Совершенствование системы контролинга на российских предприятиях: проблема формирования и применения в системе управления.

Содержание
Введение
Глава 1. Сущность и внедрение системы контроллинга на предприятиях
1.1. Понятие и эволюция контроллинга в России
1.2. Предпосылки формирования системы контроллинга в организации
1.3. Темпы внедрения контроллинга
1.4. Стратегический и оперативный контроллинг в системе управления
Глава 2. Практические аспекты реализации и совершенствования концепции контроллинга
2.1. Формирование структуры бизнеса
2.2. Цели, задачи, инструменты контроллинга маркетинга и сбыта
2.3. Контроллинг в российских информационных системах
2.4. Практика контроллинга в ГК «Конти»
Заключение
Список использованной литературы:

Внедрение корпоративной информационной системы все еще связано с большой долей риска неуспеха, и сказать однозначно, какие системы – западных или отечественных производителей принесут наибольший эффект, довольно сложно. Предприятие должно решить этот вопрос самостоятельно, проанализировав все положительные и отрицательные стороны выбираемой корпоративной информационной системы.
2.4. Практика контроллинга в ГК «Конти»
Группа компаний «Конти» (ГКК) является управленческим холдингом. Материнская (головная) компания выполняет в основном управленческие, координирующие и финансово-инвестиционные функции.
ГКК осуществляет основную деятельность в сфере материального производства и нематериальной сфере.
В сфере материального производства: жилищное строительство (основной вид деятельности); торговля и общественное питание; материально-техническое снабжение и сбыт; операции с недвижимым имуществом; прочие виды деятельности сферы материального производства.
В непроизводственной сфере: жилищно-коммунальное хозяйство; непроизводственные виды обслуживания населения; инвестиционное, финансовое обеспечение; управление.
Всего в холдинге трудятся более 1000 человек.
Служба контроллинга образовалась в 2000 году по инициативе одного из топ - менеджеров и по указанию Президента ГКК. Летом 2003 года началась работа по постановке системы менеджмента качества и получению сертификата ISO. Осенью 2003 года запущен проект по постановке системы управленческого учета и созданию Единой информационной автоматизированной системы управления холдингом. Осенью 2005 года проект успешно закончен и введен в эксплуатацию.
До сегодняшнего момента происходят его корректировка и доработка ввиду структурных и организационных изменений в ГКК.
Общая цель всех этапов состояла в обеспечении руководителей (сотрудников) комплексной, актуальной и корректной информацией, необходимой для выполнения возложенных на них задач, прежде всего задач управления.
Причина создания службы контроллинга – множественные случаи злоупотребления со стороны руководителей структурных подразделений, как в служебном, так и в финансовом плане. Причина дальнейшего развития – необходимость перехода деятельности ГКК на новый более качественный уровень управления для достижения поставленных стратегических и оперативных целей и создания конкурентного преимущества среди предприятий отрасли.
Организовывал работу и руководил ею начальник Управления контроллинга в материнской компании под непосредственным руководством Президента. Топ – менеджеры принимали участие только при формировании стратегии холдинга и организации рабочих мест руководителя в информационной системе.
Можно выделить три этапа реформирования компании.
1) Этап формирования – контроль деятельности дочерних компаний, периодические проверки, формирование отчетов дочерних структур.
2) Этап постановки системы управленческого учета – разработка стратегии ГКК, учетной политики, системы планирования и бюджетирования (методологический аспект); консультирование специалистов служб контроллинга в дочерних компаниях.
3) Этап внедрения информационной автоматизированной системы – воплощение методологии управленческого учета в практической деятельности на основе информационных систем, сбор, обработка и анализ финансовой и нефинансовой информации, подготовка отчетов, прогноз ситуаций; рекомендации и помощь в принятии решений топ – менеджерами холдинга.
Под контроллингом группе компаний «Конти» понимается целостная концепция управления группой компаний, направленная на достижение генеральной цели группы, включающая методологию, информационное обеспечение, учитывающая стратегический и оперативный аспекты, а также специфику деятельности и сложившуюся структуру группы.
