разработка проекта мероприятий по выводу ООО "Тома" из кризиса

Введение…………………………………………………………………………. 5
1. Основы антикризисного управления……………………………………... 8
1.1. Основы антикризисного управления…………………………………… 8
1.2. Цели и задачи антикризисного управления………………………….. 16
1.3. Модели прогнозирования финансовых кризисов……………………. 23
1.3.1. Двухфакторная модель………………………………………………… 23
1.3.2. Модель Альтмана………………………………………………………. 25
1.3.3. Прочие методики……………………………………………………….. 29
2. Анализ существующих проблем в ООО «Тома»……………………….. 36
2.1. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности организации……………………………………………………………………. 36
2.2. Расчет и анализ финансовых показателей……………………………. 43
2.2.1. Горизонтальный и вертикальный анализ баланса………………... 43
2.2.2. Анализ показателей финансовой устойчивости …………………….46
2.2.3. Анализ показателей ликвидности …………………………………….52
2.3. Анализ результатов деятельности ……………………………………...58
2.3.1. Анализ деловой активности …………………………………………...58
2.3.2. Оценка финансовых результатов деятельности…………………… 61
2.3.3. Анализ показателей рентабельности …………………………………67
2.4. Выводы по результатам анализа ………………………………………..70
3.Разработка мероприятий по выходу ООО «Тома» из кризиса……... 73
3.1.Выявление слабых мест в системе управления …………………….73
Заключение ……………………………………………………………………..87
Список литературы ……………………………………………………………91

А в форме отчетности для центров затрат отразить объем и стоимость полученных услуг, работ, израсходованных материалов, имущественных активов.
Можно выделить те блоки информации, которые необходимы для четкого понимания их эффективности в рамках деятельности всей компании. Это могут быть такие подразделения, как маркетинг и коммерция, финансовый, производственный, технический, административно-хозяйственный отделы. В каждом информационном блоке определяются показатели, которые наиболее эффективно характеризуют его работу. Ответственными лицами за представление информации назначаются руководители каждой службы.
В качестве основных показателей эффективности своей деятельности большинство предприятий рассматривает прибыль, выручку и объем затрат как по компании в целом, так и по подразделениям. На основе анализа прибыльности подразделений финансово-экономическая служба компании проводит сравнительный анализ эффективности деятельности разнонаправленных предприятий комплекса (сельскохозяйственные предприятия, обрабатывающие, торговые компании и т.д.).
Большое значение имеют такие показатели, как оборачиваемость запасов и кредиторская задолженность, текучесть кадров, объем запасов сверх нормы, прибыльность по продуктам.
Очевидно, что на прибыль влияет множество факторов (например, налоги, начисляемая амортизация), в результате чего довольно сложно оценивать деятельность по данному показателю. Разумеется, должна контролироваться прибыль, но основной показатель для многих компаний - доход. Наряду с широко распространенными показателями, входящими в состав управленческой отчетности, существуют и специализированные, зависящие от специфики деятельности компании.
С развитием предприятия состав управленческой информации корректируется в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса в целом.
При разработке документооборота основное внимание нужно уделить первичным документам, предназначенным для внутреннего пользования. Примером таких документов могут быть заявки на проведение безналичных платежей или выдачу денег из управленческой кассы. В форму первичных учетных документов целесообразно ввести такие обязательные поля, как "Направление деятельности", "Код затрат", "Центр ответственности", которые сразу же позволят определить принадлежность хозяйственных операций к тому или иному центру ответственности, бизнес-процессу, временному периоду.
При разных вариантах организации управленческого учета порядок документооборота будет различным. Если все учетные документы поступают к бухгалтеру, ведущему управленческий учет, то необходимо лишь зафиксировать это положение в регламенте. Если же бухгалтер отражает данные в управленческом учете на основе базы данных бухгалтерского учета, то необходимо разработать отдельный документ, регламентирующий порядок переноса учетных записей о хозяйственных операциях из бухгалтерской базы в управленческую.
