансиста предприятия/ Баранникова Н.П., Бурмистрова Л.А., Винслав Ю.Б. – 2 изд., доп., переаб. – М.: Инфра- М, 2005. – 558с.
47.Финансовый менеджмент: Учебник для Вузов /Под ред. А.В. Хлуднева. – М.: Инфра-М, 2006. – 357 с.
48.Фомин А.Д. Организация охраны труда на предприятии в современных условиях. Справочно-методическое пособие для руководителей и специалистов. – Новосибирск: Издательство СОРАН, 2005. – 334 с.
49.Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Инфра-М, 2005. – 332 с.
50.Энциклопедия бизнеса или, как вести свое дело. / Пер. с англ. Г.Г. Долуда, С.Г. Долуда. – М.: Инфра-М, 2006. – 286 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00373
© Рефератбанк, 2002 - 2024