Разработка форм и методов адаптации персонала торговой организации.(на примере ООО "Мир красоты").

СОДЕРЖАНИЕ
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Сущность и цели адаптации персонала
1.2. Формы и методы адаптации персонала
1.3. Управление адаптацией персонала
1.4 Опыт российских торговых организаций по адаптации персонала
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И СИСТЕМЫ ПАДАПТАЦИИ ООО «Мир Красоты»
2.1.Общая характеристика предприятия
2.2.Анализ объема продаж в ООО «Мир Красоты»
2.3.Анализ численности и структуры персонала ООО «Мир Красоты»
2.4.Анализ системы управления персоналом организации
2.5.Анализ основных функций по управлению персоналом
2.5.1 Найм персонала
2.5.2 Анализ оценки персонала
2.5.3Обучение и развитие персонала
2.5.4 Анализ системы стимулирования и мотивации труда персонала
2.5.5 Анализ системы адаптации персонала
2.5.6Анализ внешней и внутренней среды
ГЛАВА 3. ПРОЕКТ РАЗРАБОТКИ ФОРМ И МЕТОДОВ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Определение основных форм и методов адаптации работников в ООО «Мир красоты»
3.2. Планирование и разработка программы адаптации работников в ООО «Мир Красоты»
3.3. Разработка процедуры и действия в рамках программы адаптации
3.4. Разработка таблицы функциональных взаимосвязей
3.5. Разработка положения по адаптации персонала в ООО «Мир Красоты»
3.6. Риски
3.7. Эффективность
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Например, сотрудник, полностью удовлетворенный размером заработной платы, может посчитать, что оплата труда для него является главным фактором, и подавляет свое недовольство, предположим, отношениями в коллективе или корпоративной культурой. Таким образом, его положительные ответы на вопросы, касающиеся коллектива и организационной культуры, покажут его значительную адаптированность, в то время как проблема останется не выявленной и может впоследствии влиять на эффективность его деятельности.
Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности.
Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).
Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия «по вертикали» и «по горизонтали»), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.
Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.
При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей
Можно заметить, что группа субъективных показателей имеет сходство с оценкой эффективности адаптации персонала через удовлетворенность. Однако в рамках второго подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер (рассматриваются вместе две группы показателей - субъективные и объективные). В рамках этого наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько «снижен».
Таблица 3.3.
Взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности и их влияние на организационные процессы
Показатели эффективности Область их влияния Перспективы карьерного роста Возможность внутреннего рекрутинга и уменьшения затрат на набор нового персонала, взаимосвязь с лояльностью Заинтересованность организационной культурой Лояльность, идентификация человека с компанией Разделение целей организации Присоединение сотрудника к организации, согласованность личных и организационных целей Удовлетворенность коллективом Доброжелательность при общении, открытость, проговариваемое желание работать в коллективе, активность, групповая динамика, командная работа, социализация и индивидуализация, формальность и неформальность общения Удовлетворенность руководителем Лояльность, мотивация к труду, психологический климат в коллективе Принятие организационных норм и правил Адекватная система субординации, понимание своей роли и места в организационных отношениях, отсутствие простоя в работе, прозрачность каналов коммуникации Прозрачность должностной инструкции Адекватность описанных в должностной инструкции обязанностей реальной деятельности, отсутствие временных затрат на доработку и разъяснение, быстрое начало выполнения непосредственных обязанностей Открытость по отношению к коллективу и руководителю Лояльность к коллегам и руководителю, активное обсуждение возникающих проблем Успешное входное обучение Готовность к обучению, быстрота входного обучения, позволяющая незамедлительно приступить к работе, отсутствие необходимости повторного обучения, позволяющее сократить финансовые и временные затраты Удовлетворенность организацией рабочего места Лояльность и соответствующая оснащенность позволяет выполнять работу в срок Отсутствие конфликтов При влиянии конфликтных ситуаций на качество работы меньшая вероятность стресса Заинтересованность работой Лояльность, присоединение к организации через работу, повышение компетентности в процессе работы Прозрачность результатов и ошибок Внимание к достижениям формирует лояльность, понимание ошибок помогает проанализировать и избежать их повторения в будущем, тем самым достигается экономия временных, материальных и финансовых затрат Соответствие работы и квалификации Быстрота включения в основную работу, уменьшение вероятности возникновения стресса или недовольства работой, снижение временных и финансовых затрат на дополнительное обучение, уменьшение времени на контроль Координация деятельности с другими сотрудниками Эффективность групповой работы, понимание своего вклада в достижение общего результата Удовлетворенность организацией в целом Лояльность, карьерный рост Удовлетворенность организационной культурой Лояльность, комфортное психологическое состояние Разделение целей и видения компании Присоединение к организации, полное включение в процесс работы, соединение личных и организационных целей Прозрачность оценки работы Осознание результата и оценки, мотивация, влияние на финансовое вознаграждение Наличие системы мотивации Лояльность, стимуляция в профессиональном плане Удовлетворенность системой вознаграждения Мотивация, результативность, стимуляция к профессиональному развитию и карьерному росту Удовлетворенность организацией рабочего времени в компании и труда 8 целом Лояльность, планирование рабочего времени, распределение производственных усилий
Таким образом, интегральный поход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.
Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов.
Тип 1 - отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:
•  маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников; '
•  отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);
•  по идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.
Для компаний, в которых маленький штат и нет текучести персонала, отсутствие программы адаптации, как правило, не является проблемой, в то время как для последней группы компаний оценка эффективности адаптации является важной. Перед тем как проводить мероприятия по их зданию и внедрению системы адаптации в таких компаниях, необходимо решить информационную проблему, т.е. сделать прозрачными для топ-менеджмента механизмы влияния и взаимозависимости результативное и деятельности и мероприятий по адаптации сотрудников. С другой стороны, информационная проблема здесь самая сложная, так как руководство компании в большинстве случаев очень неохотно изменяет «принципы ведения бизнеса», поэтому в таких ситуациях важную роль могут играть внешние консультанты, задачей которых и будет прояснение механизмов взаимодействия адаптации и эффективности.
Тип 2 - присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т.е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом не уделяя внимания разработке объективных критериев.
Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т.е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).
Тип 4 - руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. (Как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть «минусы».) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.
Тип 5 - филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т.е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам.
Рассматривая варианты распределения функциональных обязанностей между сотрудниками, вовлеченными в процесс разработки системы оценки адаптации, можно выделить две наиболее распространенные практики: концентрация функциональных обязанностей и распределение функций.
При концентрации функции по реализации программ адаптации и оценке ее эффективности, как правило, сосредоточены в руках одного сотрудника - наставника, специалиста отдела персонала или же любого работника компании, ответственного за адаптацию. При этом возможен вариант разделения функций между несколькими сотрудниками, каждый из которых является ответственным за реализацию и оценку отдельного аспекта адаптации. Концентрация применима в тех случаях, когда есть возможность выделить конкретного человека или группу специалистов, которая будет реализовывать все аспекты процесса адаптации. При концентрации легче контролировать реализацию адаптации, так как ею занимается один человек, а также легче координировать оценку различных аспектов адаптации и быстрее диагностировать возникающие проблемы в процессе адаптации. К недостаткам концентрации можно отнести тот факт, что при редком наборе новых сотрудников человек, ответственный за адаптацию, выполняет функции только при необходимости, отвлекаясь от непосредственных обязанностей (реализация всех аспектов требует больше времени, чем реализация одного или нескольких аспектов).
Соответственно распределение целесообразно, когда размер организации довольно мал; трудно выделить одного человека, ответственного за реализацию программ адаптации. К преимуществам распределения как формы адаптации стоит отнести: возможность выделить человека, который наилучшим образом будет реализовывать тот или иной аспект (например человек является «душой» коллектива, с его помощью социально-психологическая адаптация нового сотрудника к этому коллективу будет проходить эффективнее); способность каждого участника процесса адаптации сконцентрироваться на конкретных функциях, а также тесное взаимодействие группы сотрудников (коллег). Недостатком является то, что сложно сконцентрировать реализацию всей модели адаптации персонала, что может повлиять на координацию и привести к размытости выполняемых функций, а также трудности контроля реализации адаптации и оценки ее эффективности.
В современных российских организациях существуют все перечне ленные формы адаптации новых сотрудников. Выбор зависит прежде всего от условий, определяющих эффективность реализации той или иной моде ли адаптации персонала.