В регламенте документооборота должен определяться не только порядок отражения хозяйственной деятельности в управленческом учете, но и состав управленческой отчетности. Каждому из отчетов должна быть дана краткая характеристика, необходимо также определить периодичность формирования отчетов и представления их руководству.
Нужно отметить, что при внедрении на предприятии управленческого учета почти всегда возникают серьезные трудности, вызванные самыми разнообразными причинами.
В качестве основных трудностей можно выделить следующие:
- нежелание руководителей центров ответственности своевременно представлять полную информацию о деятельности своих подразделений;
- отсутствие локальной компьютерной сети, единой системы документооборота, четкой организационно-функциональной структуры;
- нежелание отдельных сотрудников перестраивать свою деятельность, заполнять различные управленческие отчеты из-за непонимания роли управленческого учета;
- дефицит квалифицированных специалистов, обладающих знаниями как в управленческом, так и в бухгалтерском и налоговом учете;
- противодействие работников финансовой бухгалтерии, которым специалисты по управленческому учету часто представляются профессиональными конкурентами.
Чтобы минимизировать возможные проблемы, постановку управленческого учета следует осуществлять по прямому распоряжению владельцев компании и ее высшего руководства. Руководить постановкой управленческого учета должен непосредственно финансовый директор.
Перед внедрением управленческой учетной системы целесообразно проводить разъяснительную и консультационную работу с персоналом, а затем оформлять приказ по предприятию, подписанный руководителем, который обяжет сотрудников и начальников всех подразделений выполнять мероприятия, необходимые как для постановки учета, так и для его дальнейшего функционирования.
Все это позволит наиболее эффективно организовать постановку управленческого учета на предприятии, благодаря чему руководство сможет лучше отслеживать состояние своего бизнеса и принимать более обоснованные управленческие решения.
Отсутствие четких процедур разнесения первичных документов по счетам и навыков ведения учета в соответствии с новыми правилами нередко приводит к большому количеству ошибок. Конечно, жесткий регламент не избавляет от неточностей, но позволяет лучше ориентироваться в новых правилах учета и допускать меньше ошибок. Помимо этого для снижения количества ошибок на первичных документах необходимо делать дополнительные пометки об их принадлежности к тому или иному аналитическому признаку. Например, при передаче счета-фактуры в бухгалтерию ставится пометка о том, что он относится к департаменту информационного обслуживания. Бухгалтер, делая проводки на основании полученного счета-фактуры, выберет в качестве аналитического признака именно этот департамент. Как правило, дополнительные пометки (аналитические признаки) ставят все сотрудники, обрабатывающие первичные документы.
При внедрении системы управленческого учета на предприятии следует решить, как будет организовано ведение управленческого учета. Структурное подразделение, ответственное за ведение управленческого учета, должно удовлетворять нескольким требованиям: информационная обеспеченность, методологическая подготовленность, компетентность.
Положительно влиять на процесс внедрения управленческого учета в ООО «ТОМА» могут следующие факторы:
- заинтересованность руководителей предприятия в получении объективной информации и их готовность к необходимым изменениям;
- четко сформулированные цели и выделенные приоритеты развития предприятия;
- разработанная юридическая и организационная структура компании;
- система мотивации управленческого персонала;
- доступность методологической поддержки;
- достаточный уровень автоматизации служб.
Данные по объектам учета в отдел управленческого учета представляют соответствующие подразделения исходя из сроков, установленных в компании. Сроки, а также характер информации, за представление которой отвечают конкретные сотрудники, регламентируются должностными инструкциями и внутренним графиком документооборота.
Итак, главная цель внедрения системы управленческого учета в ООО «ТОМА» - обеспечение руководства компании максимально полной информацией, необходимой для нормализации финансового состояния.
В первую очередь необходимо определение основных подразделений, которые должны будут представлять требуемые данные.
Модель компании должна отражать установленную финансовую структуру, описывать порядок движения материальных, денежных и документарных потоков, выявлять центры концентрации финансовых ресурсов. Для управленческого учета разрабатывается номенклатура статей затрат и доходов.
