Повышение эффективности деятельности в сфере транспортных услуг ( на примере автомобильного транспорта)

Содержание
Введение
Глава 1 . Макроэкономический анализ – теоретические основы и макроэкономические аспекты функционирования автомобильного транспорта в России
1.1 Характеристика автотранспортной системы России и ее особенности
1.2 Роль и места автотранспортной системы в национальной экономике и ее законодательная база
1.3.Современное состояние и тенденции развития автотранспортной системы России
Глава 2 Анализ состояния и проблем развития автомобильного транспорта в Московской области
2.1 Оценка состояния и тенденций развития автомобильного транспорта в Московской области
2.2 Структура управления транспортной системы Московской области
2.3 Эффективность функционирования, проблемы и недостатки автотранспортной системы
3.Микроэкономический анализ автотранспортного предприятия ООО «Путешественник»
3.1 Технико-экономическая и социологическая характеристики ООО «Путешественник»
3.1.1 Анализ основных технико-экономических показателей Общества
3.1.2 Анализ основных производственных показателей
3.1.3 Анализ финансового состояния ООО «Путешественник»
3.1.4 Анализ и оценка уровня и динамики показателей прибыли
3.1.5 Анализ использования производственных ресурсов
3.2 Анализ функционирования ООО «Путешественник», обзор основных недостатков и проблем в деятельности предприятия
3.3 Анализ стратегического управления
4. Разработка рекомендаций и предложений по повышению эффективности функционирования ООО «Путешественник»
4.1 Расчет эффективности вложений на обновление основных производственных фондов (автопарка)
4.2. Мероприятия по снижению себестоимости предприятия и повышению прибыльности
4.3 Комплексная методика стратегического управления компанией , определение перспектив развития ООО «Путешественник»
Заключение
Список литературы
Приложение 1

Производительность труда производственного персонала возросла на 114,3 %, рост показателя материалоотдачи составил 122,5 %, фондоотдача возросла на 118,5 %.
Для отношения соотношения прироста ресурсов в расчете на 1 % прироста произвозства (реализации) продукции (услуг) необходимо темпы прироста определенного ресуоса (численности работающих, сатериальных затрат, производственных фондов и сумму оборотных средств) разделить на темпы прироста продукции.
Далее необходимо определить соотношение между интенсивными и экстенсивными факторами. Для начала рассчитывается влияние темпа прироста количественного показателя на темп прироста объема продукции путем соотношения прироста ресурчов в расчете на 1 % прироста объема продукции на 100.
Для расчета качественных факторов использования ресурсов (повышения производительности труда, материалоотдачи, фондоотдачи, т.е. интенсивных факторов) на использование ресурсов, необходимо из 100 % вычесть влияние количественного фактора.
Относительная экономия ресурсов находится как разность между суммой ресурсов в отчетном периоде и ее величиной в предыдущем периоде, но скорректированной при этом на коэффициент роста объема продукции (услуг) по сравнению с предыдущим периодом.
Расчеты приведены в Таблице 21
Анализ данных Таблицы 21 позволяет сделать следующие выводы.
1) Прирост продукции сопровождается увеличением численности производственного персонала, а именно на 1 % прироста продукции увеличение численности составило на 0,34 %
 Таблица 21
Сводные данные о показателях интенсификации
Вид ресурсов Динамика качественных показателей , темпы роста , % Прирост ресурса на 1 % прироста продукции, % Доля влияния на 100 % прироста продукции Относительная экономия ресурсов экстенсивности интенсивности Производственный персонал 108,0 8/23,5 = 0,34 0,34*100 =34 100-34=66 (121-112)*1,235=11,12 Оплата труда с отчислениями производственного персонала 136,4 36,4 / 23,5 =1,55 1,55*100=155 100-155 =-55 (31684-23236)*1,235=10433,3 Материальные затраты 100,8 0,8 / 23,5 =0,03 0,03*100=3 100-3=97 (16235-16104)*1,235=161,8 Амортизация 109,8 9,8 /23,5 =0,42 0,42*100=42 100-42=58 (2846-2592)*1,235=313,7 Основные производственные фонды 104,1 4,1 / 23,5 = 0,17 0,17*100 =17 100-17=83 (22720-21828)*1,235=1101,6 Комплексная оценка всесторонней интенсификации 115,3 15,3 / 23,5 =0,65 0,65*100=65 100-65=35 (73485-63760)*1,235=12010,4
Прирост объема продукции сопровождался увеличением потребности в материальных затратах, основных производственных фондах. На каждый процент прироста продукции происходило увеличение материальных затрат на 0,03%, основных производственных фондов на 0,17 %.
