Влияние стиля руководства на внутригрупповые настроения

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Руководство как феномен психологической власти в группе
Глава 2. Стили руководства и их классификация
2.1. Классификация стилей руководства К.Левина
2.1.1. Авторитарный стиль
2.1.2. Демократический стиль
2.1.3. Либеральный стиль
2.2. Классификация стилей руководства А.Л. Журавлева
2.3. Классификация стилей руководства Р. Лайкерта
Глава 3. Психологические типы руководителей
3.1. Типология руководителей М. Хучек
3.2. Типология руководителей Д. Бэлла
3.3. Типология руководителей Д. Кейрси
Заключение
Список используемой литературы
Приложение

Устоявшийся за многие годы порядок на предприятии представляет для него самостоятельную ценность, особенно в сравнении с сомнительными и всегда рискованными перспективами изменения и реформ. Он – гарант стабильности предприятия.
Этот тип руководителя может стать камнем преткновения для развивающейся организации, когда каждое вводимое новшество будет наталкиваться на его жесткое сопротивление. Как правило, он с недоверием относится ко всякого рода «психологическим штучкам» и «тонким материям», хотя именно ему, как никому другому, нужны рекомендации опытного психолога и неустанная работа над собственной личностью. Его преимущество – в сильном чувстве ответственности. Его слабость – в жесткости и узком взгляде на выполнение правил и инструкций.
Сенсорно-воспринимающий тип. Наиболее яркая черта этого типа руководителя – способность жить, руководствуясь принципом «здесь и сейчас». Такой руководитель незаменим в ситуации, где необходимо мгновенно реагировать на следующие одно за другим изменения; в момент риска и опасности, а также в организации, страдающей из-за разбухшего бюрократического аппарата, или в атмосфере усложнившихся межличностных отношений, мешающих эффективно работать. Лишённые сентиментального романтизма, практичные, здравомыслящие лидеры такого типа ориентируются на критерий целесообразности и доверяют только собственным импульсам. Области, где они прекрасно реализуют свои способности, – силовые структуры, профессиональный спорт, поисково-спасательные службы. Вместе с тем рутинная обыденная деятельность – не для них, пунктуальное следование детально проработанному плану – не их амплуа. Они могут быть невнимательны к букве закона, при этом не важно, к чему этот закон относится, – к природе или социуму. Будучи немногословными, ориентированными на четкие действия, они не вникают в сложную и нередко противоречивую область духовной жизни своих последователей – у них просто нет на это времени. Их сила – в способности легко выполнять разнообразные задания. Их слабость – в том, что им не интересна ежедневная будничная работа, кроме того, они не умеют мыслить широко.
Подводя итоги рассмотрения стилей руководства и типологии руководителей, можно отметить, что большинство работ в этой области посвящено исследованию связи стилевых характеристик, ситуационных факторов и показателей групповой эффективности. Однако вследствие многообразия исследовательских подходов они значительно различаются как содержащимися в них трактовками стиля руководства, так и выделяемыми ситуационными переменными. Не вызывает сомнений, что эффективность стиля руководства обусловлена спецификой решаемых задач, условиями деятельности, индивидуальными особенностями персонала организации и другими факторами. Изменение этих факторов даже в устоявшейся организации может приводить к необходимости корректировки стиля руководства. Это предъявляет определенные требования к профессиональной и личностной гибкости руководителя, освоению им различных стилевых подходов.
При этом если принять положение о том, что стиль руководства является выработанным индивидом своеобразным «почерком» решения управленческой задачи и взаимодействия с подчиненными, то можно утверждать, что предпочитаемый стиль руководства во многом «вырабатывается» руководителем в процессе освоения им руководящей деятельности. Соответственно, если профессиональное становление руководителя происходило в статичной, не изменяющейся ситуации, то и выработанный им стиль будет в большей степени соответствовать аналогичным условиям. И чем дольше руководитель будет действовать в рамках одного стиля, тем менее гибким к его изменению он окажется, если возникнет необходимость адаптировать его к новой ситуации.