Отчетность каждого ЦФО должна быть регламентирована в соответствии с корпоративными стандартами организации. Управленческая отчетность должна содержать более подробную информацию, иметь возможность группировки данных. Состав управленческой отчетности зависит от ее пользователей. Наиболее общие данные предназначены для корпоративного уровня, более детализированные данные о состоянии дел - для топ-менеджеров, максимально подробная информация - для руководителей функциональных подразделений. Перечень показателей, представляемых для составления управленческой отчетности, различается в зависимости от подразделения. Степень детализации зависит от руководителя. Для оценки деятельности отдельных ЦФО надо применять различные формы отчетности, разрабатывать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, регламент сбора, обработки и хранения полученной информации.
Документооборот предприятия должен быть утвержден руководителем предприятия. Перед внедрением управленческой учетной системы следует провести разъяснительную и консультационную работу с персоналом, необходимую как для постановки учета, так и для его дальнейшего функционирования.
Это позволит наиболее эффективно организовать постановку управленческого учета на предприятии, благодаря чему руководство сможет лучше отслеживать состояние своего бизнеса и принимать более обоснованные управленческие решения.
3.2. Реструктуризация имущества и обязательств
В ООО «ТОМА», как и на других предприятиях, оказавшихся в сложном финансовом положении, практически отсутствует система инвентарного учета активов. Руководство ООО «ТОМА» не уделяет внимания анализу своих основных фондов. Это существенно снижает эффективность антикризисных мероприятий.
Уже на первом этапе санации нужно провести инвентаризацию основных фондов, незавершенного строительства, склада, дебиторской и кредиторской задолженности. Отдельным объектом такой инвентаризации может быть имущество, которое:
- числится на балансе, но фактически отсутствует (не списано);
- не находится на балансе, но предприятие его использует;
- физически и морально устарело;
- не используется в настоящее время в производственном процессе;
- непрофильные активы и т.д.
Необходимо также проверить, правильно ли оформлены права собственности на объекты недвижимости и земельные участки. При инвентаризации нужно различать избыточные и непрофильные активы. Активы считают избыточными, если компания не использует их по прямому назначению на момент инвентаризации и оценки и не будет использовать в дальнейшем. Международные стандарты оценки говорят, что признать основные средства избыточными может руководство компании. Это исключительно управленческое решение, никаких налоговых или иных последствий оно не несет.
Если же с его стороны указания такого рода отсутствуют, то это может сделать сам оценщик в своем заключении.
Под непрофильными активами понимают активы компании, которые не участвовали и не будут участвовать в технологическом процессе. К ним относят объекты жилищно-коммунальной сферы, подсобные сельскохозяйственные предприятия, учебные специализированные учреждения, учреждения здравоохранения и санаторно-курортного обслуживания и т.п.
Своевременно выявив непрофильные активы, ООО «ТОМА» может относительно быстро и без существенных потерь для бизнеса их продать. В качестве альтернативы эти активы используют для формирования уставных капиталов новых компаний. Избыточные активы (зачастую специализированные объекты) могут быть переведены в режим консервации. Особенно если они старые и не могут больше эксплуатироваться. Также можно их списать и утилизировать, а освободившийся земельный участок, например, продать или сдать в аренду.
Начинать инвентаризацию целесообразно с анализа дебиторской задолженности предприятия. При этом следует обратить внимание на просроченные долги. Как показывает практика, даже сам факт оценки этой задолженности и информирование дебиторов о возможной ее продаже приводят к положительным результатам. Естественно, возврат долга улучшает финансовое положение предприятия.
Выявление и оценка избыточных, непрофильных активов и дебиторской задолженности на предприятии весьма эффективны. Это позволяет определить возможные источники погашения возникшей задолженности предприятия.
Необходимо отметить, что реализация активов, непосредственно не участвующих в производственном процессе, улучшает и основные финансовые показатели предприятия. Например, избавившись от непрофильных активов, компания может уменьшить платежи по налогу на имущество. Но максимального эффекта она достигнет только после полного анализа, включая финансовый.