Это свидетельствует о неэффективности использования трудовых ресурсов, но об эффективном использовании основных средств и материальных ресурсов.
Величина всех совокупных ресурсов на 1 % роста объема продукции возрастала на 0,65 %, что является положительным моментом, т.е. свидетельствует о повышении эффективности.
Что касается основных промзводственных фондов , то увеличение объема реализации обеспечивалось за счет интенсивных факторов (83%), так и экстенсивных факторов (17%).
По все совокупности ресурсов интенсивные факторы составляют 35 %, экстенсивные факторы составляют 65 %. Таким образом, предприятию преимущественно экстенсивное развитие
3.2 Анализ функционирования ООО «Путешественник», обзор основных недостатков и проблем в деятельности предприятия
1. Как показали результаты проведенного исследования предприятию имеет экстенсивный фактор развития.
Количественное соотношение экстенсивности и интенсивности экономического развития выражается в показателях использования производственных и финансовых ресурсов.
Показателями экстенсивности развития являются количественные показатели использования ресурсов: численность работающих, величина израсходованных предметов труда, величина амортизации, объем основных производственных средств и оборотных авансированных средств (активов). Показатели интенсивности развития –качественные показатели использования ресурсов, т.е производительность труда (трудоемкость), материалоотдача (материалоемкость), фондоотдача (фондоемкость).
Одним из требований к поиску резервов является обеспечение их комплектности, т.е. сбалансированности по трем основным моментам процесса труда: средств труда, предметов труда и трудовых ресурсов. Наибольший резерв, выявленный по одному из ресурсов, не может быть реализован, если недостает резервов по другим ресурсам.
Данный вид развития имеет свои достоинства, а также ряд недостатков. С его помощью происходит повышение темпов хозяйственного развития, быстрое освоение ресурсов, обеспечивается занятость рабочей силы.
Но для данного фактора свойственен технический застой, при котором количественное увеличение выпуска продукции (услуг) не сопровождается технико-экономическим прогрессом.
Поскольку выпуск продукции повышается в той же степени, в какой возрастают величины используемых основных фондов, материальных ресурсов и численность работников, то на неизменном уровне остаются количественные значения таких экономических показателей, как фондоотдача, материалоемкость и производительность труда.
В результате экономический рост носит во всевозрастающей мере затратный характер.
2. Результаты исследования показали, что предприятие при значительно наращиваемых оборотах имеет несущественный показатель чистой прибыли, что свидетельствует о высоком уровне затрат и требует проведения мероприятий экономии затрат. В частности за счет создания системы жесткого бюджетирования.
3. В современных рыночных условиях развитие производственного предприятия, а тем более автотранспортного, во многом зависит от обеспеченности собственными производственными фондами. Так как именно производственные фонды обеспечивают предприятию непрерывность производственной деятельности .
Воспроизводство и оборачиваемость основных фондов –фактор, влияющий на уровень рентабельности и финансовое состояние.
Оценку состояния основного капитала отражают следующие коэффициенты:
Коэффициент изношенности объектов основных средств;
Коэффициент годности основного капитала;
Рассчитаем значения коэффициента износа объектов основных средств, находящихся на балансе предприятия по формуле:
Где И –накопленный износ, Сперв – первоначальная стоимость объекта;
Таблица 22
Информация по объектам основных средств
Группы основных средств Первоначальная стоимость объектов основных средств Накопленный износ объектов основных средств Коэффициент изношенности 2007 2008 2007 2008 2007 2008 Здания и сооружения 6505 8202 2195 2890 0,33 0,35 Транспортные средства 14395 13493 6595 6632 0,46 0,49 Прочие объекты основных средств 928 1025 425 598 0,46 58,3 Всего: 21828 22720 9185 10120 0,42 0,45
Информация, представленная в таблице наглядно показывает, что коэффициент износа по объектам основных средств составляет существенную величину, в 2008 г 0,45 , в 2007 г 0,42. Сильно изношенным является парк автомобильного транспорта, т.к. коэффициент износа по нему в 2008 г составляет 0,49.
