Рисковые ситуации в менеджменте на примере ООО "Лидер НТС".

Оглавление
Введение
1.Теоретические основы управления рисками
1.1.Предпосылки возникновения риск – менеджмента
1.2 Способы оценки степени рисковых ситуаций
1.3. Методы управления рисками
2.Анализ рисковых ситуаций на примере ООО «ЛИДЕР НТС»
2.1. Характеристика компании ООО «ЛИДЕР НТС»
2.2.Анализ деятельности предприятия
2.3 Определение внутрифирменных рисков компании
3.Совершенствование и организация системы управления рисковыми ситуациями в ООО «ЛИДЕР НТС»
3.1. Разработка мероприятий по снижению рисковых ситуаций в менеджменте
3.2. Пути совершенствования рисковых ситуаций
3.3.Эффективность мероприятий по снижению рисковых ситуаций в ООО «ЛИДЕР НТС»
Заключение
Список используемой литературы

В ООО «ЛИДЕР НТС» отдел управления рисками подчиняется финансовому директору. Главный риск-менеджер отвечает за развитие и осуществление объединенной стратегии по управлению риском в рамках всей организации, включая технологии, модели, регламенты и процедуры. Он начинает работу по внедрению интегрированного подхода к управлению, чтобы облегчить дальнейшее управление всеми рисками.
Организационный механизм бюджетного управления малым предприятием (см. рис. 3.)
Рис. 3. Организационный механизм бюджетного управления малым предприятием.
В табл. 3 представлена матрица РАЗУ, в которой предоставлена внутренняя информация на основе разделения административных задач управления исследуемого ООО «ЛИДЕР НТС».
Таблица 3
Матрица РАЗУ для ООО «ЛИДЕР НТС»
Наименование
отдела
или структурного
подразде-
ления

Функции Топ - менеджеры Маркетинг Управление производством ОМТС Отдел сбыта Отдел гарантии Диспетчерская служба Бухгалтерия Коммунальный отдел Служба безопасности Исполнитель-механик 1 Исполнитель-механик 2 Прием
звонков,
переадресация, консультации о
ценах и наличии
товара ▲ ▲ ☺ Разработка
стратегии фирмы ☺ ► ► Разработка
тактики и её
внедрение ☺ ☺ ► ☺ Разработка и
проведение
рекламной
политики
(кампании) ►▲ ☺ ► Разработка, корректировка
системы
безопасности
и пропускного
режима ►▲ ► ► ☺ Проведение
услуг, продажа
товаров ▲ ☺ ▲ ☺ ☺ Гарантийные обязательства
и их разработка ▲ ► ☺ ► ☺ ▲ ☺ Обслуживание
своей техники
и ремонт ▲ ▲ ☺ ►
▲ – контроль ☺ - выполнение ► - консультации с отделами
Принципиальная схема формирования общего бюджета предприятия (см. рис. 4)
Рис. 4. Бюджет малого предприятия
Куб В - бюджет малого предприятия (МП), параллелограммы f1, f2, fj, fm - функциональные бюджеты МП, Ось J - ось функциональных бюджетов, Y - период планирования, ось I - ось подразделений предприятия.
Разработка системы осуществления бюджетного риск – контроля, что предполагает определение «контрольных показателей» для анализа исполнения бюджета. В качестве главных контрольных показателей выбираются прибыль или доход, объёмы выручки (реализации), допустимые пороговые значения отклонений и др.
В целом, рассматривая систему риск – контроля, можно сделать практический вывод: назначение риск – контроля в организации - работать на упреждение рисковой ситуации, имея текущую информацию по финансово-экономическим показателям.
2.2.Анализ деятельности предприятия
ООО «ЛИДЕР НТС» занимается несколькими видами деятельности: выгрузка, погрузка груза, размещение груза на специальных складских площадях, сортировка, обработка, комплектация и подработка. Местоположение клиентов заинтересованных в производимых работах/услугах также различается.
Для характеристики ООО «ЛИДЕР НТС» был использован pest-анализ. С результатами анализа можно ознакомиться в приложении.
Для использования диверсификации как способа снижения риска сформулированы практические рекомендации по передаче (распределению) рисков участниками предпринимательского процесса через создание вертикально-интегрированных структур (холдингов).
