№11 Производственные конфликты и способы их разрешения

Содержание
Введение
1. Теоретические основы управления производственными конфликтами в организации
1.1. Понятие и сущность производственных конфликтов
1.2. Функции и стили трудовых конфликтов
2. Управление трудовыми конфликтами
2.1. Цели управления конфликтом
2.2. Способы управления производственными конфликтами
Заключение
Список литературы
Приложение

Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.
От эффективности управления конфликтом зависит многое: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и т.д.
Список литературы
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. – М.: ЮНИТИ, 2009
Аверченко Л. К. Психология управления. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 283 с.
Вершинин С. Конфликтология: Конспект лекций. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2008. – 64 с.
Веснин В. Р. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2008. - 688 с.
Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология. - М.: Политиздат, 2007. - 326 с.
Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2006. - 402 с.
Здравомыслов А. Г.Социология конфликта. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 324 с.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 473 с.
Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. – М.: Ин-т психологии РАН, 2009 – С. 56
Пригожин А. И. Современная социология организаций. - М.: Интерпракс, 2007. - 294 с.
Прикладная социальная психология / Под ред. А. Н. Сухова. - М.: Институт практической психологии, 2009. - 688 с.
Приложение
Компания N предоставляет клиентам услуги, имея разветвленную филиальную структуру. Головной офис находится в Краснодаре. Бренд компании известен и успешно продвигается, несмотря на большое количество конкурентов на местных рынках. Отношение клиентов к компании во многом зависит от агентов. За каждым агентом закреплена своя территория, его задача - найти новых клиентов, заключить с ними соглашения и в последующем - регулярно обслуживать. Система материального стимулирования агентов построена таким образом, чтобы заинтересовать их в поиске новых клиентов. Поскольку клиентами (в силу специфики услуги) могут выступать только организации (юридические лица), то с течением времени каждый агент сталкивается с проблемой привлечения новых клиентов на своей территории. Соответственно, с уменьшением числа новых клиентов рост его доходов замедляется.
Проанализировав противоречивую ситуацию, в которую попадает агент, мы видим, что у него есть мотив больше зарабатывать и понимание того, как он может увеличить свои доходы. Он должен искать клиентов только на отведенной территории, в то время как система стимулирования мотивирует его к расширению клиентской базы. В данном случае это возможно в основном за счет расширения деятельности. В результате у человека формируется внутренний конфликт.
Стратегию действий агент выбирает в соответствии с индивидуально-типологическими особенностями своей личности. Варианты поведения могут быть различными:
- накопить обиду и найти другое место работы;
- подать руководству предложения по изменению правил работы;
- требовать перевода на другой, более выгодный участок (доказывая, что он лучший специалист, или добиваясь этого хитростью) и т. д.
В описываемом случае агент выбрал иной способ: начал действовать за пределами своей территории. Имея льготы на проезд в электричках (как военный пенсионер), он выехал в ближайший город и за день нашел для компании трех новых клиентов. Предъявив менеджеру контракты, он с удивлением узнал, что этот город закреплен за другим филиалом, и там есть свой агент.
Сложилась потенциально конфликтная ситуация между двумя агентами (и филиалами компании). Агент, на территории которого несанкционированно действовал наш отставник, мог обидеться не только из-за того, что лишился премиальных за новых клиентов, но и (в гораздо большей степени) из-за того, что в глазах своих руководителей оказался некомпетентным специалистом. Кроме того, появилась вероятность эскалации конфликта, перехода его с уровня межличностного на межгрупповой. Если бы менеджер агента-отставника заключил договор, оформил соглашения (а, соответственно, и премию) как те, что заключил сотрудник его филиала, то менеджер соседнего филиала мог бы опротестовать это решение в головном офисе. Возникло бы противостояние между двумя филиалами, в которое неизбежно втянулись бы руководители филиалов и корпоративные службы.
Реальные события развивались в такой последовательности.
Менеджер нашего героя, прекрасно понимая опасность (и для себя в том числе) развития событий по пути эскалации конфликта, сконцентрировал свои усилия на том, чтобы инцидент не развивался дальше. Он проинформировал о случившемся своего руководителя в центральном офисе, чем продемонстрировал лояльность к компании и снял с себя ответственность за принятие решения. Менеджер центрального офиса, отвечающий за работу департамента, в силу ряда причин (загруженности, недостатка времени для анализа и разбора ситуации) принял следующее решение: премию за новых клиентов начислить тому из агентов, за которым закреплен участок, а пенсионеру-отставнику разъяснить допустимые рамки проявления инициативы.