Произведем расчет коэффициента годности основного капитала (Таблица 23) по формуле:
или
Где F –первоначальная (восстановительная) стоимость объектов основных средств, Fост –остаточная стоимость объектов основных средств.
Таблица 23
Расчет коэффициента годности основных средств
Группы основных средств Остаточная стоимость объектов основных средств Первоначальная стоимость объектов основных средств Коэффициент годности 2007 2008 2007 2008 2007 2008 Здания и сооружения 4310 5312 6505 8202 0,66 0,65 Транспортные средства 7800 6861 14395 13493 0,54 0,51 Прочие объекты основных средств 503 427 928 1025 0,54 0,42 Всего: 12643 12600 21828 22720 0,58 0,55
Коэффициент годности устанавливает неизношенную долю основных средств. Результаты расчета показывают, что в пригодном состоянии находится более 50 % объектов, что свидетельствует о существенной изношенности основной производственной базы предприятия.
Данные факты указывают на необходимость инвестиций в основные производственные фонды.
Результаты исследования, представленные в данной работе показали, что предприятием основные фонды используются эффективно, но при этом основная производственная база является изношенной. Это явилось следствием того, что при образовании ООО «Путешественник» учредителем был передан парк изношенных автотранспортных средств, а предприятие за время своей деятельности не осуществляло существенных инвестиций в обновление автопарка.
В данном случае постепенные инвестиции в обновление автопарка позволили бы предприятию увеличить доходы от реализации услуг и повысить прибыльность.
4. Главная цель любого производственного предприятия в современных условиях –это получение максимальной прибыли, что не возможно сделать без эффективного управления капиталом.
Основные задачи управленцев состоят в том, чтобы найти резервы для увеличения прибыльности компании, увеличению эффективности.
От эффективности управления в целом зависит результат деятельности предприятия в целом. Если стиль управления в компании не меняется и учитывает многих изменяющихся факторов, как во внутренней, так и во внешней среде в новых рыночных условиях, то предприятие может потерять свои позиции на рынке.
Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия, а также его конкурентноспособность, управленческому персоналу , необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.
Результаты такого анализа необходимы прежде всего, собственникам, а также кредиторам, инвесторам, поставщикам, менеджерам и налоговым службам, т.е являются предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования.
Как правило, эффективной деятельности на предприятии бывает, когда создается и эффективно действует система бизнес-планирования.
На исследуемом предприятии действует система бизнес-планирования, однако ее деятельность при этом нельзя считать эффективной.
Несмотря на то, на что на предприятии и составляются планы, но все они имеют направленность на краткосрочный период, стратегическое планирование на предприятии не предусмотрено.
Фактические исполнение бюджета анализируется, но при этом в последствии не анализируются отклонения и их причины, а также отсутствуют мероприятия, направленные на выявление скрытых резервов на предприятии и повышению рентабельности.
Выручка в большей степени обеспечивается максимальным использование транспортных средств и увеличением стоимости услуг.
Не проводятся на предприятии регулярные анализы системы финансовых показателей для принятия нужных и своевременных управленческих решений для целей максимализации получения доходов от деятельности, для изыскания источников возможных сокращений нерациональных расходов, с детальным анализом влияния различных факторов на конечные финансовые результаты.
3.3 Анализ стратегического управления
Стратегическое управление является основными определяющим фактором стабильного развития компания и ее эффективной деятельности в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Как выяснилось в ходе проводимого исследования , на предприятии практически не действует система стратегического планирования, все планы составляются на ближайшую перспективу и связаны лишь со сбором доходов и регулированием затрат.
Основные вопросы, которые рассматривались в ходе исследования отражены в Таблице 24
Таблица 24.