Например, в компании нет возможности выделить человека, который стал бы наставником для новых сотрудников, причем интенсивность набора нового персонала невелика. В этом случае целесообразно распределить функции по реализации и контролю программ адаптации между сотрудниками компании. Диагностика персонала позволит выделить группу сотрудников, внутри которой будут распределены функции по реализации того или иного аспекта адаптации.
Приведенный пример показывает необходимость учета организационных особенностей, которые лежат в основе эффективного управления процессом адаптации, что, в свою очередь, и определяет выбор того или иного подхода к оценке эффективности адаптационных программ, а также успешность его реализации с точки зрения организационных целей.
Подводя  итог анализа  практики  оценки  эффективности  процессов адаптации в российских компаниях, можно сделать несколько выводов. Не во всех российских компаниях комплексно реализуются программы оценки процесса адаптации новых сотрудников. Наличие структурированных и полноценных оценочных адаптационных программ характерно в большей степени для иностранных компаний, работающих на российском рынке, а также компаний среднего и крупного бизнеса. Важно, что недостаточное внимание к необходимости оценки адаптационных программ в целом, а также доминирование первого подхода, в основе которого лежит оценка через удовлетворенность, может привести к снижению результативности труда персонала. Другими словами, отсутствие системы управления адаптацией персонала с точки зрения экономической эффективности, предполагающей выделение показателей эффективности процесса адаптации на каждом этапе, а также ее влияния на общеорганизационную эффективность может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс - человека. 
1.Улучшение использования управленческого персонала
или , где
Ф1;Ф2 – годовой фонд рабочего времени всех управленческих работников до и после мероприятий, ч.;
Чр – численность управленческих работников до мероприятий, чел.;
Зсу – среднегодовая заработная плата одного управленческого работника, руб.;
Кис – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от улучшения использования управленческого персонала. Определяется экспертным путем.
Расчетные величины:
Ф1 = 22 000 ч., годовой фонд рабочего времени управленческих работников до мероприятий, включая переработки;
Ф2 = 21 000 ч., годовой фонд рабочего времени управленческих работников после мероприятий на отчетный период;
Чр = 5 чел.,
Зсу = 360000 руб.,
Кис = 0,2.
2. Снижение текучести управленческих работников
, где
фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;
Зд – среднедневной заработок одного работника, руб.;
Чд – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника;
Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;
Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.
Примем следующие расчетные величины:
Зд = 30000 /21=1429 руб. в день
Чд=20 дней * 1 чел.=20 человеко-дней
Кс = 1,26 и Кд = 1,05
Следовательно,
Р = 1429*20*1,26*1,05= 37 811 руб.
Таким образом,
3.Повышение корпоративной культуры.
или , где
Ф1;Ф2 – годовой фонд рабочего времени всех управленческих работников до и после мероприятий, ч.;
Чр – численность управленческих работников до мероприятий, чел.;
Зсу – среднегодовая заработная плата одного управленческого работника, руб.;
Кк - коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от повышения корпоративной культуры (устранение потерь рабочего времени в связи с конфликтными ситуациями, низким уровнем трудовых отношений и т.п.). Определяется экспертным путем.
4.Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений
, где
m – количество управленческих решений;
- длительность обоснования, выработки, принятия и реализации решения до и после мероприятий, дн.
Цу – стоимость одного дня работы работника управления, руб. (примем за 1429 руб. как рассчитывалось ранее)
В связи с четким целеполаганием в начале отчетного период и ясной связью эффективности работы и процессом принятия решений управленческий работник сократил цикл обоснования, выработки, принятия и реализации решений на 5 дней. В таком случае Т1-Т2 = два сэкономленных дня для каждого из 5 управленческих работников. Количество ключевых управленческий решений равно 12 для каждого управленческого работника.
То есть,
Далее определим, влияние производственных факторов.
Снижение текучести рабочих кадров
, где
Р – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров (снижение производительности труда в течение периода ожидания увольнения. а также вновь принятых на работу и затраты на их обучение, а также затраты, связанные с увольнением, наймом и приемом на работу);
- фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;
Зд – среднедневной заработок одного рабочего, руб.;
Чд – количество человеко-дней не работы в связи с уходом с работы или обучением вновь принятого рабочего
Кс = 1,26 и Кд = 1,05
Итак, , тогда
Итого совокупная оценка экономических результатов мероприятий по совершенствованию системы развития персонала:
Py=P6y1+ P7y1+ P13y1+ P17y1+ P10y2=
=17143+ 28358+25714+428700+119106=619021руб.