Мировая практика выработала различные способы реализации нефункционирующих активов. В настоящее время наиболее актуальны аукционы (открытые и закрытые), "балковая" распродажа (распродажа целиком), секьюритизация активов и т.д. Эти меры применяют для конкретных видов имущества. Например, "балковая" распродажа эффективна при соединении малопривлекательных активов с активами высокого качества. Секьюритизация может быть проведена, если различные активы характеризуются стандартными качествами. То есть они однородны по типу, сроку жизни, правовому статусу и другим подобным признакам. Например, государственные ипотечные ссуды более однородны по срокам их погашения и уровню процентов по сравнению с коммерческими ипотечными ссудами. Следовательно, первые легче поддаются секьюритизации. Она, как правило, направлена на увеличение ликвидности предприятия. При секьюритизации компания продает свои активы трастовому фонду или другому специализированному учреждению. Они, в свою очередь, предлагают эмиссию ценных бумаг, обеспеченных этим имуществом, для заинтересованных инвесторов. Зачастую такой путь оздоровления является достаточно эффективным для компании.
Особое внимание следует уделить анализу нематериальных активов. Их чаще всего не учитывают в процессе санации. Но для многих предприятий они по значимости соизмеримы с основными фондами.
В основном предприятия владеют активами в виде результатов интеллектуальной деятельности (РИД). В их состав могут входить проекты, техническая документация, технические архивы, информационные базы и т.д. Указанные РИД, как правило, не оформлены как объекты интеллектуальной собственности, на них отсутствуют охранные документы (патенты, свидетельства на зарегистрированные в установленном порядке базы данных и т.д.). Если провести инвентаризацию РИД, включить их в оборот, правильно оформить на эти объекты документацию, то они станут серьезным резервом для компании. Например, продав лицензию на использование объекта интеллектуальной собственности, фирма может дополнительно пополнить свои оборотные средства. Однако если на РИД не оформлены охранные документы, то их на баланс поставить нельзя.
После инвентаризации и оценки активов компания может реализовать их различными путями. Например:
- внести имущество в уставный капитал вновь создаваемых с кредитором или иным инвестором совместных предприятий;
- продать активы на открытом конкурсе;
- реализовать имущество на закрытых торгах (в случае согласия комитета кредиторов);
- выделить из состава предприятия дочернее зависимое общество и передать в него избыточные или непрофильные активы;
- продать дебиторскую задолженность, в том числе и просроченную;
- создать инновационные предприятия, целью которых будет получение дохода от коммерческого использования объектов интеллектуальной собственности санируемого предприятия.
Также для управления непрофильными и избыточными активами можно выделить специализированное предприятие по управлению таким имуществом.
Все перечисленные выше способы реализации активов в той или иной степени используют при проведении процедуры санации. При этом их успешность во многом определяется скоординированными действиями руководства предприятия, кредиторов и оценщика, привлекаемого к этим работам.
3.3. Реорганизация предприятия – возможные пути вывода из кризиса
Реорганизация предприятий является как одной из форм создания, так и одной из форм ликвидации юридических лиц, причем одновременно могут создаваться и ликвидироваться несколько юридических лиц.
При реорганизации предприятия происходит замена субъектов, которые имеют определенные права и обязанности. Отчасти поэтому, реорганизация в последнее время так популярна как своеобразная ликвидация юридического лица, хотя по срокам эта процедура не такая уж и быстрая.
Реорганизация может быть осуществлена добровольно по решению учредителей (участников, акционеров), либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами.
Реорганизация в форме выделения и разделения может быть осуществлена принудительно антимонопольными органами при выявлении нарушения антимонопольного законодательства. В некоторых случаях реорганизация в форме слияния и присоединения может быть осуществлена только с предварительного разрешения антимонопольного органа.
Юридическое лицо считается реорганизованным (за исключением случаев реорганизации в форме присоединения) с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц.
При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.
Но фактически процесс реорганизации имеет свое продолжение в виде постановки на учет (снятии с учета) в налоговом органе и внебюджетных фондах, а в случае реорганизации акционерных обществ — и в ФКЦБ.