Технико-экономические показатели деятельности ООО «ЛИДЕР НТС» за 2005-2006 год приведены в таблице Технико-экономические показатели (См. Приложение 2) показатели рассчитывались с помощью экспертного расчета на основе ликвидности баланса.
Проведем количественную оценку рисков ООО «ЛИДЕР НТС» на основе данных публичной отчетности. Для принятия правильных решений нужны реальные количественные характеристики надежности и риска. Такими характеристиками могут быть вероятности. При принятии решений могут быть использованы как объективная, так и субъективная вероятности. Первую можно рассчитать на основе показателей бухгалтерской и статистической отчетности. Из множества различных показателей, для данной цели, лучше всего подходит коэффициент текущей ликвидности (КТЛ), который предназначен для характеристики платежеспособности предприятия. КТЛ представляет собою отношение ликвидных активов партнера к его долгам. Для ООО «ЛИДЕР НТС» среднее значение КТЛ равняется величине 1,65.
По данным таблицы Технико-экономические показатели основные показатели значительно увеличились за 2006 год. Так, выручка от реализации выросла по сравнению с прошедшим периодом на 2035,86 тыс. рублей. Однако наблюдается увеличение затрат на рубль реализованных услуг на 0,09 руб. Произошло это из-за увеличения себестоимости продукции и коммерческих расходов при условии, что цены на продукцию оставались на уровне 2004 года. Производительность труда увеличилась на 26%, что позволяет сделать вывод об уровне автоматизации труда.
Информационное обеспечение предприятия поддерживается «службой администрирования и актуализации баз данных». Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться «группа перспективного развития», которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели. Ядром подразделения является «служба координации», которая осуществляет планирование и организацию всей работы.
Служба координации выполняет следующий комплекс задач:
- поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;
определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;
определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. д.);
определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;
организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.
Анализируя используемую в данной организации систему управления рисками в целом, можно сказать, что хотя некоторые приемы снижения риска на предприятии используются довольно успешно, сама система не является полной. Так как предприятие полностью незащищено от таких видов рисков как имущественные риски (в наличии предприятия имеется всего пять страховых полюсов, в основном ссылающихся на негативное воздействие 2-х лиц и форс-мажерных обстоятельств), инфляционные риски, риски изменения конъюнктуры рынка, недостаточно снижены риски неисполнения договоров, возникновения дебиторской задолженности, возникновения непредвиденных потерь и т.д. Причинами такого положения является отсутствие страховой культуры, опыта и специалистов по управлению рисками, нестабильность экономической и политической ситуации, что приводит к отсутствию интереса к страхованию рисков. Основным моментом является отсутствие системы наблюдения, прогнозирования и управления рисками.
2.3 Определение внутрифирменных рисков компании
Для определения риска, связанного с работой фирмы, необходимо использовать не только значения силы финансового и операционного рычагов, но и уметь измерять риск при помощи определения среднего ожидаемого значения величины события и изменчивости возможного результата. Контроль и управление риском предполагает выбор одной их четырёх основных стратегий: избежание, сокращение, сдерживание и передача (перераспределение). Содержание каждого вида стратегии нашло своё освещение в работе.
В качестве основных способов, которые могут быть применены для построения кривых вероятностей возникновения потерь, в диссертации рассмотрены и рекомендованы: PEST-анализ, экспертный, расчётно-аналитический.
Центральное место в оценке предпринимательского риска занимают анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов при осуществлении предпринимательской деятельности.
Чтобы оценить вероятность тех или иных потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденному варианту, следует, прежде всего, знать все виды потерь, связанных с предпринимательством, и уметь заранее вычислить их или измерить как вероятностные прогнозные величины.
Для данного предприятия характерна подверженность следующим видам потерь:
1. Снижение цен, по которым намечается реализовать продукцию, в связи с недостаточным качеством, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса, ценовой инфляцией приводит к вероятным потерям, определяемым по формуле
D=С х О (9)
С - вероятное уменьшение цены единицы объема продукции;
О - общий объем намеченной к выпуску и реализации продукции.
2. Повышенные материальные затраты, обусловленные перерасходом материалов, сырья, топлива, энергии, ведут к потерям, определяемым зависимостью
D=M1xV1+М2хV2+... (10)
M - вероятный перерасход материального ресурса;
V - цена единицы ресурса.
3. Другие повышенные издержки, появляющиеся вследствие высоких транспортных расходов, торговых издержек, накладных и других побочных расходов.