Затраты на совершенствование системы оплаты труда персонала подразделяются на: единовременные и текущие.
Единовременные затраты включают следующие составляющие:
Ку1 – предпроизводственные затраты;
Ку2 – капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;
Ку3 – сопутствующее капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;
Ку4 – сопутствующие капитальные вложения при использования продукции, произведенной после осуществления мероприятий.
Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4
Предпроизводственные затраты:
В процессе подготовки и реализации проекта компания несет затраты (Kу1),которые состоят из затрат на разработку методики, а также других документов по проекту, внедрение проекта и использование его результатов. В нашем случае организация выполняет данные работы силами своих сотрудников, поэтому затраты мы определим по формуле:
, где
- месячный оклад работника, занятого разработкой оргпроекта (руб.);
- количество месяцев работы в году работника, занятого разработкой оргпроекта;
n - количество работников, занятых разработкой оргпроекта;
Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;
Кс – коэффициента, учитывающий размер ЕСН;
Зр – другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта.
Определим другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта, они складываются из следующих:
Расходы на изменение он-лайн формы постановки целей и оценки. Для разработки формы ИТ специалисту потребуется 3 часа работы и для каскадирования новой формы на остальных 4 управленческих работников еще один час, таким образом на разработку и внедрение адаптированной к новым условиям займет 4 часа работы ИТ специалиста. Часовая заработная плата ИТ специалиста составляет 167 рублей. Таким образом, расходы на изменение и внедрение новой формы поставки целей и оценки составят 668 рублей.
Расходы на консультации с юристом по трудовому праву. В процессе разработки нормативных документов потребуются консультации юриста по трудового праву. Час работы юриста стоит 179 рублей, нам потребуется 2 часа, таким образом расходы составят 358 рублей.
Kу1=30000*3*1*1.26+ (668+358) =114426 руб.
Остальные единовременные затраты равны 0.
Таким образом, общий единовременные затраты на совершенствование системы оплаты труда персонала:
Ку=Ку1= 114426 руб.
Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (Зу), определяются как:
В связи с внедрением программы годового бонуса для сотрудников организации. При достижении значений ключевых показателей деятельности сотрудниками при среднем окладе 30000 рублей. Годовые текущие затраты будут составлять 30000 руб*2мес= 60 000 рублей.
Две недели оплаты времени наставника: 30000*80часов:168часов*1сотр.=14286руб.
Таким образом, годовые текущие затраты будут составлять Зу=60 000 + 14286 = 74286рублей.
Все значения, необходимые для расчета основных показателей экономической эффективности проекта, представлены в таблице ниже (Таблица 3.4)
Таблица 3.4
Показатели для расчета экономической эффективности
№
п/п Показатели Ед. изм. Значение 1 Единовременные затраты на внедрение проекта руб. 114426 2 Срок использования новой системы адаптации персонала после ее внедрения (2010-2015) лет 5 3 Ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения методики руб. 619021 4 Текущие ежегодные затраты руб. 74286 5 Годовой дисконт % 18
Для определения эффективности проекта рассчитаем чистый дисконтированный доход от внедрения проекта.
,где
Р - экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;
К - затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;
tн – начальный шаг (начальный год расчетного периода);
tк– конечный шаг (конечный год расчетного периода);
Рt – экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;
Кt – затраты, осуществляемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;
– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году). Примем норму дисконта для организации 18%, тогда согласно Таблице 3.4, приведенной в учебном пособии А.Я. Кибанова «Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации», коэффициент дисконтирования =0,847458
ЧДД = (619021-(114426+74286)* 0,847458 = 364669 руб.
ЧДД положителен, значит, проект является экономически целесообразным и можно рассматривать вопрос о его принятии.
Срок окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:
Ток = min t, при котором
t=1: ∑ (Рt – К′t) x αt = (619021 – 74286) х 0,847458 = 461640
Квл = 114426 х 0,847458 =96971
∑ (Рt – К′t) x αt > Квл
Следовательно, внедренные мероприятия окупятся уже на первый год использования.
Среди непроизводственных факторов повышения экономической эффективности от совершенствования процесса регламентации труда персонала организации можно выделить:
повышение качества осуществления функций;
повышение производительности труда работников за счет пересмотра должностных инструкций.