Как правило, процедура реорганизации предприятия состоит из следующих этапов:
получение разрешения антимонопольного органа (при слиянии и присоединении)
принятие решения о проведении реорганизации компетентными органами юридического лица
оповещение всех кредиторов (в том числе налоговой инспекции) о предстоящей реорганизации, а также публикация о реорганизации предприятия
составление и утверждение разделительного баланса или передаточного акта
проведение общего собрания
регистрация реорганизации
Гражданский кодекс предусматривает пять форм реорганизации предприятий:
преобразование
выделение
разделение
слияние
присоединение
Суть любой реорганизации (кроме выделения) такова, лицо прекращает свою деятельность, т.е. является ликвидируемым, но его права и обязательства приходят права и обязательства правопреемнику.
Слияние – две компании сливаются в третье юридическое лицо, и вновь созданное лицо является правопреемником. А два юридических лица реорганизуемые после реорганизации прекращают свою деятельность, т.е. ликвидируются.
Присоединение – одно или несколько юридических лиц передают права и обязательства другому, и являются присоединенными к данному лицу, а первые прекращают свою деятельность. При этом лицо к которому присоединится продолжает свою деятельность.
Разделение – одно юридическое лицо ликвидируется за счет создание нескольких юридических лиц, где имущество разделяется первого на несколько последующих. Правопреемниками в данном случае являются вновь созданные юридические лица. Реорганизованное лицо ликвидируется.
Выделение – юридическое лицо выделяет одно или несколько юридических лиц, но при этом не ликвидируется. Часть своих прав и обязательств передает вновь созданным лицам, но при этом часть прав и обязательств остается за ним. Преобразование – смена организационно правовой формы, в данном случае правопреемство передается вновь созданному юридическому лицу.
Процедура реорганизации проводится органом, на который возложена государственная регистрация в соответствии с законодательством РФ. Для реорганизации необходимо подготовить пакет документов для подачи на регистрацию.
Передаточный акт и разделительный баланс – это документы не только бухгалтерского содержания, но очень важный правовой документ. В передаточном акте и разделительном балансе содержится очень важная информация, которая определяет кому, перешли обязанности и права. Т.е. возможно передать права на извлечение прибыли по долгам (дебиторской задолженности) одному лицу, а обязательства по поставке или оплате (кредиторской задолженности) другому лицу. Данные документы необходимо предъявить по требованию органа проводящему регистрацию связанную с реорганизацией.
Лица, принявшие решение о реорганизации, обязаны письменно уведомить кредиторов реорганизуемого юридического лица о принятом решении.
Возможна такая ситуация, что по правовым документам будет не возможно определить правопреемника. Тогда в таком случае вновь созданные лица несут солидарную ответственность.
Кредиторы могут потребовать досрочного исполнения обязательств, в случае если возникли убытки, кредиторы могут потребовать их возмещения. В случае если вновь созданные лица несут солидарную ответственность, кредиторы могут обратиться к любому вновь созданному лицу с требованием как в полном объеме так и частично.
В соответствии со ст. 57 Гражданского кодекса Российской Федерации (далее – ГК РФ) юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации вновь созданных юридических лиц. При реорганизации в форме присоединения присоединившееся лицо считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении его деятельности.
Результаты проведенного исследования говорят о том, ООО «Тома» для стабилизации финансового состояния не требуется реорганизация.
В данном параграфе рассмотрим ситуации, когда реорганизация бизнеса или компании помогла выйти из кризиса.
Крупнейшая в США финансовая корпорация Citigroup 31 марта 2008 годп объявила о начале крупной реорганизации бизнеса. Предполагается, что эта мера поможет Citigroup преодолеть кризис, уже приведший к многомиллиардным списаниям и отставке руководства. Новое руководство крупнейшей в США финансовой корпорации Citigroup приступило к реорганизации, необходимой для ликвидации последствий кризиса. В результате его Citigroup списала $24 млрд, а в ноябре объявила об отставке гендиректора Чарльза Принса. За 2007 год акции компании упали в цене примерно на 30%. Аналитики заговорили о том, что Citigroup необходимо продать часть своих активов, чтобы покрыть понесенные убытки, и улучшить координацию работы подразделений. В конце 2007 — начале 2008 года банк действительно продал около 9% своих акций инвестфондам из ОАЭ и Сингапура, получив порядка $14,5 млрд. Теперь наступила очередь изменений в организационной структуре.
