Проведение стратегического анализа деятельности фирмы

ВВЕДЕНИЕ
1.ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕСТА ФИРМЫ СРЕДИ КОНКУРЕНТОВ
2.ПРОЕКТИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТИ
3.ОПРЕДЕЛЕНИЕ МАСШТАБА БИЗНЕСА
4.АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОГО ОБЛИКА ОРГАНИЗАЦИИ
5.АНАЛИЗ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
6.АНАЛИЗ УРОВНЯ И ДИНАМИКИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
7.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ АКТИВОВ ОРГАНИЗАЦИИ
8.ОЦЕНКА УСТОЙЧИВОСТИ И РИСКА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
9.ПРОВЕДЕНИЕ SWOT-анализа
10.АНАЛИЗ ДАЛЬНЕЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
11.АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ НА РЫНКЕ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

К слабостям же можно отнести недостаточность капитала (по сравнению с крупнейшими современными выставочными центрами Москвы), пока еще слабая ориентированность на мировые стандарты в области выставочного бизнеса (в данном направлении существуют положительные тенденции), отсутствие большого ассортимента предлагаемых услуг (по сравнению с конкурентами).
ОЦЕНКА УСТОЙЧИВОСТИ И РИСКА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Анализируя ликвидность баланса предприятия, сопоставляют состояние пассивов с состоянием активов; это дает возможность оценить, в какой степени предприятие готово к погашению своих долгов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько предприятие независимо с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам его финансово-хозяйственной деятельности. Показатели, которые характеризуют независимость по каждому элементу активов и по имуществу в целом, дают возможность измерить, достаточно ли устойчива анализируемая предпринимательская организация в финансовом отношении.
Устойчивость фирмы можно определить по формуле:
У = 1,2Х1 + 1,4Х2 + 3,3Х3 + 0,6Х4 + Х5
Х1 = (Оср (оборотные средства) – Окр (краткосрочные обязательства))/ А (общие активы) = (29191000-5031000)/164551000=0,15
Х2=Кнак (накопленные капитал)/А = 154244000/164551000= 0,94
Х3=Пбал (балансовая прибыль)/А =11710000/164551000= 0,07
Х4 = К (капитал фирмы)/Д (общий долг фирмы) = 34515000/35365000=0,97
Х5 = V(общий объем продаж)/A=133093000/164551000=0,81
У = 1,2*0,15 + 1,4*0,94+3,3*0,07+0,6*0,97 + 0,81 = 3,27
Таким образом, мы получили У=3,27, это означает, что наша компания является устойчивой.
Риск инновационной деятельности фирмы определяется по формуле Z-фактора Альтмана:
Z-фактор = 0,12Х1+0,0144Х2+0,03Х3+0,006Х4+0,999Х5 =0,85.
При Z-факторе равном 0,85 можно говорить о том, что риск инновационной деятельности для компании высок.
ПРОВЕДЕНИЕ SWOT-анализа
Идея SWOT-анализа сводится к: принятию усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; развитие сильных сторон фирмы с учетом ее ограниченных возможностей.
SWOT-матрица
Силы (S)
уникальные информационные ресурсы
ЦДХ владеет техникой фандрейзинга для привлечения внебюджетных средств Слабости (W)
Слабая материально-техническая база
Основные экспозиции устарели
Слабая сервисная инфраструктура Возможности (O)
Растущий спрос в области культуры, образования, рост значимости образовательных центров
Увеличивается интерес инвесторов к выставочной деятельности
укрепление международных парнерских связей
существует возможность повышения квалификации сотрудников за счет грантовых программ Угрозы (T)
Растущая конкуренция на выставочном рынке
Слабое бюджетное финансирование
Из проведенного SWOT-анализа проведем анализ связи между силами и слабостями, возможностями и угрозами.
При уникальности информационных ресурсов (экспонатов) существует слабость в материально-технической базе и сервисной инфраструктуры. При улучшении качества материально-технической базы и сервисной инфраструктуры, и существующей уникальности ресурсов можно будет достичь очень сильных конкурентных преимуществ на рынке современных крупных выставочных комплексов.