Практика показывает, что нередко руководители, в определенных ситуациях освоившие успешный стиль руководства, при перемещении в другое подразделение (организацию) стремятся не перестраивать стиль руководства, а приводить новую ситуацию в соответствие с выработанным у них стилем, если есть такая возможность. Это проявляется в том, что ориентированный на задачу руководитель, отдающий предпочтение авторитарному стилю, при перемещении на другую должность стремится структурировать новую ситуацию, прибегая к жесткой регламентации распорядка дня и работы, а возможно, и нагнетанию психологической атмосферы, что в конечном итоге даст ему повод и право применять к сотрудникам привычные для него жесткие авторитарные меры.
Соответственно, гибкий стиль вырабатывается у руководителя в процессе приобретения им опыта профессиональной деятельности в различных ситуациях, особенно на начальных этапах профессионального становления.
Данная концепция в настоящее время активно используется за рубежом при подготовке менеджеров, которым предоставляется возможность попрактиковаться в роли руководителя в различных управленческих условиях (подразделениях). При этом практика показывает, что успешность в освоении руководителем различных стилей во многом обусловлена его индивидуальной предрасположенностью и связана с совокупностью индивидуально-типологических качеств и способностей, а также предпочитаемой манерой взаимодействия с окружающими людьми, в том числе в бытовых ситуациях.
Заключение
Различия трех классических стилей руководства достаточно очевидны. Какой же из них более эффективен? Конечно же, по общим соображениям, наиболее привлекательным должен представляться демократический стиль. Ну кто же захочет по доброй воле выглядеть грубовластным, нетерпимым к критике или, наоборот, слабым и безучастным шефом? Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный, допустим, стиль руководства следует списать в архив. (Попустительский стиль, надо признать, встречается на практике гораздо реже, чем два других, именуемых основными – авторитарный и демократический).
Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между стилем руководства и влиянием стиля руководства на внутригрупповые настроения и эффективностью работы группы не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.
Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем. А уж если достигнут хоть частичный успех, то и подавно стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки «хозяина». Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполнителей («пусть начальство думает, ему за это зарплату платят») или разгоревшихся между ними конфликтов, а также во множестве других подобных ситуаций.
Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: того требует производственная ситуация; персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:
обеспечивает четкость и оперативность управления;
создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
не требует особых материальных затрат;
в «молодых», недавно созданных предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.
Продолжением же достоинств авторитарного стиля руководства выступают, как водится, его очевидные недостатки:
подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;
отсутствие действенных стимулов труда;
громоздкая система контроля;
в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата управления;
невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.
Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:
стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;
успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;
включить также психологические механизмы трудовой мотивации;
повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;
создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.
Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:
стабильном, устоявшемся коллективе;
высокой квалификации работников;
наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);
неэкстремальных производственных условиях;
возможности осуществления весомых материальных затрат.
Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность – задача тоже не из легких.
Что же касается третьего, так называемого попустительского стиля руководства, то ныне считается общепризнанным, что допускаемая им неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан. Например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном, правда, наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.
Итак, приемлемость того или иного стиля руководства определяет в конечном счете производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации.
Список используемой литературы
Битянова М.Р. Социальная психология. – СПб.: Питер, 2008. – 368 с.: ил.
Битянова М.Р. Социальная психология: наука, практика и образ мыслей. М.: ЭКСМО-Пресс, 2001. – 576 с.
Большакова А.Н. Социальная психология для менеджеров. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 352 с.
Евтихов О.В. Стратегии и приёмы лидерства: теория и практика. – СПб.: Речь, 2007. – 238 с.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб.: Питер, 2001. – 400 с.: ил.
Журавлев А.Л. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. М., 1976. – 157 с.
Журавлев А.Л. Стиль и эффективность руководства в производственном коллективе. Дис. канд. псих. наук. М.: ИПАН СССР, 1976.
Зуб А. Т., Смирнов С. Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, ЗАО «Принт-Ателье», 1999.
Каменская Е.Н. Социальная психология: Конспект лекций. Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 192 с.
Кишкель Е.Н. Управленческая психология. – М.: Высш. шк., 2002. – 270 с.: ил.