В соответствии со вчерашним заявлением Citigroup делит свои зарубежные банковские операции по географическому признаку. Образованы четыре подразделения — Западная Европа, Ближний Восток и Африка; Восточная и Центральная Европа; Азиатско-Тихоокеанский регион; Латинская Америка и Мексика. Каждое подразделение возглавляет свой гендиректор, отвечающий непосредственно перед генеральным директором всей Citigroup Викрамом Пандитом.
В отдельное подразделение Citigroup выделил свои операции с кредитными картами. Новая модель — важный шаг по превращению Citi в более простую, четкую и эффективную организацию. Новости о реорганизации Citi были оценены аналитиками по-разному.
Технология вывода из кризиса крупных предприятий не намного сложнее, чем небольших компаний. Довольно часто используется реструктуризация бизнеса, предполагающая создание на базе компании новой структуры, не обремененной долгами. С финансовой точки зрения, проведение таких масштабных проектов связано с большими затратами. Но деньги не самое главное.
Если крупный пакет акций предприятия находится у государства, добиться желаемого эффекта можно, если удастся заручиться политической поддержкой на самом высоком уровне. Иначе санация или реорганизация промышленных монстров быстро сменяется банальной борьбой за собственность и политическими интригами. В итоге ни о каком выводе предприятия из кризиса и речи быть не может. Дело заметно упрощается, если как минимум контрольный пакет сосредоточен в руках у одного собственника. В этом случае политические риски уже не играют существенной роли.
Наиболее яркий пример неудавшейся санации - Макеевский меткомбинат им. Кирова, чьи ежемесячные убытки составляют порядка $2 млн. Поначалу улучшением ситуации на предприятии решило заняться государство. Кабинет Министров Украины даже разработал план реанимации комбината, который предполагал создание на его базе нового предприятия с полным металлургическим циклом. Такая реорганизация позволила бы погасить часть долгов перед кредиторами за счет продажи доли уставного фонда в новой структуре. Предполагалось, что вновь образованная компания не несла бы никакой ответственности по обязательствам ММК.
Был найден и инвестор в лице американской Trans Commodities, к тому же являющейся одним из крупнейших кредиторов предприятия. Очевидно, акционерами новой компании должны были стать американцы. Причем речь шла о контрольном пакете, поскольку доля государства в новом предприятии составила бы 40%. Но при реализации такой схемы оставалось непонятно, как ММК будет рассчитываться по долгам перед другими кредиторами. Вдобавок к этому большая часть основных фондов предприятия была к тому времени передана ЗАО "Макмет". Без учета интересов последней вряд ли создание новой структуры было бы возможно.
Найти выгодные решения всех возникших вопросов не удалось. Теперь у предприятия нет ни инвестора, ни, вероятно, и санатора. Единственный выход для комбината в сложившейся ситуации - банкротство со всеми вытекающими отсюда последствиями.
По такой же схеме, но гораздо эффективнее проводится санация Лисичанского нефтеперерабатывающего завода. Крупнейшим акционером предприятия является компания "ТНК-Украина", которая занялась реструктуризацией завода. "ТНК-Украина" предложила следующую схему удовлетворения требований кредиторов. Все нефтеперерабатывающее оборудование завода было внесено в уставный фонд вновь созданной Лисичанской нефтяной инвестиционной компании. В результате этой сделки Лисичанский НПЗ получил 30,54% акций новой структуры. Предприятие должно продать бумаги компании на рынке и из полученной суммы направить значительную сумму на выплату долгов.
В России самыми успешным вариантом вывода из кризиса крупных предприятий, в том числе металлургической отрасли, является не расчленение бизнеса, а реконструкция производства. Имея детальный план улучшения качества продукции, понятный для инвестора, банки кредитуют даже хронических должников. Выделение же новой структуры из состава предприятия нередко является способом избавиться от претензий кредиторов и улучшению работы менеджмента не способствует.