Цель предлагаемого усовершенствования состоит в том, чтобы использование специально разработанной программы пересмотра должностных инструкций сотрудников организации, отвечало общей стратегии компании и послужило бы своевременным методом инноваций, отвечающим условиям внешней конкурентной среды рынка.
Далее рассчитаем ожидаемый экономический эффект от повышения качества осуществления функций, от снижения текучести в связи с проведением мероприятий по адаптации:
1. Повышение качества осуществления функций
= 81000 * (1- 0,4/1) = 48600 руб., где
=3*25 000*1,08 = 81000 руб.
Зсу – среднегодовая заработная плата одного работника, руб.; (25 000)
- сокращение численности работников, чел.; (3)
Кз – коэффициент роста средней заработной платы (1,08)
- коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления до и после мероприятий. (1; 0,4)
Таким образом, можно сделать вывод, что результат, полученный при внедрении данного проекта существенно влияет на повышении качества осуществляемых функций и снижения текучести персонала, т.к. сотрудники начинают более рационально использовать своё рабочее время, больше времени уделяя своим непосредственным обязанностям.
Экономический эффект составил: 48600 руб. в год при повышение качества выполняемых функций.
2. Улучшение использования управленческого персонала
= 1500* 1,7= 2550 руб, где
= 0,01*5*30000= 1500 руб.
Ф1;Ф2 – годовой фонд рабочего времени всех управленческих работников до и после мероприятий, ч.; (1986; 1960)
Чр – численность управленческих работников до мероприятий, чел. (5);
Зсу – среднегодовая заработная плата одного управленческого работника, руб.; (30000)
Кис – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от улучшения использования управленческого персонала. Определяется экспертным путем (1, 7).
Экономический эффект составил: 816000руб. в год при улучшении использования управленческого труда.
Расчет экономических результатов от внедрения оргпроекта в производственной сфере
Регламентация труда управленческого персонала может дать экономический эффект (экономический результат) в сфере управления за счет таких производственных факторов, как снижение текучести рабочих кадров и повышение уровня квалификации.
1. Повышение уровня квалификации
= 40512* (1- 0,05/0,11)= 22282 руб., где
= 1429*15*1.26*1,5= 40512руб.
Р – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров (снижение производительности труда нечеткого регламентирования труда персонала, а также штрафов за некорректное выполнение своих должностных обязанностей);
- фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; (0,08; 0,04)
ЗД – среднедневной заработок одного работника, руб.; (1429)
ЧД – количество человеко-дней не работы в связи с уходом с работы (15)
Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога; (1,26)
Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; (1,5)
2.Снижения текучести работников

, где
фактический (11%) и ожидаемый (5%) коэффициенты текучести, %;
Зд – среднедневной заработок одного работника, руб. (составляющий примерно 1429 руб.);
Чд – количество человеко-дней неработы в связи с уходом с работы (примем равным 5);
Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (равен 1,26);
Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (равен 1,5).
Таким образом, P =1429*5*1,26*1,5 = 13504 руб.
Pу = 13504 *(1 – 0,5)= 6752 руб. в день, то есть минимальная экономия от снижения текучести составит 6752 руб. в день, а в год – 2464480 рублей.
Общий эффект от данного проекта составляет:
Оэф=48600+2550+22282+2464480 =2537914руб
Оэф – общая эффективность
Затраты на данный проект:
З= К+Зп = 31526+41241= 72767 руб.
К- канцелярские принадлежности(31526)в год
Зп – заработная плата сотрудников, которые заполняют матрицу и тест.(41241) в год
Экономическая эффективность (Эк)
Эк = Оэф-З = 2537914 – 72767 = 2610681 руб. в год.
Исходя из этих данных, можно считать, что данный проект экономически эффективен.
Социальная эффективность данного проекта проявляется в достижении возможности позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных изменений можно отнести следующие изменения:
- повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
благоприятный социально-психологический климат.
Сокращение недопонимания у сотрудников своих должностных обязанностей.
