Построение эффективной системы управления организацией

ОГЛАВЛЕНИЕ
Глава 1. Теоретические основы построения систем управления
1.1. Система управления организацией как объект исследования
1.2. Виды структур управления организацией
1.3. Управление в производственных системах
1.4. Выводы по главе
2. Исследование системы управления ООО «Нева-Холод»
2.1. Функции управления, закрепленные в ООО «Нева-Холод»
2.2. SWOT-анализ ООО «Нева-Холод»
2.3.Анализ строения структуры ООО «Нева-Холод»
2.4. Проблемы системы управления ООО «Нева-Холод» и пути их решения
2.4.1. Анализ проблем построения организационной системы
2.4.2. Предлагаемые пути решения проблем
Список использованных источников

Для этого применяют методы фотографии рабочего дня и самофотографии. Во всех случаях величина поправочного коэффициента не должна превышать 0,96.
Важнейшим этапом проектирования структуры является оценка ее эффективности, как форма предварительного контроля. Сложилось два основных подхода, которые можно использовать также для анализа применяемой структуры. Первый сводится к расчету совокупности показателей, которые отражают различные аспекты структуры и результаты ее функционирования. Эти показатели делят на три группы: конечные результаты деятельности организации, показатели, характеризующие организацию процесса управления и показатели рациональности организационной структуры. Другой подход состоит в построении дерева показателей, позволяет увязать наиболее важные параметры системы и оценить степень достижения стратегических и тактических целей организации. Достоинством последнего подхода является научно обоснованный системный характер, однако он требует проведения серьезной аналитической работы и высокой квалификации исполнителей.
2.5.2. Предлагаемые пути решения проблем
На основе проведенного выше анализа необходимо отдельно провести работу по построению производственной структуры. Для этого необходимо подробно изучить производственный процесс, технологию производства и каждого этапа производственного процесса в отдельности. Учитывая требования производства и внешней среды, в последствии организационную структуру будет дополнена необходимыми звеньями.
Описание производственного процесса является необходимым условием для понимания сущности деятельности предприятия, построения структуры управления данным процессом. Необходимо также принять во внимание тот факт, что процесс производства в каждой отрасли и даже на отдельном предприятии уникален, и зависит от технологии производства, оборудования, степени автоматизации работ и др.
Производственный процесс – это сочетание предметов и орудий труда, живого труда в пространстве и времени, функционирующих для удовлетворения потребностей производства. Процесс производства находит отражение в производственной структуре.
Этапы процесса производства – это обособленные по функциональному и технологическому признаку работы, являющиеся необходимым условием процесса производства.
Технология производства – это последовательное соединение этапов производства, в рамках производственного процесса, для получения на выходе готовой продукции.
Построение производственных процессов должно основываться на следующих принципах:
Использование научных подходов.
Правовая регламентация производственных и управленческих процессов.
Обеспечение адаптивности производственных и управленческих процессов.
Обеспечение пропорциональности.
Обеспечение прямоточности процессов.
Обеспечение (где это возможно) параллельности процессов.
Обеспечение непрерывности производственных процессов.
Требования к построению производственных процессов:
Описание производственных процессов методом декомпозиции:
последовательное, детальное разбиение каждого этапа производственного процесса, необходимо соблюдение иерархии и последовательности взаимосвязей процессами;
реализация предыдущего этапа должна быть необходимым для выполнения следующего;
деление процессов должно быть оправданным и заканчиваться на работах однородной группы исполнителей.
Производственные процессы должны без учета внешних факторов.
Для описания процессов необходимо использовать мнение экспертов предметных областей.
Необходимо точное понимание сущности производственного процесса и каждого этапа в отдельности.
Знание и понимание обслуживающих и вспомогательных процессов для каждого этапа.
Отсутствие дублирования этапов.
Знание должностей рабочих отвечающих за выполнение этапов производственного процесса и отдельных работ.
Каждый этап должен иметь временную определенность (для расчета затрат времени, рабочей силы и др. ресурсов) Каждый этап производственного процесса должен находить отражение в производственной структуре.
За выполнение каждого отдельного процесса и работы должны отвечать конкретные работники предприятия, тогда можно четко разграничить круг полномочий и обязанностей и зафиксировать их в последствии в должностных инструкциях, также можно наиболее эффективно построить сам процесс, определить достаточность и необходимость в применении стандартов и норм. Так же необходимо установить вход и выход каждого элемента производственного процесса.