3.4. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Видится целесообразным обобщить рекомендации по внедрению в ООО «Тома» системы управленческого учета. Из двух возможных вариантов - на базе решения SAP Business One, доработанной под конкретные требования организации и продукт компании EPICOR Scala CIS следует выбрать SAP Business One, как лучше адаптированный к российской системе бухгалтерского и управленческого учета и менее дорогостоящий.
Можно выделить основные цели внедрения, которые необходимо реализовать в рамках проекта:
повышение эффективности работы компании за счет формализации и стандартизации основных бизнес-процессов, а так же за счет упрощения взаимодействия между подразделениями компании,
организация «прозрачности» деятельности компании – для четкого контроля над работой компании и принятия эффективных оперативных управленческих решений,
организация оперативного учета деятельности по текущим договорам и проектам – отслеживание условий исполнения договоров, условий оплаты, уровня удовлетворенности заказчика и т.д.,
организация учета затрат по договорам как проектам – сравнение плановых затрат с затратами по факту,
построение системы учета взаиморасчетов с поставщиками и заказчиками, отслеживание оплат (ожидаемых и фактически свершившихся), отслеживание условий оплаты по каждому документу закупки \ продажи, инструменты для анализа дебиторской и кредиторской задолженности, построение отчета движения денежных средств (cash-flow),
организация эффективной работы коммерческого отдела, за счет использования системы управления взаимодействиями с клиентами, отслеживания всех контактов, взаимоотношений и взаимосвязей с контрагентами компании, использование архива контактов, инструментов, позволяющих анализировать и планировать ресурсы компании в соответствии с планами и перспективами продаж, а так же фактических издержек на обеспечение соблюдения условий договоров с Заказчиками,
настройка системы уведомлений, оповещений и напоминаний – для оперативной деятельности и согласования всех, возникающих в процессе работы вопросов и задач (по соблюдению условий договоров, условий поставки услуг, продажи, контроль текущих, планируемых и просроченных платежей и т.д.),
организация финансовой отчетности, учет движения денежных средств (оперативная и достоверная информация по всем аспектам деятельности компании, как по основной деятельности (коммерческий и технический менеджмент), так и учет хозяйственной деятельности,
четкое распределение затрат по центрам учета (подразделения компании), субсчетам и по текущим проектам – для определения доходности и рентабельности работы в рамках деятельности компании (как центров учета) и в рамках каждого проекта (например, долгосрочный договор с Заказчиком услуг, либо долгосрочный договор с поставщиком комплектующих и ремонтных услуг, с учетом условий договора и оплаты),
повышение объема продаж, доходности и эффективности этих продаж, отслеживания неактивных и неудовлетворенных контрагентов, неэффективной работы сотрудников и т.д.
Ниже представлена предварительная оценка сроков и стоимости внедрения системы управленческого учета на платформе SAP Business One в компании «Тома». Настоящая оценка основывается на использовании и настройках базового функционала SAP Business One.
Расчет предполагаемых затрат на внедрение системы управленческого учета представлен в таблице 3.1.
Таблица 3.1.
№ Статья затрат
Стоимость, тыс. руб. 1. Стоимость лицензий 110 2. Стоимость компьютерной техники 119 3. Анализ требований и проектирование системы 204 4. Настройка системы 124 5. Внедрение системы 168 725 Предполагаемый срок внедрения всего проекта составляет 3- 4 месяца.
Итого примерная величина затрат составит 725 тыс. руб
Специалистами по внедрению систем автоматизации на предприятиях были проведены исследования, в ходе которых оценивались показатели деятельности предприятий до и после внедрения ERP-систем. По результатам данных исследований было установлено, что рациональные управленческие технологии позволяют сократить потребность в оборотных средствах на 10-30% и в итоге снизить прямые расходы на 3-20% от объема продаж.