Основные вопросы, рассмотренные в ход проведения исследования
№ п/п Основные вопросы Ответ 1. Наличие стратегического плана развития Не утвержден 2. Определение целей и миссии компании Определены частично в Уставе, с учетом времени не видоизменялись 3. Наличие утвержденного бизнес-плана Как отсутствует, имеются отдельные планы, составленные на кроткий промежутков времени (месяц, квартал, год) 4. Наличие должностных лиц, ответственных за стратегическое планирование Частично задачи решаются финансово-экономической службой
Как показывает анализ специалисты предприятия не обладают навыками создания плана с программами задач, которые необходимо постоянно выяснять , уточнять и дополнять.
Все это требует принятие необходимых управленческих решений для дальнейшего развития предприятия.

4. Разработка рекомендаций и предложений по повышению эффективности функционирования ООО «Путешественник»
4.1 Расчет эффективности вложений на обновление основных производственных фондов (автопарка)
Как показали результаты анализа предприятие нуждается в инвестициях в воспроизводство основных производственных фондов, т.к. основная производственная база предприятия является изношенной .
Таким образом, для предприятия необходимо рассмотреть вопрос об инвестиции средств на замену устаревшей и изношенной базы автопарка.
Для этих целей необходимо рассчитать потребность в инвестициях и рассчитать возможную экономическую эффективность инвестций.
Планирование капитальных вложений — это система прогнозных и плановых расчетов по воспроизводству основных фондов на базе капитальных вложений на предстоящий период.
План капитальных вложений в воспроизводство основных фондов охватывает важнейшие стороны этого процесса, обеспечивает его единство и пропорциональность с источниками финансирования и вместе с тем оптимальность плановых зданий.
Основными задачами планирования капитальных вложений являются:
1) увеличение производственных мощностей и основных фондов;
2) эффективное использование капитальных вложений;
Для расчета потребности в инвестициях используем методику определения потребности в инвестициях при заданных темпах прироста выручки.
Потребность в инвестициях возникает при расширении масштабов производства и реализации.
Одним из наиболее распространенных аналитических подходов к оценке показателя потребности в инвестициях (I) является расчет прироста чистых активов компании, изменение которых допускается пропорционально прогнозируемому росту объема продаж. Чистые активы предприятия рекомендуется определять путем вычитания из суммы активов, зависящих от изменения в масштабах производства (реализации услуг), суммы краткосрочных пассивов, исключая при этом краткосрочные заемные обязательства.
Искомый объем дополнительного финансирования, необходимого для обеспечения предполагаемого роста продаж, находится как разница между изменением величины чистых активов, от которых напрямую зависит процесс производства и сбыта продукции, и объемов средств, обеспечиваемых из собственных внутренних источников (за счет нераспределенной прибыли).
В математическом выражении данный показатель можно представить следующей формулой:
Где I –потребность в дополнительном финансировании;
А-величина активов в отчетном периоде, которые прямо влияют на процес производства;
КО –величина краткосрочных обязательств в отчетном периоде, находящихся в прямой зависимости от масштабов производственной деятельности компании;
∆В – абсолютное отклонение прогнозируемого объема реализации (В1) продукции от фактического его значения (Во);
Пр1 – прогнозируемая величина чистой прибыли, оставшейся в распоряжении собственникаов компании, руб.
Данная методика определения потребности в инвестициях также показывает долю собственных средств, которую компания может использовать при запланированном темпе роста.
Зная велличину инвестиций, необходимых для развития компании, длее важно определить, насколько дорого обойдутся компании привлеченные средства и какой прирост стоимости фирмы эти инвестиции обеспечат.
Произведем расчет потребности в инвестициях (Таблица 24)
Таблица 24
Расчет потребности в инвестициях
Показатели 2008 Прогнозируемые величины Показатели, которые берутся в расчет Величина активов в отчетном периоде 23124 23124 Величина краткосрочных обязательств в краткосрочном периоде 10558 10558 Выручка от реализации услуг 62768 75321 +12553 Чистая прибыль 5000 5000
Таким образом потребность в инвестициях составляет:
I =12553 (23124/75321) – (10558/75321)) -2500 = -366 тыс.руб.