Несмотря не попытку менеджера филиала деликатно объяснить «своему» агенту причины, по которым принято такое решение, отставной офицер обиделся на несправедливость. Он не рассматривал ситуацию с позиций других людей, задействованных в ней, не имел представления о том, какие обстоятельства и мотивы побуждают их принимать то или иное решение. Его понимание ситуации было простым и ясным: я добросовестно старался выполнять свою работу, нашел трех новых клиентов для компании, но за сделанную мной работу вознаграждение получил другой сотрудник. Для агента такое решение - проявление несправедливости и свидетельство некомпетентности руководителя. К этому добавилась обида на компанию, в которой он самоотверженно работал в течение пяти лет.
Производственный конфликт перерос в трудовой - между работником и компанией. Обиженный агент подал в центральный офис жалобу на свой департамент. Руководитель компании отчитал руководителя департамента за то, что тот не может контролировать ситуацию в филиалах. Руководитель департамента принял решение избавиться от «конфликтного» агента и уволил его.
Не согласившись с увольнением, отставной офицер обратился в суд. Представители юридического департамента неоднократно выезжали в регион в командировки на заседания суда. Одно судебное заседание окончилось в пользу компании, второе - в пользу бывшего агента.
Только когда юристы стали собирать характеристики на бывшего сотрудника компании, о конфликте впервые стало известно службе персонала. До этого никто из менеджеров не подумал о том, что к урегулированию конфликта стоит привлечь специалистов по управлению персоналом. В центральном офисе службу персонала воспринимали в основном как подразделение, отвечающее за рекрутинг и кадровое делопроизводство (в филиалах таких специалистов вообще не было). Когда стороны конфликта собирали документы (и силы) для очередного судебного разбирательства, руководство наконец-то согласилось направить в филиал менеджера по персоналу.
Прибыв на место и побеседовав со всеми участниками конфликта, специалист увидел возможность мирного разрешения спора, без вмешательства суда. Анализ побудительных мотивов поведения участников показал, что для бывшего агента обращение в суд - единственный доступный для него в сложившейся ситуации способ отстоять свою правоту. Он хотел получить моральную компенсацию - не только признание виновности другой стороны (не конкретного менеджера, а компании), но и публичное подтверждение своей правоты, восстановление репутации (ведь его уволили как скандалиста).
Для менеджера и директора филиала очень важно было избавиться от чувства дискомфорта. Они ценили этого работника, поэтому испытывали неловкость. Во-первых, из-за того, что не смогли и не успели сами урегулировать конфликт. А во-вторых, потому, что не решились возразить против решения руководителя департамента, так как были уверены, что это будет расценено как проявление нелояльности.
Юристов компании интересовала только суть искового заявления (требование о моральной и материальной компенсации за незаконное увольнение), поэтому свои усилия они сосредоточили на том, чтобы доказать законность увольнения. Никто из них даже не поговорил с бывшим агентом.
На общей встрече директора филиала, менеджера и бывшего агента прояснились интересы всех участников конфликта и появилась возможность сообща выработать решение. Оказалось, что бывший агент хотел, чтобы его восстановили на работе, - он рассматривал бы это как признание своей правоты. В этом случае он был готов забрать свое исковое заявление и даже не настаивать на денежной компенсации за несправедливое увольнение. Директор филиала считал, что премию за привлечение новых клиентов правильно было бы отдать агенту, который их нашел, а процент за обслуживание этих клиентов - агенту соседнего филиала. Такой вариант решения полностью устроил бы все стороны.
Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. – М.: Ин-т психологии РАН, 2009. с.14
Здравомыслов А. Г.Социология конфликта. - М.: Аспект Пресс, 2008. – с. 182
Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2006. – с. 157
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: ИНФРА-М, 2006. – с. 78
Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология. - М.: Политиздат, 2007. – с. 213
Вершинин С. Конфликтология: Конспект лекций. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2008. – с. 28
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. – М.: ЮНИТИ, 2009. – с. 42
Дмитриев А.В., Кудрявцев В.Н., Кудрявцев С.В. Введение в общую психологию. М.: Инфра-М, 2007. –с. 95
Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. – М.: Ин-т психологии РАН, 2009 – с. 9
23