Объем продаж ООО «Тома» за 2007 год составил более 38 млн. руб., соответственно снижение потребности в оборотных средствах составит 3,8 млн.руб., что увеличит оборачиваемость средств на 10%, при этом прямые расходы сократятся как минимум на 1,14 млн. руб. (38*3%).
Текущий эффект (Этек) от внедрения системы автоматизации можно оценить как снижение прямых расходов в результате внедряемого решения, который может быть рассчитан по формуле (3.1), тыс. руб:
Этек = П – К (3.1)
где П – экономическая выгода ООО «Тома», т.е. сокращение прямых расходов
К – затраты на автоматизацию
Этек = 1140 – 725 = 415 тыс. руб.
Определим индекс доходности как отношение текущего эффекта (Этек) к величине приведенных затрат (К) по формуле (3.2):
ИД = Этек / К
В данном случае приведенными затратами являются расходы ООО «Тома» на автоматизированную систему управленческого учета.
ИД = 415 / 725 = 0,57
Представим в табл. 3.2 результаты, полученные при расчетах экономического эффекта внедрения.
Таблица 3.2. Экономический эффект внедрения системы автоматизации.
Показатель Величина Текущий эффект, тыс. руб. 415 Индекс доходности 0,57 Таким, образом, можно сделать вывод, что предлагаемое решение является эффективным и целесообразным для ООО «Тома», и поможет оптимизировать финансовое состояние.
Заключение
С точки зрения специалистов и исследователей в области антикризисного управления, финансового менеджмента, экономического анализа понятие "кризис" (кризисная ситуация) тесно связывается с понятием "банкротство" (несостоятельность), причем последнее рассматривается как "смерть", ликвидация хозяйствующего субъекта. Их мнение вполне оправдывается целью их исследовательской работы, которая обобщенно заключается в анализе, прогнозировании, ранней диагностике кризисных ситуаций, чтобы предотвратить их негативное воздействие на жизнеспособность хозяйствующего субъекта.
Антикризисное управление первоначально было связано с проведением финансового оздоровления государственных предприятий, имевших задолженности по денежным обязательствам перед своими контрагентами, осуществлявшими поставки товаров и услуг по хозяйственным договорам, а также прекративших проведение платежей в бюджет и внебюджетные фонды.
До сих пор в российской деловой и политической среде нет единого понимания цели и задач антикризисного управления - этого важнейшего рычага предпринимательской активности, стимулирующего хозяйственные субъекты к постоянному поиску, постоянному совершенствованию производственного и финансового состояния предприятия.
Ниже по качественному признаку обобщены важнейшие показатели финансового положения (по состоянию на 2007 г.) и результаты деятельности ООО «ТОМА» за 2007 г. При этом учтено не только текущее значение показателей, но и их динамика.
Среди показателей, имеющих исключительно хорошие значения, можно выделить следующие:
чистые активы превышают уставный капитал, при этом в течение наблюдалось увеличение чистых активов;
Показателем, имеющим близкое к нормальному значение, является следующий – не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.
Анализ выявил следующие отрицательные показатели финансового положения организации:
отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов организации;
неустойчивое финансовое положение по величине собственных оборотных средств;
коэффициент маневренности собственного капитала имеет значение (0,16), недостаточное для характеристики финансового положения ООО «ТОМА» как стабильного;
материально-производственные запасы недостаточно покрыты собственными оборотными средствами;
коэффициент текущей (общей) ликвидности не укладывается в нормативное значение.
С критической стороны финансовое положение ООО «ТОМА» характеризуют такие показатели:
неудовлетворительная структура баланса с точки зрения платежеспособности (коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами меньше нормы);
коэффициент автономии имеет крайне низкое значение (0,1);
коэффициент покрытия инвестиций значительно ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ООО «ТОМА» составляет лишь 10% при критическом значении 75%);
коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности значительно ниже нормативного значения;
коэффициент абсолютной ликвидности значительно ниже нормативного значения.
В 2007г. финансовое положение ООО «ТОМА» можно охарактеризовать как неудовлетворительное.
Можно сделать выводы о динамике показателей финансовых результатов ООО «ТОМА »
за отчетный период получена прибыль