Основными принципами при создании службы контроллинга предлагается считать следующие:
- в управляющей компании существует управление контроллинга с начальником управления контроллинга. Данное управление подчинено непосредственно Президенту ГК «Конти» и подотчетно только ему;
- в отдельных компаниях ГК «Конти»: либо создаются отделы контроллинга; либо планово-экономические отделы или аналогичные подразделения в части исполнения функций контроллинга функционально подчиняются Управлению контроллинга управляющей компании; либо назначаются ответственные лица для исполнения функций контроллинга, функционально подчиненные Управлению контроллинга управляющей компании; функционально все указанные подразделения и лица подчиняются Управлению контроллинга, линейно – Генеральному директору данной компании.
Служба контроллинга в холдинге включает:
- управление контроллинга в материнской компании (8-10 чел.);
- отделы контроллинга в крупных дочерних компаниях (1-2 чел.);
- специалистов по контроллингу в мелких компаниях (по 1 чел.).
Отделы и специалисты подчинены непосредственно генеральным директорам, а управление контроллинга – только Президенту.
В состав управления контроллинга входят:
- отдел общего планирования и контроля (бизнес – планирование, мониторинг проектов, анализ нефинансовых показателей, ССП);
- отдел финансового планирования и контроля (бюджетирование, анализ движения денежных средств);
- отдел управленческого учета (методологическая и информационная поддержка учета);
- отдел внутреннего контроля и аудита (аудиторские функции).
Главные функции контроллинга в ГК «Конти»:
А) Методологическая разработка и обеспечение функционирования системы управления ГК «Конти».
Стратегический аспект:
- разработка и внедрение системы сбалансированных показателей (ССП);
- постановка стратегического финансового и управленческого учета;
- менеджмент качества;
- инвестиционный процесс: процедуры отбора бизнес - проектов; оценка эффективности предлагающихся бизнес – проектов; процедуры принятия и утверждения решений; контроль над ходом выполнения мероприятия и учет.
Оперативный аспект:
- исполнение процедур и регламентов финансового и управленческого учета с набором показателей, отражающих специфику деятельности ГК «Конти»;
- реализация и поддержка системы бюджетирования.
Б) Координация управленческой деятельности на четырех уровнях ГКК (управляющая компания, направления бизнеса, дочерние компании, проекты) по достижению стратегических и оперативных целей и выполнению поставленных задач ГК «Конти»: отбор и принятие бизнес – проектов; процесс стратегического и оперативного планирования; финансовое планирование (бюджетирование); контроль исполнения планов и достижение показателей.
В) Информационная и аналитическая поддержка процесса принятия управленческих решений:
- организация информационных потоков и документооборот в ГК «Конти»;
- анализ плановой и отчетной информации, текущий контроль исполнения планов.
Г) Обеспечение рациональности управленческого процесса:
- разработка предложений и рекомендаций по повышению эффективности управления для четырех уровней ГК «Конти»;
- разработка показателей оценки эффективности деятельности подразделений ГК «Конти».
Исходя из обозначенных целей выделим ключевые задачи контроллинга в ГК «Конти»:
- целеполагание, как процесс определения генеральных целей, определяющих целевое состояние в определенный момент времени, количественных и качественных целевых показателей и критериев достижения этих показателей в рамках этой деятельности;
- стратегическое и оперативное планирование – определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращение целей ГКК в планы;
- управленческий и финансовый учет – отражение в удобной форме финансово-хозяйственной деятельности ГКК в ходе выполнения плана. Он ориентирован на внутренних пользователей информации, в отличие от учета бухгалтерского или налогового;
- организация управленческого учета, бюджетирования, системы менеджмента качества и документооборота в ГК «Конти»;
- поиск путей оптимального и наиболее рационального использования ресурсов;
- организация поддержка процедур принятия решений, выработки рекомендаций для принятия управленческих решений;
- анализ выполнения планов, полученных результатов и причин отклонений;
- мониторинг процессов, проходящих на предприятии, в необходимом временном режиме;
Контроль – оценка свершившегося и соответствия фактических показателей плановым показателям.
Рабочими инструментами системы контроллинга являются: управленческая отчетность; методы анализа отчетности, методика многоуровневого анализа; АВС - анализ; методы анализа и оценки инвестиционных проектов; SWOT – анализ и др.