5. Уплата повышенных отчислений и налогов, если в процессе осуществления бизнес-плана ставки отчислений и налогов изменятся в неблагоприятную для предпринимателя сторону.
Потери такого рода вычисляются с помощью ликвидного баланса.
Деятельность ООО «ЛИДЕР НТС» основана на сделках, своевременное исполнение которых партнерами является одним из важнейших условий устойчивости и прогнозируемой работы предприятия. Поэтому риски, связанные с неисполнением хозяйственных договоров, выделяются в отдельную группу. Среди таковых можно отметить риск отказа партнера от заключения договора после переговоров, риск возникновения дебиторской задолженности, риск заключения договора с неплатежеспособным партнером, риск заключения договора на условиях, отличающихся от обычных, и пр.
К независящим от предприятия причинам возникновения данных рисков следует отнести в первую очередь непрогнозируемую неплатежеспособность хозяйствующих партнеров, так как несостоятельность одного предприятия сказывается на финансовом положении его партнеров, и т.д. по цепочке вплоть до платежеспособности рядовых покупателей, не получающих зарплату на предприятии.
Таким образом, в целях стабилизации положения и снижения кризисности, необходимо осуществлять управление рисками. Для реализации функции управления риском на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов.
Наиболее целесообразно осуществлять эту функцию с помощью специальной подсистемы в системе управления предприятием. Этим специализированным подразделением должен являться отдел управления риском, который был бы логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия.
3.Совершенствование и организация системы управления рисковыми ситуациями в ООО «ЛИДЕР НТС»
3.1. Разработка мероприятий по снижению рисковых ситуаций в менеджменте
Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.
Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на предприятии, необходимо чтобы отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп – мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.
Выбор механизма снижения риска в системе риск – менеджмента предполагает практическую реализацию одного или нескольких способов снижения риска, приемлемых с экономической точки зрения для условий конкретных производств. В основной части работы раскрыто содержание и определена область использования таких способов снижения рисков как: диверсификация; лимитирование, в том числе хеджирование и самострахование; распределение средств на покрытие непредвиденных расходов; распределение рисков.
Для использования диверсификации как способа снижения риска сформулированы практические рекомендации по передаче (распределению) рисков участниками предпринимательского процесса через создание вертикально-интегрированных структур.
В хеджировании применяются такие финансовые инструменты как опционы, фьючерсы, процентные свопы, с целью полностью или частично ликвидировать риск изменения в будущем цен на финансовые инструменты или активы. в отличие от спекулянтов, которые покупают и продают фьючерсы только с целью получения выигрыша, хеджеры совершают фьючерсные сделки, чтобы исключить рискованную позицию на спотовом рынке. Поэтому хеджирование оказывается эффективным средством превентивного снижения инфляционных, валютных и процентных рисков.
Сущность основных методов хеджирования сводится к тому, чтобы осуществить валютные операции до того, как произойдет неблагоприятное изменение курса, либо компенсировать убытки от произошедшего изменения за счет параллельных сделок с валютой, курс которой изменяется в противоположном направлении.
Другими словами, при хеджировании, по сути, происходит компенсация одного валютного риска другим. Например, хеджирование предусматривает создание встречных требований и обязательств в иностранной валюте. Наиболее распространенный вид хеджирования — заключение срочных валютных сделок. При этом предполагают возникновение двух альтернативных ситуаций: падение или рост курса национальной валюты.
Для каждой из этих ситуаций рекомендуют использовать собственные приемы. Например, если ожидается падение курса национальной валюты, то банку следует сокращать наличность, продавая национальную валюту, и выбирать другую валюту для сделки, а также сокращать операции с ценными бумагами в национальной валюте.
В качестве более изощренных приемов используют накопление дебиторской задолженности в иностранной валюте и увеличение выдачи кредитов в национальной валюте, ускорение выплат вознаграждений иностранным акционерам, партнерам и кредиторам.
Наконец, просто следует послать счета импортерам в национальной валюте и экспортерам в иностранной валюте. Если же прогнозируется рост курса национальной валюты, то, наоборот, следует производить действия, диаметрально противоположные тем, которые мы только что обсудили.
Что касается валютного свопа, то он напоминает оформление параллельных кредитов, когда две стороны в двух различных странах предоставляют разнонаправленные кредиты с одинаковыми сроками и способами погашения, но выраженные в различных валютах. В отличие от параллельных кредитов свопы не включают платеж процентов.