Данный показатель является отнрсительным, так как фактически предпритию потребуется обновить большую часть парка для нормального функционирования.
Запланируем прибретение объектов основных средств :
1 этап 366 тыс.руб.
Определим потенциальных инвесторов:
В качестве инвестора может выступить головное предприятия ООО «Независимый перевозки», который может предоставить предприятию беспроцентный займ на 3 года.
В этом случае для предприятия расходы будут представлены только в виде возврата средств атерианской компании:
1 год 150 тыс.руб.
2 год 150 тыс.руб.
3 год 66 тыс.руб.
4.2. Мероприятия по снижению себестоимости предприятия и повышению прибыльности
Как показали результаты исследования предприятие имеет выскоий уровень затрат, который непрерывно повышается с ростом объемов продаж услуг, в результате чего предприятием не обеспечивается высокий уровень прибыли от продаж и чистой прибыли, что является отрицательным моментом, т.к. именно прибыль является источником для расширения предприятия и поддержания ее жизненнного уровня.
Решающим условием снижения себестоимости служит технический прогресс. Внедрение новой совершенной техники, комплексной механизации, соврешенствование технологий позволяют снизить себестоимость продукции.
Снижение себестоимости продукции может быть обеспечено прежде всего за счет повышения производительности труда. С ростом производительности труда сокращаются затраты труда в расчете на единицу продукции, а следовательно, уменьшается удельный вес заработной платы в структуре себестоимости.
Увеличение выработки продукции на одного рабочего может быть достигнуть за счет осуществления организационно-технических мероприятий, благодря чему изменяются нормы выработки и соответственно расценки за выполянемые работы. При изменении норм выработки и расценок предприятие может получить экономию на заработной плате рабочих.
Если сравнить рост показателей производительности труда по предприятияю с темпом роста заработной платы, то можно увидеть, что темп роста заработной платы опережает темп роста производительности труда (Таблица 25)
Таблица 25
Темпы роста производительности труда и заработной платы
Показатели 2007 2008 Темп роста,% Выручка от реализации продукции 50826 62768 123,5 Среднесписочная численность персонала 128 140 109,4 Производительность труда (годовая) в расчете на 1 чел 397 448,3 112,9 Заработная плата персонала с отчислениями 23698 32328 136,4
Как показываю данные данные таблицы темп роста заработной платы составлял 136,4 %, производительность труда при этом выросла всего на 112,9.
Если бы предприятие поставило в зависимость рост заработной платы от темпов роста производительности труда, то предприятие имело бы следующий экономический эффек (Таблица 26):
Таблица 26
Экономический эффект от экономии заработной платы
Показатели 2008 Заработная плата персонала с отчислениями фактическая 32328 Заработная плата пересчитанная с учетом темпа роста производительности труда (условие- рост 112,9%) 26755 Отклонение (эффект) -5583 Влияние на налог на прибыль +1340 Влияние на прибыль +4243
Таким образом , в данном случае можно говорить о том, что если бы предприятие поставило в зависимость рост заработной платы от роста производительности труда, оно могло бы дополнительно получить 4243 тыс.руб. прибыли.
Для сокращения раходов на оплату труда и построению эффективной системы, зависящей напрямую от производительности труда, предприятию необходимо разработать систему мотивации персонала и социальных гарантий, которая в большей мере способствовала бы этому.
Если поставить зависимость увеличения заработной платы от показателей производительности труда, то можно добиться существенного экономического эффекта.
Увеличение производительности труда и сокращение расходов на оплату труда позволит существенно сократить себестоимость и увеличить прибыль.
Важнейшее значение в борьбе за снижение себестоимости услуг имеет соблюдение строжайшего режима экономии на всех участках производственно-хозяйственной деятельности. Последовательное осуществление на предприятии режима экономии проявляется прежде всего в уменьшению затрат на материальные ресурсы и сокращение расходов по обслуживанию производства и управлению, уменьшение простоев.
Успешно эти вопросы может система бюджетирования, с жестким планирование расходо и оценкой последующих результатов.
Планирование должно осуществляться таким образом, чтобы рост выручки опережал рост себестоимости, именно такое соотношение может дать предприятию максимальное кодичество прибыли.