После анализа производственного процесса, нужно приступить к построению производственной структуры, при этом она должна полностью отражать производственный процесс.
Производственная структура предприятия – это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовую продукцию с заданными параметрами.
Характер построения подразделений, их число, иерархичность производственной структуры определяются следующими факторами:
Масштаб производства и объем продаж.
Вид производственной деятельности.
Номенклатура выпускаемой продукции и выпускаемых услуг.
Уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства.
Степень развития макросреды и инфраструктуры региона.
Взаимосвязь с проблемно-целевой структурой (дерево целей производственного подразделения).
Принципы построения производственной и организационной структур:
Применение научных методов и мнений экспертов.
Система должна рассматриваться как целое.
Число компонентов системы определяющих ее размер должно быть минимальным, но достаточным для реализации целей системы.
Структура системы должна быть гибкой с наименьшим числом жестких связей, способной быстро перестраиваться на выполнение новых задач (принцип мобильности).
Иерархичность с определением высшего уровня системы.
Установление взаимосвязей и взаимодействий с внешней средой.
Стремление структуры к оптимальности.
Непрерывность и взаимообусловленность всех процессов.
Требования к построению производственной структуры:
Выполнение каждого процесса возлагается на отдельную службу.
На каждую функцию должна быть только одна служба.
Соблюдение нормы управляемости (6-7 человек).
Разбиение производственных процессов на основные, вспомогательные и обслуживающие.
Иерархические уровни производственной структуры составляются с учетом иерархии производственных процессов.
Выявление потребностей во вспомогательных и обслуживающих процессах для каждой службы основного производства.
Разбиение вспомогательных и обслуживающих функций на однородные группы.
Задачи по исполнению этих групп функций возлагаются на отдельные службы.
При построение структуры вспомогательных и обслуживающих служб соблюдать иерархичность.
Соединение в одной схеме всех трех подразделений.
Для нормального функционирования производства необходимо ввести службы контроля, координации и планирования.
Службы, которые должны находиться на одном уровне, должны быть независимы друг от друга.
Требования к построению организационной структуры:
Определение организационно-правовой формы.
Формирование уровней организационной структуры с учетом организационно правовой формы.
Выбор описания структуры: по должностям, по объектам.
Определить взаимосвязь и взаимодействие с внешней средой с внешней средой.
Число связей системы с внешней средой должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы.
Определение целей организации.
Исходя из взаимосвязей с внешней средой и целей организации, определяется количество звеньев второго уровня.
Соблюдение иерархии.
Отсутствие дублирования функций.
Службы, которые должны находиться на одном уровне, должны быть независимы друг от друга.
Число горизонтальных связей между компонентами первого уровня должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы.
Для определения стратегии функционирования и развития системы необходимо строить дерево целей. Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры организации:
Целевой подход, т.е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия.
Комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (первый уровень дерева целей).
Ориентация на проблемы, т.е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретной функции в целом по предприятию (второй уровень дерева целей).
Ориентация на конкретные товары или рынки при построении структуры подразделения по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на третьем уровне дерева целей).
Обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям.
Обеспечение приоритета целей (принцип иерархичности).
При формировании стратегии системы следует обеспечить альтернативность путей ее функционирования и развития на основе прогнозирования различных ситуаций.
Цели должны быть четко сформулированы и реально достижимы.
Если без какого то компонента можно достичь цели всей системы, то этот компонент лишний и это результат некачественной структуризации системы.
Таким образом, структура определяется числом и детальностью разработки принципов и требований к ее формированию и структурой дерева целей.
В работе изложен один из возможных вариантов построения организационной структуры управления. Использованы методы системного, структурного анализа, метод декомпозиции. Также были изложены принципы и требования к описанию производственных процессов и построению производственной и организационной структуры управления. Важным является точное представление о процессе производства, целях каждого подразделениях, о функциях и ответственности каждого конкретного исполнителя. Когда все эти параметры системы четко определены и заданы, можно точно установить, где система дает сбои, скорректировать механизм работы, исходя из требований ситуации, оптимизировать информационные потоки, повысить эффективность принимаемых решений и вывести предприятие на более высокий уровень работы.