Таким образом, в качестве основного мероприятия по снижению рисков предполагается адаптивное динамическое демпфирование. Способы снижения риска на основе динамической концепции адаптации более подходят для управления рисками в достаточно продолжительных финансовых операциях. Течение процессов в них происходит сравнительно инерционно, что дает возможность предпринимателю в режиме on-line оценивать текущую ситуацию и вырабатывать адекватные решения. Однако для придания устойчивости процессу управления рисками свобода принятия управленческих решений должна быть ограничена введением зоны нечувствительности — коридора реагирования на ситуацию. Такой коридор технически задается двумя сценариями развития процесса — пессимистическим и оптимистическим.
Однако сложности прогнозирования и установления границ свободы принятия решений не исчерпывают список трудностей в реализации динамической концепции управления рисками. Ведь и прогноз, и границы свободы принятия решений — это всего лишь важная априорная информация для принятия тактических решений в каждый момент проведения финансовой операции. Потребуется оперативно получать еще и текущую информацию, а затем, сопоставив реалии с прогнозом, в динамическом режиме оперативно генерировать возможные (в смысле свободы принятия решений) управленческие реакции. И, наконец, потребуется принять тактическое адаптивное решение — выбирать из возможных реакций наилучшую в данный момент, реализовать ее и затем вновь наблюдать за ходом процесса и строить прогнозы и т.д.
Ясно, что для того, чтобы осуществить подобную адаптацию, нужно иметь хорошие «резервы» — резерв оптимизма и веры в то, что все под контролем, резерв времени на реагирование и резерв ресурсов на осуществление наилучшей для данного момента времени реакции на сложившуюся ситуацию. Только в комплексе все это может обеспечить более адекватные по сравнению со статическим управлением критерии исполнения управленческих решений и расширить возможности контроля. Как видим, адаптивный динамический подход к управлению рисками есть не что иное, как непосредственное следование системным принципам адаптивного поведения сложной системы.
3.2. Пути совершенствования системы риск-менеджмента
Рассматривая систему управления рисками, необходимую для предприятия ООО «ЛИДЕР НТС» следует выделить такие методы снижения степени риска как методы диссипации и самострахование.
Следующим методом диссипации риска должна быть диверсификация.
В зависимости от качественных характеристик той или иной керамической плитки её цена может значительно меняться. Таким образом, ООО «ЛИДЕР НТС» ориентируется на потребителей с разными финансовыми возможностями. Местоположение потребителей также различается. Кроме Москвы предприятие поставляет продукцию в Московскую область. В дальнейшем компания планирует открывать сеть представительств в регионах РФ.
Можно также отметить, что на данном предприятии может использоваться диверсификация закупок сырья и материалов, т.е. взаимодействие со многими поставщиками, что позволяет ослабить зависимость предприятия от его «окружения», от ненадежности отдельных поставщиков сырья, материалов и комплектующих. Среди поставщиков ООО «ЛИДЕР НТС» можно выделить следующие предприятия: ЗАО «Kerama marazzi», Концерн ПРАЙД, Премьер Керамик, DM Rocks.
Помимо методов диссипации риска рассматриваемое предприятие может использовать такой метод снижения степени риска как самострахование. На предприятии создан резервный фонд. Создание подобных фондов особенно актуально в условиях кризиса неплатежей. Однако размер резервного фонда является недостаточным по сравнению с возможными потерями в результате возникновения просроченной дебиторской задолженности, неисполнения договора или возникновения непредвиденных расходов.
В непредвиденные расходы входят также дорожно-транспортные происшествия (столкновение, опрокидывание транспортного средства и т. д.), противоправные действия третьих лиц (кражи, мошеннические действия, грабеж, разбойное нападение), пожары, перегрев или переохлаждение груза. Риски подобного рода обусловлены спецификой деятельности фирмы.
3.3.Эффективность мероприятий по снижению рисковых ситуаций в ООО «ЛИДЕР НТС»
Анализируя используемую в данной организации систему управления рисками в целом, можно сказать, что хотя некоторые приемы снижения риска на предприятии используются довольно успешно, сама система не является полной. Так предприятие незащищено от таких видов рисков как имущественные риски, инфляционные риски, риски изменения конъюнктуры рынка недостаточно снижены риски неисполнения договоров, возникновения дебиторской задолженности, возникновения непредвиденных потерь и т.д. Причинами такого положения является отсутствие страховой культуры, опыта и специалистов по управлению рисками, нестабильность экономической и политической ситуации, что приводит к отсутствию интереса к страхованию рисков.