Рассмотрим на примере как можно получит нужный экономический эффект в виде увеличения прибыли при сокращении затрат на 5 % (Таблица 27)
Таблица 27
Расчет экономического эффекта от сокращения себестоимости
на 5%
Показатели 2008 факт С учетом экономии затрат
Откло
нение
Выручка отреализации 62768 62768 Себестоимость продукции (при сокращении затрат на 5%) 59413 56442 -2971 Прибыль от продаж: 3355 6326 +2971
Таким образом наглядно видно, что даже сокращение затрат на 5 % позволило бы предприятию получить дополнительной прибыли от продаж на 2971 тыс.руб.
4.3 Комплексная методика стратегического управления компанией , определение перспектив развития ООО «Путешественник»
Важная роль для любого предприятия, в частности для его эффективного развития, отводится стратегическому управлению.
Несмотря на актуальность данной темы в России и за рубежам, на настоящий момент отсутствуют четко установленные методы стратегического управления. В разных работах представлены частные способы и приемы реализации отдельных операций, а также общие методы исследования хозяйственной деятельности. Имеющиеся методы не систематизированы, отсутствует технология и реализации.
В соответствии с современным видением стратегическое управление можно описать с помощью характерных особенностей в целом процесса управления и его отдельных функций (Таблица 28)
Таблица 28 Особенности стратегического планирования
Функции управления и управленческий цикл Характеристика Планирование Ориентация на долгосрочную перспективу.
Качественное видение будущего состояния предприятия, его позиции на рынке, организационной структуры, потенциала персонала и пр.
Формирование общих и частных стратегий , а также стратегий по направлениям деятельности Организация Установления соответствия внутренних составляющих организации миссии, целям и стратегии.
Использование адаптивных организационных структур.
Формирование культуры, поддерживающей инновации Контроль Оценка адекватности стратегии миссии и целям, принятым в организации. Мониторинг изменений во внешнем окружении. Диагностика соответствия внутренних составляющих стратегии субъекта хозяйствования Мотивация Повышение роли привлечения, подготовки, развития, мотивации и удержания талантливых людей в составе персонала. Вовлечение персонала в процесс инноваций. Управление в целом Представление в виде непрерывно продолжающегося процесса уточнений и реализации стратегии в реальном масштабе времени. Привлечение совокупности внешней и внутренней информации, экстраполированной на альтернативные прогнозы развития предприятия. Признание риска как непременного условия успешного функционирования организации
Анализ внешней среды предполагает изучение макроокружения и рыночной среды предприятия. Организация является элементом внешней среды и успешно функционирует при условии соответствия ей. Одновременно, внешняя среда является источником ограниченных ресурсов для многих субъектов хозяйствования, которые необходимы для поддержания их деятельности и внутреннего потенциала на должном уровне.
Задача стратегического управления –обеспечить взаимодействие организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать развитие деятельности на должном уровне, обеспечивая конкурентноспособность в долгосрочной перспективе.
Для определения и реализации стратегии поведения организации руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией, что позволит вскрыть угрозы и возможности, которые субъект хозяйствования должен учитывать при определении своих целей и способов их достижения.
Предприятие должно определить миссию и цели. В заявлении о миссии должны быть указаны трудные, но достижимые цели, разрешаемые с помощью конкретного конкурентного преимущества. Миссия должна постоянно контролироваться и при необходимости корректироваться. В качестве миссии компании могут быть выбраны задачи –выхода на рынок международных перевозок и расширение зоны деятельности за пределами Москвы и Московской области.
С учетом выбранной миссии компания должна определиться с целями.
Цели являются исходной точкой планирования, они лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система построения мотивации, используемая в организации.
Цели должны иметь статус закона для организации, ее сотрудников.
Процесс определения стратегии включает в себя следующие основные шаги : уяснение текущей стратегии, проведение анализа портфеля продукции (услуг), выбор и оценка стратегии.
Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит руководству организации.
Важная миссия в стратегическом управлении отводится стратегическому планированию.