Для автоматизации задач контроллинга используются элемента ERP – системы:
- ERP – система ведения управленческого учета, автоматизации основных бизнес – процессов и управления ресурсами предприятия (Navision);
- система бюджетирования и планирования (MPS Geac);
- система ССП (Geac Strategy Management);
- управление проектами (Microsoft Project).
Заключение
Подводя итог работы, можно сделать следующие выводы.
Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой – постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Совместить эти два требования непросто. Необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и предприятию. Если в недавнем прошлом на первом месте стояло производство продуктов, то теперь эту позицию занимают клиенты: надо не искать под новый продукт клиентов, а заранее адаптировать его к желаниям потребителей.
Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе.
Деятельность оперативного контроллинга направлена на оказание помощи менеджерам в достижении запланированных результатов, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли.
В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве посредника между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.
В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга.
Предпосылкой появления ССП было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счет органического согласования интересов разных групп – акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Для того чтобы реализовать подобную многовекторную политику управления большим бизнесов, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения.
В сбалансированной системе следует различать показатели, измеряющие достигаемые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для получения первых (например, некоторого уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, достигнуть необходимой загрузки производственных мощностей).
На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаются неконтролируемыми или слабоконтролируемыми (как по количественным, так и по качественным параметрам).
Информационная система руководителя предназначена для руководителей предприятий, холдингов, корпораций и поддерживает управленческую деятельность высшего руководства, обеспечивая их эффективным инструментарием для решения задач мониторинга оперативной деятельности и анализа деятельности предприятия, повышения «информационной прозрачности» предприятия, исключения возможности искажения реальных данных, снижения издержек получения информации для принятия оперативных и стратегических решений.
Очень важную роль при внедрении столь сложных информационных продуктов играет консалтинг, причем наибольший успех достигается в случае привлечения команды специалистов, имеющих практический опыт работы как в России, так и за рубежом.
Список использованной литературы:
Бригхэм Ю. Финансовый менеджмент. – М.: Бизнес-книга, 2007.
Друкер Питер Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.: Междунар. Кн. Палата, 2007.
Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии – Ростов н/Д: Феникс, 2007.
Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. – М.: Экономика, 2004.
Ильенкова С.Д. Управление качеством: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.
Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг: Учебник – М.: Финансы и статистика, 2006.
Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / под ред. А.М.Карминского, Н.И.Оленева, А.Г.Примака, С.Г.Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2007.
Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием : Учеб. пособие / под ред. О.А.Дедова - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Окрепилов В.В. Управление качеством. – М.: Экономика, 2006.
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: учебное пособие. – М.: Изд-во «Экзамен», 2007.
Файоль Анри. Общее и промышленное управление. – М.: «Контроллинг», 2007.
Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. - М.: Финансы и статистика, 2008.
Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие. – М.: ТК Велби, 2007.
Журнал «Контроллинг» №№4, 7, 2007.
Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / под ред. А.М.Карминского, Н.И.Оленева, А.Г.Примака, С.Г.Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2007. С. 279.
Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг: Учебник – М.: Финансы и статистика, 2006. С.237.
Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии – Ростов н/Д: Феникс, 2007. С.390.
Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием : Учеб. пособие / под ред. О.А.Дедова - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. С.167.
Журнал «Контроллинг» №4, 2007.
Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг: Учебник – М.: Финансы и статистика, 2006. С.421.
7
Руководство предприятия
(концепция системы контроллинга)
Руководство проекта
Внедрение 1-й ступени
Внедрение 2-й ступени
Внедрение 3-й ступени
Выработка целей и задач
Потенциалы успеха
(доля рынка, рост рынка и т.д.)
Долгосрочный, среднесрочный
Показатели
Временной горизонт
Краткосрочный
Результаты (прибыль, рентабельность и т.д.)
Разработка способов достижения целей и решения задач
СОХРАНЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Целевые результаты деятельности предприятия
Рыночная доля
Производственный результат
Сохранение рабочих мест
Свойства продукта
Оперативное программное планирование
Оперативное проектное планирование
Стратегическое планирование продуктов и инвестиций
Цели по продуктам:
- количество
- цена
- выручка с оборота
- уменьшение выручки
- сумма покрытия
Цели по функциональным подразделениям:
- инвестиции
- численность занятых
- накладные затраты
- основные затраты
Цели по проектам:
- затраты
- результаты