Кузнецов И.Н. Технология делового общения. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д.: Издательский центр «МарТ», 2004. – 128 с.
Лапин И.И. Руководитель коллектива. М., 1974.
Мананикова Е.Н. Психология управления. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – 320 с.
Мокшанцев Р.И., Мокшанцева А.В. Социальная психология. М.: ИНФРА-М, 2001. – 408 с.
Мучински П Психология, профессия, карьера. – СПб.: Питер, 2004. – 539 с.: ил.
Немов Р.С., Алтунина И.Р. Социальная психология. – СПб.: Питер, 2008. – 432 с.: ил.
Психология и этика делового общения, под ред. проф. В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 327 с.
Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций / Отв. ред. А. Л. Журавлев, Е. В. Шорохова. М.: Изд-во «Социум», Институт психологии РАН, 2001. С. 153 – 154.
Психология управления персоналом, под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. – М.: Психотерапия, 2007. – 624 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д.: Феникс, 1997. – 512 с.
Столяренко Л.Д. Психология управления. – Ростов н/Д.: Феникс, 2005. – 512 с.
Урбанович А.А. Психология управления. Мн.: Харвест, 2005.
Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. М., 1993.
Шалагинова Л.В. Психология лидерства. – СПб.: Речь, 2007. – 464 с.
Энциклопедия юридической психологии / Под общ. ред. проф. А.М. Столяренко. М.: ЮНИТИ-ДАНА; Закон и право, 2003.
Приложение
Таблица 1. Характерные черты классических стилей руководства
Критерий Авторитарный Демократический Попустительский 1. Постановка целей Цели ставит руководитель Цели – результат группового решения при поддержке руководителя Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя 2. Распределение заданий Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию 3. Оценка работы Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют 4. Трудовая атмосфера Высокая напряженность, враждебность Свободная, дружеская атмосфера Атмосфера произвола отдельных сотрудников 5. Групповая сплоченность Покорное, беспрекословное повиновение Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть Низкая групповая сплоченность 6. Интерес к выполняемым заданиям Низкий Высокий Минимальный 7. Интенсивность (качество) работы Высокая интенсивность Высокая оригинальность результатов 8. Готовность к работе При отсутствии руководителя перерыв в работе При отсутствии руководителя продолжение работы Перерывы в работе по желанию 9. Мотивация труда Минимальная Высокая мотивация каждого работника и группы в целом Минимальная
Таблица 2. Взаимосвязь форм управленческого поведения руководителей с уровнем развития коллектива и сотрудников
Уровень развития Форма управленческого поведения руководителя коллектива сотрудников 1. Низкий «Не хотят и не умеют работать» 1. Низкая квалификация. 2. Недобросовестность в работе.
3. Нежелание и неумение работать 1. «Авторитарное указывание»
1.1. Четкое указание, что и как делать, инструктаж.
1.2. Постоянный контроль за работой.
1.3. Стимулирование методом «кнута и пряника» (за ошибки – наказание, за хорошую работу – поощрение) 2. Средний «Хотят, но еще не умеют работать» 1. Недостаточность опыта.
2. Желание, но неумение работать.
3. Обладание определенными базовыми знаниями, старательность, добросовестность 2. «Популяризация»
2.1. Указание, инструктаж в популярной форме (совет, рекомендации, наставничество, возможность проявить самостоятельность). Приказы – в случае необходимости.
2.2. Регулярный контроль работы.
2.3. Уважительное, доброжелательное отношение.
2.4. Интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеристики, выявляются общие интересы).
2.5. Вознаграждение позитивного труда 3. Хороший «Хотят и умеют работать» 1. Обладание базовыми навыками и квалификацией. 2. Желание и умение работать.
3. Возможность брать на себя больше ответственности 3. «Участие в управлении»
3.1. Консультации со специалистами по отдельным проблемам; совет с ними.
3.2. Поощрение инициативы подчиненных; высказывание ими своих знаний и предложений.
3.3. Предоставление большей ответственности.
3.4. Ограничение прямых указаний и контроля.
3.5. Создание системы самоконтроля сотрудников.