В целом же необходимо проанализировать состояние кадрового состава ООО «Нева-Холод»: произвести анализ структуры кадров и дать определенные рекомендации по совершенствованию работы с кадрами.
3. Кадры как элемент системы управления ООО «Нева-Холод»
3.1. Анализ структуры кадров

Функцию работы с кадрами в ООО «Нева-Холод» несет в себе отдел кадров. В его обязанности входит:
1.  Прием на работу новых сотрудников2. Увольнение сотрудников3. Кадровое перемещение
изменение категории
изменение должности/специальности
изменение разряда
изменение графика работы
перевод на другой объект
4. Воинский учет5. Учет членства в профсоюзе6. Оформление отпусков7.  Оформление больничных листов8.  Ведение штатного расписания9. Отчетность
перед бухгалтерией
перед Пенсионным фондом
перед статистическими органами
перед руководством
На предприятии работает около 200 человек. Из них 36 человек работают в офисе на руководящих постах. За год через предприятие проходит до 100 человек. В среднем в день отделом кадров выпускается 10-15 документов. Одной из функций отдела кадров является анализ движения и использования трудовых ресурсов.
3.1.1. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности кадрами наиболее важных профессий.
Таблица 3.1
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
Категория работников
Численность Процент обеспеченности
план факт. Среднесписочная численность производственного персонала 200 200 100 В том числе рабочие 160 164 102,5 Из них: пекари 30 32 106,7 кондитеры 90 94 104,4 вспомогательные рабочие 40 38 95,0 инженерно-технические работники и служащие 40 36 90,0
По данным таблицы 3.1 обеспеченность ООО «Нева-Холод» трудовыми ресурсами составляет 100% за счет перераспределения численности работников внутри организации. Так, например, численность рабочих превышает плановый показатель на 2,5%, но в их числе недостаток вспомогательных рабочих и инженерно-технических работников и служащих составляет 5 и 10% соответственно. Это свидетельствует о неграмотном распределении обязанностей между работниками организации.
Кроме обеспеченности ООО «Нева-Холод» трудовыми ресурсами необходимо также анализировать качественный состав персонала по уровню квалификации (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Состав рабочих по уровню квалификации
Разряд рабочих
Тарифные коэффициенты
Численность рабочих на конец года, чел. 2005 2006 I 1,00 10 6 II 1,30 15 13 III 1,69 20 25 IV 1,96 50 68 V 2,27 35 33 VI 2,63 20 25 Итого - 150 170 Средний тарифный разряд рабочих - 3,96 4,08 Средний тарифный коэффициент - 1,95 1,99
Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих, рассчитанных по средневзвешенной арифметической, их квалификационный уровень за отчетный год в основном повысился. Это было достигнуто в том числе и с помощью внутренних перемещений после внутрифирменного повышения квалификации работников.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам (таблица 3.3).
Таблица 3.3
Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
Показатель
Численность рабочих на конец года Удельный вес, % 2005 год 2006 год 2005 год 2006 год По возрасту, лет до 20 15 9 10 5 от 20 до 30 15 25 10 15 от 30 до 40 30 34 20 20 от 40 до 50 30 51 20 30 от 50 до 60 39 34 26 20 старше 60 21 17 14 10 Итого 150 170 100 100 По образованию: начальное 5 - 3,3 - незаконченное среднее 30 34 20 20 среднее, среднее специальное 105 119 70 70 высшее 10 17 6,7 10 Итого 150 170 100 100 По трудовому стажу, лет:
до 5
15
20
10
12 от 5 до 10 22 22 15 13 от 10 до 15 30 43 20 25 от 15 до 20 45 46 30 27 свыше 20 38 39 25 23 Итого 150 170 100 100
Анализ данной таблицы позволяет сделать следующие выводы:
Средний возраст работников на конец 2005 г. составил 38,6 лет, на конец 2006 г. – 40,4 г., что свидетельствует о незначительном старении коллектива.
Преобладают работники со средним специальным и незаконченным средним образованием. Высшим образование обладают всего 17 чел. из состава руководства. Это с одной стороны позволяет экономить фонд оплаты труда, а с другой не дает путей развития производства и внедрения новых технологий, т.к. никто из рабочих не владеет новейшими технологиями. Усовершенствование производства влечет за собой расходы не только на технологии, но и на переподготовку кадров.