S1-O2 - Уникальные информационные ресурсы позволяют привлекать все большее число инвесторов
S2-O2 - Владение техникой привлечения внебюджетных средств дает возможность привлечения большого числа новых инвесторов.
W1-T1, W3-T1 - Слабая материально-техническая база, сервисная инфраструктура могут стать причиной низкой конкурентоспособности компании, в условиях растущей конкуренции.
W2 – T2 – Устаревание основных экспозиций может привести к сокращению бюджетного финансирования.
АНАЛИЗ ДАЛЬНЕЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
PEST-анализ
Таблица 7
Политика
Выборы государственной думы (декабрь 2007), выборы Президента (март 2008)
Принятие закона о выставочно-ярмарочной деятельности
Государственная поддержка отрасли Экономика
Положительная динамика ВВП
Рост инфляции
Укрепление курса рубля
Снижение платежеспособного спроса населения
Увеличение основных издержек организации Социум
Изменения в базовых ценностях
Изменения в стиле жизни
Отношение к образованию (в области искусств) Технология
Значимые тенденции в области НИОКР
Скорость изменения и адаптации к новым технологиям. Для выставочной отрасли насущной проблемой является отсутствие законодательства, регулирующего ее деятельность. После выборов в Государственную думу и Президента РФ есть вероятность, что подобный закон будет принят.
Сейчас в России государство оказывает поддержку организациям, осуществляющим выставочную деятельность. Как будет развиваться ситуация в данной области после выборов пока не известно. Для Выставочного объединения «ЦДХ» этот вопрос является особенно важным, т.к. организация существует за счет бюджетных средств.
При изменении в стиле жизни населения, в отношении к образованию в сторону повышения интереса к искусству, количество посетителей ЦДХ должно вырасти. Общеэкономические показатели оказывают непосредственное влияние на развитие любой отрасли, в том числе и выставочной.
АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ НА РЫНКЕ
Для анализа стратегической позиции на рынке используется модель Shell/DPM – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.
Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии. Выставочное объединение «ЦДХ» относиться к позиции "Стратегия усиления конкурентных преимуществ"
Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.
В данном случае можно предложить следующую стратегию. Инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуется большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться капиталовложения для дальнейшей борьбы за долю рынка.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, по результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы.
Выставочное объединение «Центральный дом художника» выбрало конкурентную стратегию – широкой минимизации издержек. Выбор данной стратегии в большей степени был продиктован статусом компании – некоммерческая организация, финансируемая из бюджетных средств города Москвы. Можно говорить о том, что если компания хочет занимать более высокое положение на выставочном рынке, ей придется пересмотреть свою конкурентную стратегию.
В настоящее время, выставочное объединение «ЦДХ» занимает среднее положение в привлекательной отрасли, но она может превратиться в лидера. Но перед тем как нести какие-либо издержки в данном случае будет необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли. Компания обладает высококачественным продуктом, но при этом качество менеджмента и маркетинга оставляет желать лучшего.
В данном случае следует инвестировать, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуется большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ.
Можно выделить следующие стратегические проблемы компании:
Низкое качество уровня менеджмента и маркетинга компании (стратегического, оперативного).
Слабая материально-техническая база, не отвечающая международным стандартам в области выставочной деятельности.
Недостаточные финансовые возможности для инновационной деятельности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Б.Клифф. Стратегия на практике. – СПб.: ПИТЕР, 2005, 250 с.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования. – М.: Финпресс, 2003, 192 с.
Круглов Н.Ю., Круглова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Высшее образование, 2006, 496 с.
Симкин А., Дибб С. Практическое руководство по сегментированию рынка. – СПб.: ПИТЕР, 2004, 240 с.
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент.- СПб.: ПИТЕР, 2006. – 240 с.
Официальный сайт Выставочного объединения «Центральный дом Художника»//www.cha.ru
1
Превращение