При управлении рисками в системе риск-менеджмента ООО «ЛИДЕР НТС» при заключении финансовых сделок значительный процент реализуется через фьючерсные контракты. Фьючерсы дают возможность участникам рынка застраховать себя от возможного риска. Такие контракты предполагают поставку определенного товара или актива в определенном месте на определенную дату в будущем.
Рассматривая дополнительный предпринимательский доход как результат сокращения степени риска, в дипломной работе в качестве способов снижения риска рассмотрены механизмы использования деривативов финансового рынка. Также сформулирован вывод, что процесс развития риск-менеджмента в сфере коммерческих рисков прежде всего связан с развитием диверсификации и самострахования.
Заключение
Исследования, проведенные в данной работе, позволяют сделать следующие выводы:
Риск ( это всепроникающее явление, присущее всем хозяйствующим субъектам, функционирующим в условиях рыночных отношений.
Конкретные методы и приемы, которые используются при принятии и реализации решений в условиях риска, в значительной степени зависят от специфики предпринимательской деятельности, принятой стратегии достижения поставленных целей, конкретной ситуации и т.п.
Экономический риск, основным источником которого являются внутренняя и внешняя неопределенности, возможен по следующим основным причинам:
внезапно наступившие непредвиденные изменения во внешней среде, которые отражаются (либо могут отразиться) на деятельности предприятия (изменения цен, изменения в налоговом законодательстве, колебания валютного курса, изменения в социально-политической ситуации и т.п.);
изменения отношений предприятия с его контрагентами. Эти изменения могут быть вызваны как самим предприятием, так и контрагентами данного предприятия (возможность заключить более выгодный договор, удлинение или сокращение срока договора, более привлекательные условия деятельности, изменение ориентации партнеров, изменения в условиях перемещения товарных, финансовых и трудовых ресурсов между предприятиями и т.п.), что повлечет за собой изменения достигнутых ранее договоренностей либо отказа от них;
изменения, проходящие внутри самого предприятия, либо другие причины внутреннего происхождения (несоответствие уровня квалификации работников предприятия запланированным производственным заданиям, внезапный выход их строя основных производственных фондов и т.п.);
изменения, происходящие вследствие научно-технического прогресса, результатом чего является формирование новой системы ориентации (например, изменение отношения к ручному труду после возникновения машинного).
Основными функциями риска являются: инновационная, регулятивная, защитная и аналитическая.
Управление рисками - это возможность экономической деятельности, использовать разнообразные подходы, процессы, мероприятия, которые позволяют в определенной степени прогнозировать наступление рискованного события, ситуации, и за счет управленческого взаимодействия добиваться снижения его степени влияния.
Главными задачами управления риском являются: обнаружение областей повышенного риска; оценка степени риска; анализ приемлемости данного уровня риска для предпринимателя; разработка в случае необходимости мер по предупреждению или снижению риска; в случае, когда рисковое событие произошло, принятие мер к максимально возможному возмещению причиненного ущерба.
Конкретные методы и приемы, которые используются при принятии и реализации решений в условиях риска, в значительной степени зависят от специфики предпринимательской деятельности, принятой стратегии достижения поставленных целей, конкретной ситуации и т.п.
Система управления риском предполагает их оценку, результаты которой позволяют в дальнейшем выбрать оптимальный способ снижения рисков. В предпринимательской деятельности часто используются следующие пути снижения рисков: максимальное использование прошлого опыта; диверсификация; лимитирование; страхование; страхование ответственности.
Данная работа была посвящена вопросу организации системы управления рисками на ООО «ЛИДЕР НТС». Была достигнута поставленная в дипломной работе цель, а именно: проведение теоретических исследований в области управления риском предприятии, анализ существующего положения в ООО «ЛИДЕР НТС» относительно выявления, оценки и управления рисками, осуществление собственно оценки рисков, разработка мероприятий по совершенствованию технологии управления риском в данной фирме.
В теоретической части работы были исследована природа и экономическое содержание риска, рассмотрены теоретические основы управления риском на предприятии, приведены общие методы снижения риска, приведен механизм управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования.