Анализ трудового стажа показывает, что на конец 2006 г. средний трудовой стаж составляет 15,6 лет, что говорит о стабильности коллектива и невысокой текучести кадров.
Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
1. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр)
2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв)
3. Коэффициент текучести кадров (Ктк)
4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс)
В таблице 3.4 приведено движение рабочей силы и расчет показателей ООО «Нева-Холод» за 2005-2006 гг.
Таблица 3.4
Данные о движении рабочей силы
Показатель 2005 г. 2006 г. Численность персонала на начало года 150 180 Приняты на работу 50 80 Выбыли 20 40 В том числе:
по собственному желанию
10
20 уволены за нарушение трудовой дисциплины 2 8 Численность персонала на конец года 180 220 Среднесписочная численность персонала 168 200 Коэффициент оборота по найму работников 0,3 0,4 Коэффициент оборота по выбытию работников 0,12 0,2 Коэффициент текучести кадров 0,07 0,14 Коэффициент постоянства кадров 0,77 0,7
По данным таблицы 3.4 состояние кадров ухудшается. Выбытие работников и текучесть кадров возросла вдвое. При этом коэффициент постоянства кадров уменьшился на 0,07.
3.1.2. Анализ использования фонда рабочего времени
Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (таблица 3.5).
ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год к средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:
ФРВ = ЧР *Д * П.
Таблица 3.5
Использование трудовых ресурсов предприятия
Показатель Значение показателей Изменение (+/-) t0 t1 Среднегодовая численность рабочих (ЧР) 160 164 +4 Отработано дней одним рабочим за год (Д) 225 215 -10 Отработано часов одним рабочим за год (Ч) 1755 1612,5 -142,5 Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч 7,8 7,5 -0,3 Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-ч 280 800 264 450 -16 350
Как видно из приведенных данных, предприятие использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано 215 дней вместо 225, в силу чего целодневные потери рабочего времени на одного рабочего увеличились на 10 дней, на всех – на 1640 дней, или 12 792 ч (1640*7,8).
Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими — 10578ч (164*215*0,3).
Общие потери рабочего времени - 23 370 ч (12 792 + 10 578), или 8% (23 370; 264450).
Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (таблица 3.6).
Таблица 3.6
Анализ использования фонда рабочего времени
Показатель
На одного рабочего Изменение t0 t1 на одного рабочего на всех рабочих Календарное количество дней 365 365 - - В том числе:
праздничные и выходные дни 101 101 - - Номинальный фонд рабочего времени, дни 264 264 - - Неявки на работу, дни 39 49 + 10 1640 В том числе: ежегодные отпуска 21 24 +3 +492 отпуска по учебе 1 2 +1 + 164 отпуска по беременности и родам 3 2 -1 -164 дополнительные отпуска с разрешения администрации 5 6 +3 +432 болезни 9 11,0 +2,8 +459 прогулы - 1,2 + 1,2 + 197 простои - 4 +4 +656 Явочный фонд рабочего времени, дни 225 215 -10 -1640 Продолжительность рабочей смены, ч 8 8 _ _ Бюджет рабочего времени, ч 1800 1720 -80 -13 120 Предпраздничные сокращенные дни, ч 20 20 - - Льготное время для подростков, ч 2 2.5 +0.5 +82 Перерывы в работе кормящих матерей, ч 3 5 +2 +328 Внутрисменные простои, ч 20 80 +60 +9840 Полезный Фонд рабочего времени, ч 1755 1612.5 -142,5 -23 370 Сверхурочно отработанное время, ч - 8 +8 + 1312 Непроизводительные затраты рабочего времени, ч - 10 + 10 +1640
Потери рабочего времени, как следует из таблицы, могут бытьвызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями работников с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые произошли по вине предприятия.
В ООО «Нева-Холод» большая часть потерь (20 330 ч) вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, — что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 : 1755). Существенны и непроизводительные затраты труда (затраты рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса) - они составляют 1640 ч.
Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на базовую среднечасовую выработку продукции:
∆ВП = ПРВ * ЧВ0 = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб.
После изучения экстенсивности использования персонала нужно проанализировать интенсивность его труда.
3.1.3. Анализ производительности труда
Для оценки уровня интенсивности использования персонала применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда. Обобщающие показатели — это среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работника в стоимостном выражении.