Как показали результаты исследования предприятие не уделяет должного внимания развитию бизнесс-планирования. Планирование основных показателей осуществляется на определенные периоды времени, при этом стратегическое планирование на среднесрочную и долгосрочную перспективу не осуществляется. Стратегическое планирование — один из наиболее важных и ценных методов управления.
Система стратегического управления должна быть построена на предприятии таким образом, чтобы обеспечивать руководство холдинга информацией, удовлетворяющей именно специфическим условиям принятия стратегических решений, причем сами условия могут меняться по мере корректировки стратегии в связи с изменением внешней среды.
Система стратегического управления должна быть создана таким образом, чтобы ее можно было использовать не только в стратегическом планировании, но и как основу анализа, контроля и возможности изменения решений в ходе оперативного управления.
Определение миссии, целей, а также стратегических планов потребует от предприятия дополнительных затрат, как и временных, так и денежных.
В случае возникновение трудностей при определении стратегических целей и задач, а также формировании стратегических планов , предприятие имеет возможность обратиться к специализированной организации за комплексом услуг, это потребует от предприятия дополнительного вложения средств. Может быть также принято решение об обучении персонала и составление данных документов собственными силами, что также потребует инвестиций в персонал.
Для эффективного функционирования организации предприятие может ввести сбалансированную систему показателей.
Термин «сбалансированная система показателей» введен Институтом сертифицированных бухгалтеров по управленческому учету (CIMA).
Сбалансированная система показателей –это подход, необходимый для обеспечения менеджмента компании информацией, помогающей в формулировании стратегической политики и целей организации. Данный подход делает акцент на том, что пользователя необходимо объективным образом обеспечить информацией, которая направлена на все значимые участки деятельности организации. Предоставленная информация должна включать в себя как финансовые , так и нефинансовые элементы и покрывать такие области, как прибыльность компании, удовлетворение потребителей, внутренняя эффективность и инновации.
Методика сбалансированной системы показателей позволяет внедрить существующую стратегию. Сбалансированная система показателей помогает выразить стратегию в операционных терминах, реорганизовать предприятие в соответствии с принятой стратегией и превратить стратегию в непрерывный процесс, вменив обязанности каждому сотруднику предприятия реализацию стратегии.
Система сбалансированных показателей применяется вместе с традиционными средствами учета, анализа и контроля.
Если компания инвестирует в новые перспективы, ее успех не может быть оценен в течение краткосрочного периода при помощи традиционных исключительно финансовых показателей, которые не оценивают результатов вложений в факторы, которые создадут стоимость в будущем.
Сбалансированная система показателей не заменяет системы оценки повседневных параметров. При внедрении сбалансированной системы показателей такический менеджмент (финансовые бюджеты, ежемесячные управленческие отчеты) и стратегический менеджмент (сбалансированная система показателей) интегрируются в единый непрерывный процесс, заключающийся в установлении связи между стратегией и процессом составления бюджета, в том числе составление двух бюджетов – стратегического и операционного, проведение совещений менеджеров для периодического обсуждения стратегии, а также в развитии постоянного процесса изучения и адаптации стратегии. Приоритеты и сбалансированные системы должны корректироваться , не доидаясь составления бюджета на следующий год, т.е стратегия должна стать непрерывным процессом, а не единовременной акцией.
Стремление достигнуть стабильных высоких краткосрочных финансовых результатов приводит компании к сокращению затрат на разработку новых продуктов, процессов модернизации, обучение и развитие персонала, совершенствование информационных технологий, увеличение и развитие клиентской базы. Несмотря на сокращение текщих затрат, компания теряет будущие выгоды, снижает свою конкурентноспособность.
Необходимо отметить, что за последнее десятилетие классическое понимание бизнеса как механизма исключительно для получения прибыли претерпело серьезные изменения.
В новых рыночных условиях компании могут успешно работать при наличии следующих необходимых условий: наличие тесного взаимодействия с покупателями и поставщиками; интеграция бизнес-процессов; ориентация на покупателя; постоянные инновации; повышение роли работников интеллектуального труда во всех сферах, в том числе и в производстве.
