Пути совершенствования организационной структуры на предприятиии (на примере ОАО Хлебный завод "Арнаут"

Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования организационной структуры на предприятии
1.1. Современные подходы к управлению как условие повышения конкурентоспособности предприятий
1.2. Понятие и типология организационных структур
1.3. Тенденции развития организаций и структур управления
Выводы
Глава 2. Оценка результатов деятельности предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут»
2.1. Исследование рынка хлебобулочных изделий г. Санкт-Петербурга
2.2. Основные направления и результативность деятельности предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут»
2.3. Анализ организационной структуры ОАО Хлебный завод «Арнаут»
Выводы
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут»
3.1. Формирование стратегии организационных изменений на предприятии ОАО Хлебный завод «Арнаут»
3.2. Оптимизация организационной структуры ОАО Хлебный завод «Арнаут»
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Организация разработки мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей основных и оборотных фондов, материальных и трудовых ресурсов, по использованию всех резервов производства. Организация разработки мероприятий по выполнению и перевыполнению установленных плановых заданий.
3. В области анализа и оперативно-статистического учета. Контроль за выполнением цехами и службами предприятия годовых, квартальных, месячных, декадных и суточных планов и заданий. Организация и руководство работой по комплексному, экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Составление совместно с бухгалтерией пояснительной записки к годовому отчету, участие в балансовой комиссии по итогам деятельности предприятия. Представление необходимых обобщающих материалов и справок по результатам анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Контроль за правильностью производимых соответствующими службами и цехами предприятия расчетов экономической эффективности внедрения новой техники, рационализаторских предложений и других организационно- технических мероприятий, направленных на повышение эффективности производства, надежности и качества продукции, развитие специализации и кооперирования, механизацию инженерного и управленческого труда. Участие в организации постоянно действующих комплексных групп контрольно-ревизионной работы из представителей различных подразделений предприятия; контроль за качеством всей статистической отчетности на предприятии; систематизация статистических материалов и составление справок по статистической отчетности.
4. В области методологической работы. Методическое руководство, разработка форм и документации, порядка и сроков проведения работ по: технико-экономическому планированию; оперативно-производственному планированию (совместно с производственно-диспетчерскими службами предприятия); внутризаводскому хозяйственному расчету (совместно с главной бухгалтерией); учету и анализу результатов производственно- хозяйственной деятельности (совместно с главной бухгалтерией); расчетам экономической эффективности; статистической отчетности. Изучение и распространение передового опыта планово-экономической работы, оперативного учета и анализа хозяйственной деятельности цехов и служб предприятия. Совместно с отделом технического обучения и подготовки кадров организует экономическую учебу в целях повышения квалификации работников всех экономических служб предприятия.
Основные обязанности экономиста по финансовой работе: выполняет работу по осуществлению финансовой деятельности предприятия, обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчётных и платёжных обязательств, отслеживание состояния собственных средств, подготавливает банковские документы на все виды платежей по обязательствам предприятия, проводит работу по привлечению заёмных и использованию собственных денежных средств для осуществления финансовых операций, обеспечивает правильность их осуществления, участвует в разработке нормативной и методической документации, регламентирующей финансовую деятельность предприятия, составляет установленную отчётность о результатах финансовой деятельности предприятия, анализирует исполнение смет, оперативную и финансовую отчётность по финансовой деятельности и другое.
Другая> не менее важная проблема – отсутствие полноценного отдела маркетинга в ОАО Хлебный завод «Арнаут». Как уже отмечалось, на предприятии нет отдела маркетинга. Существующее в организации бюро маркетинга, состоит из одного человека – специалиста по рекламе. Формально бюро маркетинга подчиняется Заместителю Генерального Директора по коммерческим вопросам, фактически – начальнику отдела продаж.
Считается необходимым вывести специалиста по маркетингу из подчинения начальника отдела продаж, чтобы исключить выполнение службой маркетинга, действующей на предприятии роли только консультативного органа для отдела продаж и дать возможность маркетологам мыслить в масштабах всего предприятия. Поэтому предлагается организация отдела маркетинга, находящегося на одном уровне с отделом продаж, то есть в подчинении коммерческому директору. Так как фактически специалист по маркетингу занимается рекламой, дополнительно создаются две должности: аналитик и начальник маркетингового отдела.
Функции отдела маркетинга:
1. Организация процесса маркетинговых исследований, включающего следующие операции (определение проблемы, связанной со сбытом продукции, проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции, формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа).
2. Поиск и систематизация информации о показателях экономического развития отраслей и регионов, существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта аналогичной выпускаемой продукции и потребляемого сырья, а также производстве и импорте продукции-заменителя, потребителях и сегментации рынка, основных характеристиках рынка для каждого его сегмента – эластичности сложившихся цен, потенциальной и реальной емкости рынка, его насыщенности, географическом распределении товара, его экспортных рынках.