Частные показатели — это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида о натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.
Вспомогательные показатели — затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.
Наиболее обобщающий показатель производительности труда – среднегодовая выработка продукции одним работником. Его величина зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.
Таблица 3.7
Данные о производительности труда
Показатель Значение показателей Изменение (+/-) t0 t1 Среднегодовая численность ППП 200 200 - В том числе рабочих 160 164 +4 Удельный вес рабочих в общей численности работников (Уд) 0,8 0,82 +0,02 Отработано дней одним рабочим за год (Д) 225 215 -10 Отработано часов всеми рабочими, ч 280 800 264 450 -16 350 Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч 7,8 7,5 -0,3 Производство продукции в ценах базового периода, тыс. руб. 80 000 83 600 +3 600 Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб. 400 418 +18 Выработка рабочего:
среднегодовая, тыс. руб. (ГВ) 500 509,8 +9,8 среднедневная, руб. (ДВ) 2 222,2 2 371 +148,8 среднечасовая, руб. (ЧВ) 284,9 316,13 +31,23
Из данных таблицы 3.7 видно, что среднегодовая выработка одного работника, занятого в основном производстве, увеличилась на 18 тыс. руб., или на 4,5%. в том числе за счет изменения удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия; количества отработанных дней одним рабочим за год; продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки рабочих.
Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе составили 1640 ч. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 руб.
Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел.-ч, или на 2,02%, из-за чего уровень средне-часовой выработки повысился на 2,06%, или на 5,87 руб.
3.1.4. Анализ эффективности использования персонала ООО «Нева-Холод»
Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности ППП). Он позволяет установить, насколько изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда.
Таблица 3.8
Данные для факторного анализа рентабельности персонала
Показатель Значение показателей Изменение (+/-) t0 t1 Среднесписочная численность работников, чел. 200 200 - Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. 15 477 17 417 +1940 Валовой объем производства продукции в текущих ценах 2006 г. 80 000 100 320 +20 320 Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 82 410 96 530 +14 120 Рентабельность продаж, % 18,78 18,04 -0,74 Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции 1,0301 0,9622 -0,0679 Среднегодовая выработка продукции одним работником, тыс. руб. 400 501,6 +101,6 Прибыль на одного работника, тыс. руб. 77,385 87,085 +9,7
Данные таблицы 3.8 свидетельствуют о том, что прибыль на одного работника увеличилась на 9,7 тыс. руб., в том числе за счет изменения производительности труда; удельного веса реализованной продукции в общем ее выпуске; рентабельности продаж.
Данная модель удобна еще тем, что позволяет увязать факторы роста производительности труда с темпами роста рентабельности персонала. Для этого изменение среднегодовой выработки продукции за счет i-ro фактора нужно умножить на базовый уровень рентабельности продаж и базовый удельный вес реализованной продукции в общем ее выпуске.
Таблица 3.9
Расчет влияния факторов изменения годовой выработки на уровень рентабельности персонала
Фактор Расчет влияния Изменение прибыли на одного работника, тыс. руб. Удельный вес рабочих в общей численности персонала + 1,9 Количество отработанных дней одним рабочим за год -3,5 Средняя продолжительность рабочего дня -2,9 Среднечасовая выработка +8,0 Уровень отпускных цен +16,2 Итого +19,7
Данные таблицы показывают, какие факторы оказали влияние на изменение размера прибыли на одного работника.
Положительно повлияли следующие факторы:
Удельный вес рабочих в общей численности персонала. Как уже отмечалось выше, численность основных производственных рабочих превышает установленную штатным расписанием норму. Поэтому этот фактор положительно влияет на прибыль.
Среднечасовая выработка оказывает положительное влияние из-за предыдущего фактора. Т.е. организация добивается увеличения среднечасовой выработки не путем привлечения квалифицированного персонала, а путем укомплектования штата большим количеством неквалифицированного, а значит более низкооплачиваемого персонала.
Уровень отпускных цен. Фактор, который не зависит от количества персонала, и определяется исключительно ценовой политикой организации.
Отрицательно повлияли основополагающие факторы:
Количество отработанных дней одним рабочим за год. По данным произведенного анализа, работники в течение года отлучались с рабочего места по различным причинам (отпуск, прогулы и т.д. – см. таблицу 6). Таким образом, фонд рабочего времени не был использован до конца, и данный фактор оказал отрицательное влияние.