Представим сбалансированную систему показателей на схеме (рисунок 11)
Рисунок 9. Стратегическая карта (одностраничное описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей)
Для исследуемого предприятия сбалансированная система покзателей может иметь следующий вид (Таблица 29)
Данная стратегия определяет пути развития и определение результатов от деятельности предприятия. Среди целей присутсвуют повышение прибыльности компании, увеличение стоимости компании, выражающееся в увеличение рентабельности собственного капитала. Предусмотрено также удержание и расширение клиентской базы, а также повышение профессионального уровня персонала.

Таблица 29.
Пример сбалансированной системы показателей для ООО «Путешественник»
Составляющая Стратегическая цель Показатель Методика расчета показателя Финансовая Увеличить стоимость компании Рентальность собственного капитала Прибыль /среднегодовая стоимость собственного капитала Повысить прибыльность компании Рентабельность продаж Прибыль/ выручка Увеличение доходов от новых услуг Удельный вес выручки от продажи новых услуг в общем объеме выручки Выручка от продажи новых видов услуг /выручка от продажи Клиентская Увеличение продаж Расширение клиентской базы Число новых клиентов за отчетный период/число клиентов на начало периода Сохранение клиентской базы Число клинетов не являющихся новыми в течение отчетного периода на конец отчетного периода / число клиентов на начало периода Увеличение объемов закупок клиентом Выручка /число клиентов Удовлеворенность первичных клиентов Показатель удовлетворенности первичных клиентов анкетирование Удовлетворенность конечных клиентов Показатель удовлетворенности конечных клиентов анкетирование Внутренняя Эффективное использование основных средств Фондоотдача Выручка /среднегодовая стоимость основных средств Информирование клиентов о новых услугах Показатели эффективности рекламных компаний, промакций, информационных мероприятий (Доход от мероприятия - затраты на мероприятие)/затраты на мероприятия Повышение эффективности инноваций Показатель эффективности инноваций Прибыль от инноваци/инвестиции в инновации Обучение и развитие Рост профессионализма сотрудников Снижение количества ошибок персонала Дополнительные затраты, возникшие в связи с ошибками персонала Лояльность сотрудников Коэффициент текучести кадров Число уволившихся/ среднесписочная численность персонала Инновационность сотрудников Число идей сотрудников, внедренных в производство Число идей Развитие информационного капитала Усовершенствование сетевой компьютерной программы Число сотрудников, использующих сеьевую компьютерную программу.
Задача сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели.
Заключение
Как показали результаты исследования предприятие осуществляет свою деятельность в жесткой среде большого мегаполиса.
Основные проблемы, которые свойственны всем автотранспортным предприятиям города, также имеются и у ООО «Путешественник» , это –изношенный парк, высокий уровень затрат.
Исследуемому предприятие имеет хорошие финансовые показатели, получает прибыль, но при этом предприятию присущ экстенсивный фактор развития, который не сыграет положительной роли для дальнейшего развития предприятия. Осуществление своей деятельности при влиянии экстенсивного фактора может постепенно привести к высокому уровню затрат и снижению собственного капитала.
При высоких показателях роста выручки предприятие имеет высокий уровень затрат, это является следствием что затраты растут быстрее, чем производительность труда.
Для исправления ситуации требуется внедрения бюджетирования, а также приведение в нормальное действующее состояние системы бизнес-планирования.
Для дальнейшего развития предприятия необходимы мроприятия по планированию инвестиций для замены устаревших объектов основных средств, приобретению новых технически оснащенных трансопртных средств.
Для дальнейшего стабильного развития предприятию необходимо ввести систему стратегического планирования, с определением целей и задач, которые будут достигаться в опрделенный промежуток времени. Для решения этих задач предпритие может ввести систему сбалансированных показателей.
Список литературы
Нормативно-правовые источники
Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года (утверждена распоряжением Правительства РФ от 22.11.2008 №1734-р»/ Доступ из информационно-правовой системы «Консультант-плюс»
Таможенная конвенция о международной перевозке грузов с применением книжки МДП (Конвенция МПД) (Заключена в Женеве 14.11.1975)/ доступ из информационно-правовой системы «Консультант-плюс»;
Гражданский кодекс РФ часть 1, от 30.11.1994 №51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 20.10.2006)/доступ из информационно-правовой с