Кроме вышеперечисленных аспектов, можно выделить ряд моментов, достижение которых будет значимо для организации. В результате внедрения данного проекта будет реализованы такие общеорганизационные цели как:
- Рост производительности труда;
- Снижение оттока клиентов, происходящего по вине персонала;
- Рациональное использование трудового потенциала;
Ниже представлены наиболее значимые для организации аспекты социальной эффективности с описанием механизма их воздействия:
- изменение положения организации на рынке – внедрение предлагаемой программы позволит повысить конкурентоспособность организации за счет повышения качества предоставляемых услуг
- сохранение статуса и имиджа организации – предлагаемая программа сохранит статус и имидж организации, предотвратит риски появления судебных разбирательств.
- изменение качества предоставляемых услуг – в результате реализации программы предполагается значительное повышение качества предоставляемых услуг, что позволит увеличить доходность организации.
Как видно из рассмотренных выше аспектов, предлагаемый проект имеет высокую социальную эффективность.
Заключение
В заключение можно сказать следующее.
В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских предприятий и организаций.
Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться изолированно, как просто поиск подходящего человека для выполнения конкретной работы. Они должны быть вписаны в общий контекст кадрового плана и в существующие программы, реализуемые в сфере управления персоналом.
Анализ системы найма и профессиональной адаптации персонала в ООО «Мир Красоты» показывает, что одной из главной проблем в данной организации является высокий уровень текучести персонала, который говорит о необходимости совершенствования работы по адаптации сотрудников.
Уровень текучести кадров в ООО «Мир Красоты» превышает допустимый уровень. Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.
Основными причинами текучести персонала на предприятии можно назвать проблемы адаптации персонала
Организационными мероприятиями по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.
Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три—четыре недели работы нового сотрудника.
В результате регулярных контактов менеджера с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.
Таким образом, цель работы достигнута, а задачи решены.
Список использованной литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации
Конституция Российской Федерации.
Трудовой кодекс Российской Федерации
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2008.
Десслер Г. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов / Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2008.
Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало; Под редакцией А.Я. Кибанова. М: Приор, 2009.
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2009. – 720с.
Журавлев П. В., Карташов С.В. и др. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2009 – 576с.
Журавлев П. В., Кулапов М. Н. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Изд-во Российская Экономическая Академия, Екатеринбург: Деловая книга, 2009. – 232с.
Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.О. Управление человеческими ресурсами – М.: Экзамен, 2008 – 350с.
Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 2009.
Кибанов А. Я., Мемед – Заде Г.А., Роднина Т. А. Управление персоналом: регламентация труда. / Под ред. д. э .н. Профессора А. Я. Кибанова.- М.: Экзамен, 2009, - 576с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2008.
Магура М.И. Современные персонал – технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: Интел – Синтез, 2007.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.: Интел – Синтез, 2009.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 524 с.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – Спб.: Издательство «Питер», 2007. – 416с.
Силюк Н.А., Веселов П.В., Галахов В.В. Организация управленческого труда. – М.: Экономика. 2007.
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно – практическое пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2008.
Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов / Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под редакцией Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. - М.: Приор, 2009.
Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Инфра – М, 2007. – 512с.
Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: Инфра – М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2009 – 312с.
Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: «Юнити – Дана», 2009. – 446с.
Чижов Н.А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2009.- 351 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Издание 4-е, переработанное и дополненное. – М.: ООО '' Бизнес-школа « Интел-Синтез»'', 2009. – 368с.
Железнов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. – 2008. - №2. – С.15-21
Крылов Н. Повышаем эффективность процесса набора кадров // Кадры предприятия. – 2007. - №2. – С. 21-26
Павлуцкий А. Управление персоналом: стереотипы и реальность / А. Павлуцкий, О. Алехина // Управление персоналом. – 2007. - №8. – С. 10-19
Плайтнер Х.Й. Значение «человеческого фактора» для малых и средних предприятий // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – №2. – С. 24-29
Торшина К. Тестирование при приёме на работу // Управление персоналом. – 2008. - № 12. – С.29-34
Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала. // Социс. – 2009. № 4 – С. 34-39
Франк Э. Консультационные фирмы и отбор человеческого капитала. Э. Франк, Т. Пудак // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №1. – С. 16-23
Шипилов А.И. Как обеспечить надежность персонала? / А.И. Шипилов, О.А. Шипилова // Кадры предприятия. – 2008. - №8.- С. 23-27
Шмелев А.Г. Компьютерное тестирование – это инструмент отсева, а не конечного решения по отбору персонала. // Управление персоналом.