Средняя продолжительность рабочего дня. Напрямую зависит от предыдущего фактора. Чем больше отработанных дней, тем больше средняя продолжительность рабочего дня.
Отрицательный результат приведенных факторов необходимо рассматривать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.
На основании проведенного выше анализа следует вывод, что слабое место работы с кадрами в ООО «Нева-Холод» - это мотивация персонала. По этой причине учащаются неявки на работу по различным причинам, в том числе и прогулы.
Безусловно, ООО «Нева-Холод» представляет собой сложную структуру, включающую в себя большое количество составляющих. Для успешной работы всей системы необходимо, чтобы эти составляющие не просто выполняли свои функции правильно и своевременно, но и наиболее эффективным способом взаимодействовали друг с другом. Коммуникативные навыки и межличностные отношения становятся основными компонентами успешного бизнеса.
В исследуемой компании главной целью деятельности, как и большинства других коммерческих компаний, является получение прибыли. К сожалению, руководство компании прохладно относится к рекомендациям менеджеров и психологов о создании единой команды, собственной корпоративной культуры. Это позволит обладать более высокой конкурентоспособностью, чем те, которые этого не имеют. В условиях жесткой конкуренции профессиональные навыки и личные качества работников становятся основным конкурентным преимуществом. Именно сотрудники обеспечивают прибыль компании, которую можно существенно увеличить, уделяя достаточное внимание развитию персонала, формированию в нем лояльности к организации, создавая подходящую для успешной работы атмосферу внутри коллектива.
Таким образом, основными проблемами для руководителя ООО «Нева-Холод» являются планирование и организация деятельности подчиненных, а также мотивация этой деятельности.
Для руководства ООО «Нева-Холод» идеальная ситуация – когда работник сам хочет выполнять свои функции, и тогда его не надо мотивировать. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. Это называется самомотивация или внутренняя мотивация, когда человеку самому интересно добиться высокого результата без чьего-либо давления. В реальности такой метод является неэффективным. Сотрудник, зная, что зарплату он все равно получит, не прилагает максимума усилий.
Несмотря на все плюсы мотивации, имеется противоречие между наемным характером труда и инициативностью, т.к. цель всегда принадлежит инициатору компании, а не наемнику. Следовательно, проблема мотивации постоянна  и до конца не разрешима, т.к. приходится применять все новые и новые способы вызывать у работника интерес к участию в процессе работы компании. Это постоянная обязанность менеджмента, вызывать у наемных работников ощущение того, что они преследуют свои собственные, а не чужие цели.
По данным проведенного исследования разработаны рекомендации по совершенствованию организационной структуры и работы с кадрами.
3.2. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры работы с кадрами
Ни одна организация не может оградить себя от серьезных проблем. Компании, в которых работают тысячи людей, ежедневно сталкиваются с самыми разнообразными проблемными ситуациями, связанными с «человеческим фактором». К ним могут относиться как отдельные неприятные инциденты, так и намечающиеся негативные тенденции. Наличие подобного рода проблем является неотъемлемой частью деятельности любой компании.
Различают следующие типы проблемных ситуаций, которые при определенных обстоятельствах могут перерасти в кризисные:
- ухудшение дисциплины сотрудников;
- высокий уровень текучести кадров;
- стрессовые состояния или «срывы» сотрудников;
- межличностные конфликты.
Разумеется, речь идет не об индивидуальных случаях отмеченных видов проблем, которые могут вызываться субъективными причинами, а о выявленных тенденциях к повторяемости подобных случаев, требующих анализа и вмешательства. Выявление указанных тенденций требует постоянного отслеживания кадровой ситуации в фирме.
При всем многообразии и уникальности возникающих проблем в работе с кадрами можно выделить наиболее типичные причины их появления.