На основе теоретических материалов был проведен анализ влияния рисков на функционирование предприятия на примере ООО «ЛИДЕР НТС». Рассмотрены аспекты управления риском на предприятии и выявлено отсутствие системы по управлению рисками. Результаты анализа показали, что для ООО «ЛИДЕР НТС» наиболее значимыми являются риск отсутствия стабильности в рамках обеспечения выполнения договоров и контрактов, ценовые риски, риск, связанный с транспортом. Что касается используемых методов минимизации рисков, то в исследуемой компании основными являются диверсификация поставщиков и покупателей, а также страхование имущества, и такой прием компенсации риска как мониторинг конкурентной, социально-экономической и нормативно-правовой среды.
С учетом выводов, сделанных на основе анализа финансового состояния исследуемого предприятия, рисков и методов, используемых для их снижения, были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления рисками, на основе создания отдела управления рисками.
Для ООО «ЛИДЕР НТС» рекомендованы для внедрения следующие методы снижения степени рисков:
- использование страховых инструментов для защиты собственности и снижении риска неисполнения хозяйственных договоров, в частности заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить груз по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема сформированного и укомплектованного портом груза. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата груза и т. п.;
- резервирование средств для покрытия непредвиденных расходов. Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов рекомендуется производить на базе выявления непредвиденных расходов по видам затрат, например, дополнительные расходы на переоборудование в случае резкого изменения структуры грузопотока. Такая дифференциация позволит определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы поставки товара;
- лимитирование при управлении дебиторской задолженностью и в заемной политике. В систему нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации рисков рекомендуется включать: предельный размер заемных средств; минимальный размер активов в высоколиквидной форме; максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность.
Кроме того, для снижения риска неоптимального распределения ресурсов, экономического колебания и изменения в желаниях клиентов и действий конкурентов предлагается использовать маркетинговые исследования. В частности, целесообразно провести исследование для определения точных качественных характеристик закупаемого товара, изучения возможных действий конкурентов и предпочтений клиентов.
Список используемой литературы
Антикризисное управление: Учебник / Под ред.Э.М.Короткова.-М.:ИНФРА-М, 2000. - 432с.
Балабанов И.Г. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2003.
Балабанов И.Г. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2004.
Баузел Р.Д. и др. Информация и риск в маркетинге. М.: Финстатинформ, 2003.
Бартон Т., Шенкир У., Уокер П. Комплексный подход к риск- менеджменту: стоит ли этим заниматься. – М.. 2006.
Бачкаи Т., Рудашевский В., Татеиси К. «Хозяйственный риск и методы его измерения» - 2000 г.
Букреев А. М. Организационно- экономические основы антикризисного управления. - Воронеж Изд-во ВГТУ, 2000. 108с.
Вяткин В., Хэмптон Дж., Казак А. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом. – М., Перспектива, 2002 г.
Гамза В.А. Екатеринославский Ю.Ю. Рисковый спектр коммерческих организаций. – М.: Экономика, 2002 г.
Гинзбург А.И. Экономический анализ. - Спб.: Питер 2004 г.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 2005.
Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2001.
Гончаренко Л.П. Риск-менеджмент: учебное пособие / Под ред. Е.А. Олейникова; Л.П. Гончаренко — М.: КНОРУС, 2006.
Домари Р. Финансы и предпринимательство. Финансовае инструменты, используемые западными фирмами для роста и развития организаций. Ярославль: Периодика, 2003.
Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 224с.
Дубров А. М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. М. – 2000 – С. 310
Друри К. Управленеческий учет для бизнес решений. - М.: Юнити-Дана 2003 г.
Егорова Е.Е Системный подход оценки риска. // Управление риском. –2002. -№2. -С.12-13.
Лялин В.А., Воробьев П.В. Финансовый менеджмент (управление финансами фирмы). – СПб: Юность, 2004.
Пикфорд Дж. Управление рисками. – М.: ООО «Вершина», 2005
Станиславчик Е.Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. – М.: «Ось-89», 2006.
Ступаков В.С., Токаренко Г.С. Риск-менеджмент. – М., 2005.
Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / под ред. Е.С. Стояновой. – Москва: Перспектива, 2001.
Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. - М.: Дело, 2003.
Цай Т.Н., Грабовый П.Г., Сайел М.Б. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. М.: Алакс, 2001.
Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005.
http://surin.marketolog.biz/pest.htm
Приложение
PEST – АНАЛИЗ
тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии
ООО «ЛИДЕР НТС» на перспективу до 2008 г.
P Политика E Экономика + Выборы Президента РФ + Общая характеристика экономической
ситуации (подъем, стабилизация, спад),
в т.ч. динамика ВВП по годам стратегической
перспективы Выборы Государственной Думы РФ + Уровень инфляции + Изменение законодательства РФ + Динамика курса российского рубля к
доллару США Отношения организации с Правительством
и федеральной властью в целом + Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ + Государственное влияние в отрасли,
включая долю госсобственности Инвестиционная активность + Государственное регулирование
конкуренции в отрасли + Динамика занятости населения + Платежеспособный спрос населения + Платежеспособный спрос главных
потребителей продукта Основные внешние издержки организации,
в том числе + Затраты на энергоносители + Затраты на транспортировку + Затраты на сырье и комплектующие + Коммуникационные издержки + Ужесточение госконтроля за деятельностью
бизнес-субъектов и штрафные санкции + Новые положения Налогового кодекса S Социум T Технология Изменения в базовых ценностях Государственная технологическая политика + Изменения в уровне и стиле жизни + Значимые тенденции в области НИОКР + Экологический фактор + Новые патенты Здоровый образ жизни + Оценка скорости изменения и адаптации
новых технологий Отношение к работе и отдыху + Новые продукты Отношение к образованию + Технологические изменения, имеющие
существенное значение для продукта Демографические изменения + Изменение структуры доходов + Изменение структуры расходов + Развитие интернета + Изменения основных потребительских предпочтений на продукт + Появление новых рекламоносителей Принятие нового Трудового кодекса + Появление новых технологий производства и быстрая адаптация рынка + Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей + Коммерциализация образования Нехватка квалифицированных кадров
Приложение 2
Технико-экономические показатели
Показатели 2007 г. 2008 г. Изменения Темп роста, % 1. Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб. 6845,02 10880,88 2035,86 126 2. Среднесписочная численность работников, чел. 39 39 0 100 3.Производительность труда, руб./чел. 182,44 229,79 47,35 126 4.Фонд оплаты труда, тыс. руб. 718861 1734533 1015672 227 5. Среднегодовой уровень оплаты труда, руб. 16718 38012 21294 227 6. Среднегодовая стоимость ОПФ тыс.руб. 82,065 163,66 81,595 199 7.Фондоотдача на 1 руб. основных фондов, руб./руб. 95,6 60,37 -35,23 63 8.Фондовооруж-ть, руб./чел. 1,91 3,81 1,9 199 9. Среднегодовая стоимость остатков оборотных средств тыс. руб.. 6610,58 9053,11 2442,53 137 10. Себестоимость продукции (работ, услуг), тыс.руб. 5388,73 7545,52 2156,79 140 11. Затраты на 1 руб. продукции (работ, услуг), руб./руб. 0,67 0,76 0,09 113 12. Прибыль от реализации продукции, тыс.руб. 2235,99 1766,60 -469,39 79 13. Финансовый результат
- прибыль (+)
- убыток (-) +1808,4 +985,14 -823,26 54 14. Рентабельность основной деятельности, руб./руб.:
39,86
21,77
-18,09
55
Акимов Е.О. Формирование системы риск-менеджмента: анализ и оценка финансовых рисков предпринимателей сферы автотранспортного обслуживания / Ин-т мир. экономики и финансов. - Астрахань
72
Поставщики:
ЗАО «Kerama marazzi», Концерн ПРАЙД, Премьер Керамик, DM Rocks.
Дочернее предприятие:
ПБОЮЛ 2
Дочернее предприятие:
ООО «Лидер»
Партнёры:
Группа компаний «Kerama»
и т.д.
Партнёры:
Третий Рим
Дочернее предприятие:
ПБОЮЛ 1
Материнская фирма:
ООО «Лидер нтс»
Положение о бюджетировании
Система осуществления бюджетного контроля
IV
Критерии оптимальности бюджета
Формы бюджетов
Система бюджетов
Построение бюджетной структуры
II
Схема формирования общего бюджета предприятия
III
Сбор и анализ внутренней информации:
Виды деятельности
Схемы организационной структуры предприятия
Матрица РАЗУ
Структура затрат
I
I
J
Y
В
f1 f2….fj fm