3.6. Постановка целей без уточнения способов их достижения.
3.7. Широкое общение.
3.8. Вознаграждение активности, инициативы, хорошей работы 4. Высокий «Хотят и умеют работать творчески» 1. Обладание высочайшим уровнем квалификации.
2. Желание и умение работать творчески.
3. Возможность брать на себя инициативу и ответственность 4. «Передача полномочий»
4.1. Постановка проблем, пояснение целей и достижение согласия сотрудников по отношению к этим целям.
4.2. Предоставление необходимых прав, полномочий каждому сотруднику для самостоятельного решения проблемы.
4.3. Невмешательство в дела.
4.4. Развитие самоуправления и самоконтроля у сотрудников.
4.5. Оказание помощи, поддержки (в случае просьбы сотрудника).
4.6. Серьезная реакция на просьбы
4.7. Вознаграждение творческого решения проблем
Таблица 3. Распределение типов личности в социальных и профессиональных группах
Тип личности В процентах от всего населения В процентах от руководящего персонала высшего и среднего звена В процентах от высших руководящих кадров Командир 16 18 22 Агрессор 8 6 24 Уклонист 20 9 3 Угодник 14 11 5 Актер 35 42 41 Реализатор 8 14 24
Психология и этика делового общения, под ред. проф. В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – С. 177.
Там же. С. 177.
Битянова М.Р. Социальная психология. – СПб.: Питер, 2008. – С. 224.
Битянова М.Р. Социальная психология. – СПб.: Питер, 2008. – С. 225.
Битянова М.Р. Социальная психология. – СПб.: Питер, 2008. – С. 225.
Там же. – С. 225.
Битянова М.Р. Социальная психология. – СПб.: Питер, 2008. – С. 226.
Там же. С. 226.
Битянова М.Р. Социальная психология. – СПб.: Питер, 2008. – С. 227.
Там же. С. 227.
Журавлев А.Л. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. М., 1976.
Энциклопедия юридической психологии / Под общ. ред. проф. А.М. Столяренко. М.: ЮНИТИ-ДАНА; Закон и право, 2003. С. 351.
Урбанович А.А. Психология управления. Мн.: Харвест, 2005. С. 59.
Лапин И.И. Руководитель коллектива. М., 1974. С. 23.
Евтихов О.В. Стратегии и приёмы лидерства: теория и практика. – СПб.: Речь, 2007. – С. 65.
Психология и этика делового общения, под ред. проф. В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – С. 179.
Кишкель Е.Н. Управленческая психология. – М.: Высш. шк., 2002. – С. 188.
Кишкель Е.Н. Управленческая психология. – М.: Высш. шк., 2002. – С. 188 – 189.
Кишкель Е.Н. Управленческая психология. – М.: Высш. шк., 2002. – С. 189 – 190.
Психология и этика делового общения, под ред. проф. В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – С. 181.
Журавлев А.Л. Стиль и эффективность руководства в производственном коллективе. Дис. канд. псих. наук. М.: ИПАН СССР, 1976.
Евтихов О.В. Стратегии и приёмы лидерства: теория и практика. – СПб.: Речь, 2007. – С. 66 – 67.
Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций / Отв. ред. А. Л. Журавлев, Е. В. Шорохова. М.: Изд-во «Социум», Институт психологии РАН, 2001. С. 153 – 154.
Евтихов О.В. Стратегии и приёмы лидерства: теория и практика. – СПб.: Речь, 2007. – С. 70.
Зуб А. Т., Смирнов С. Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, ЗАО «Принт-Ателье», 1999. С. 96 – 100.
Кишкель Е.Н. Управленческая психология. – М.: Высш. шк., 2002. – С. 192.
Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. М., 1993.
Евтихов О.В. Стратегии и приёмы лидерства: теория и практика. – СПб.: Речь, 2007. – С. 72.
Евтихов О.В. Стратегии и приёмы лидерства: теория и практика. – СПб.: Речь, 2007. – С. 74.
Мокшанцев Р.И., Мокшанцева А.В. Социальная психология. М.: ИНФРА-М, 2001. С. 179 – 180.
43