Общее снижение уровня «корпоративной морали» сотрудников фирмы за счет утраты в сознании целей, а также в случае пренебрежения целями в пользу сугубо личных целей и интересов;
Неудовлетворительное состояние межличностного взаимодействия сотрудников и руководства, наличие «барьеров общения» между ними, отсутствие атмосферы взаимного доверия и адекватной обратной связи;
Нестабильный ритм работы: частые авралы, чрезмерный объем ненужной или малопонятной сотрудникам бумажной работы, неоправданно частое изменение установившихся процедур принятия решений, перебои в получении необходимых материалов и денежных выплат, чередование слишком жестких мер с попустительством и т.п.;
Отрицательные примеры поведения руководителей подразделений: непоследовательность в требованиях и оценках эффективности, наличие «двойного стандарта» поведения, отсутствие подлинной идентификации с подчиненными и пр.;
Чрезмерно строгие правила, провоцирующие страх потери рабочего места, излишне вольное толкование дисциплинарных требований на грани произвола со стороны руководителя, а также неоправданное обилие дисциплинарных правил и ограничений.
Многие сотрудники, не выдержав таких условий работы, увольняются. Здесь уместно говорить о следующих недочетах в работе отдела кадров компании:
Недостатки в системе подбора кадров:
ложное информирование кандидата о характере и условиях предстоящей работы,
отсутствие необходимых деловых и личных качеств у кандидата,
обман в оплате труда;
Дефекты процедуры «вхождения в работу» нового сотрудника или слабое психологическое сопровождение этого процесса.
При уходе из фирмы ее лучших работников, то причины этого могут быть более индивидуальными и разнообразными, концентрируясь, в основном, вокруг разного рода «неоправдавшихся ожиданий» (карьерного роста, материального вознаграждения, возможности самореализации), психологической несовместимости с коллегами или руководством, утраты ощущения собственной значимости в рамках компании и т.п.
Однако самой распространенной причиной увольнения психологи всего мира считают стресс. Стресс переживается как сугубо индивидуальная проблема сотрудника и может быть вызван самыми различными обстоятельствами: тяжелым жизненным устройством сотрудника, его индивидуальной психологической уязвимостью, а также конкретными стресс-факторами, связанными и не связанными непосредственно с выполняемой работой. Проблемой для организации стресс может стать лишь в случае, когда возникновение его оказывается устойчивой тенденцией и затрагивает значительное число сотрудников компании.
Общими причинами такой тенденции могут стать:
изначально стрессовый характер профессиональных требований на конкретном участке. Можно, например, с уверенностью говорить о стрессовом характере работы руководителя, менеджера, сотрудника службы безопасности и других видов деятельности;
ролевой конфликт из-за требований, предъявляемых сотруднику (требования общечеловеческой морали и условия получения максимальной прибыли компании, острое противоречие между профессиональной ролью и семейными обязательствами и т.п.);
перегрузка сотрудника большим объемом работы;
ответственность за других людей (коллег, подчиненных, клиентов и деловых партнеров);
отсутствие работника при принятии организационных решений, затрагивающих его базовые интересы;
недостаточно продуманная и потому необъективная система оценки эффективности работы и вклада сотрудника в общее дело;
неудовлетворительные условия работы;
частые структурные, процедурные или организационные изменения в работе компании, неожиданные для сотрудника.
Практика работы различных фирм убеждает в неизбежности возникновения конфликтных ситуаций. Идеально, когда атмосфера взаимовыручки и дружной командной работы удачно сочетается со здоровой конкуренцией между сотрудниками. Однако от конкуренции совсем недалеко до конфликта и агрессии. К наиболее типичным «организационным» причинам конфликтов можно отнести следующие:
тесная взаимосвязь между подразделениями, т.е. каждая рабочая группа зависит от результатов деятельности других групп. Когда нарушаются соответствующие обязательства по срокам или качеству, появляется реальная почва для взаимных обвинений, различные группы или подразделения компании могут оказаться в состоянии устойчивой конфронтации друг с другом (явной или скрытой);
проблема ограниченных ресурсов. Какой бы успешной ни была организация, в ней все равно не будет достаточно денег, материалов, помещений, штатных вакансий, которые удовлетворили бы все ее структурные единицы и всех сотрудников. Это становится почвой для обвинений руководства в несправедливом распределении ресурсов, взаимных претензий и обид;
недостаточно продуманная система вознаграждения за успешную работу. Очень трудно создать такую систему критериев оценки успешности и поощрения, которая удовлетворила бы всех;
неблагополучные межличностные взаимоотношения в коллективах, между подразделениями, между рядовыми сотрудниками и руководством.
Способы преодоления кризисных ситуаций на практике, разумеется, зависят от конкретных ситуаций. Тем не менее, многочисленные и