3. Анализ конкурентов: сбор информации о конкурентах по следующим направлениям: объемы продажи в целом и по сегментам рынка, общая доля на рынке, цели и поведение на рынке, самооценка, выявление сильных и слабых сторон конкурентов по качеству выпускаемой продукции, ценовой политике, продвижению товара, сбытовой политике, послепродажному обслуживанию
4. Составление по результатам маркетинговых исследований оптимистических, пессимистических и средневзвешенных прогнозов развития рынка, в которых определяются фазы и продолжительность жизненного цикла по каждому виду продукции, выпускаемой предприятием, а также приводится оценка потенциальных рисков деятельности предприятия.
5. Проведение анализа существующих сетей сбыта продукции, который включает: анализ эффективности существующей стратегии сбыта; анализ эффективности использования различных каналов сбыта (прямые связи, розничная продажа, биржевая или аукционная продажа, дистрибьюторская и дилерская схемы сбыта и т.п.), в том числе экспорта.
6. Проведение экономического анализа ассортимента выпускаемой продукции.
7. Выявление сильных и слабых сторон предприятия относительно своих конкурентов
8. Выявление ключевых внутренних и внешних проблем для предприятия.
9. Разработка стратегии развития предприятия на основе осуществленных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия.
10. Определение: потребностей потребителей в продукции, выпускаемой предприятием, а также продукции, выпускаемой конкурентами; вероятности появления новых потребителей; платежеспособности потребителей и их обязательности в платежах; выявление потребности потребителей в новых видах продукции.
11. Организация участия предприятия в региональных, всероссийских, международных выставках, ярмарках, выставках-продажах.
12. Подготовка предложений по формированию фирменного стиля предприятия.
Подчинить технологическую службу Заместителю Генерального Директора по производству. Бюро по качеству объединить со специалистом по технологическому контролю. Таким образом, бюро по качеству и технологическому контролю организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, а также обеспечению высокого качества продукции, организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных технологических процессов и режимов выпускаемой предприятием продукции, выполнения работ, обеспечивающих повышения уровня технологической подготовки, улучшения качества продукции, работ и ускорения темпов роста производительности труда (при необходимости). Принимает меры по ускорению освоения в производстве новых технологических процессов. Руководит составлением планов внедрения новой технологии, повышения эффективности производства продукции, разработкой технологической документации, организует контроль за обеспечением ею цехов, участков и других производственных подразделений предприятия. Рассматривает и утверждает изменения, вносимые в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов. Контролирует выполнение перспективных и годовых планов технологической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов, выявляет нарушения технологической дисциплины и принимает меры по их устранению. Руководит работой по организации и планировке цехов и участков производства, их специализации, освоению новых технологических процессов, выполнению расчетов производственных мощностей, расходованию сырья и материалов, мероприятий по предупреждению и устранению брака. Обеспечивает совершенствование технологии изготовления продукции, проектирование и внедрение новых технологических процессов, средств охраны окружающей среды. Осуществляет меры по аттестации и рационализации рабочих мест. Участвует в работе по определению номенклатуры измеряемых параметров и оптимальных норм точности измерений, по выбору необходимых средств их выполнения, совершенствованию методов контроля качества продукции. Рассматривает проекты производства продукции отраслевых и государственных стандартов, а также наиболее сложные рационализаторские предложения, касающиеся технологии производства, дает заключения об их соответствии требованиям экономической политике производства. Согласовывает наиболее сложные вопросы, относящиеся к технологической подготовке производства, с подразделениями предприятия, проектными, исследовательскими организациями. Руководит проведением исследовательских работ по освоению вновь разрабатываемых технологических процессов. В результате этих изменений производственно - технологическая лаборатория также переходит в подчинение Заместителю Генерального Директора по производству.
Создание новой должности Заместитель Генерального Директора по управлению персоналом и общим вопросам. К должностным обязанностям Заместителя Генерального Директора по общим вопросам добавятся следующие. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению её основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по её реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и планирования потребности в кадрах, с учётом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учётом перспектив его развития. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, системы непрерывной подготовки персонала. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшение условий труда, повышение его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом. В подчинении у Заместителя Директора по управлению персоналом и общим вопросам находятся: отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности, юрист, контрольно-пропускной пункт, помещения для обслуживания работников (медпункт, комната приёма пищи, гардероб, душевая).
Выводы
Эффективность предложенных мероприятий заключается в следующем:
1. Ввод должности Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам позволит освободить Генерального Директора от решения данных вопросов, а также повысить организационный статус экономической и финансовой составляющей деятельности предприятия, т.к. Директор по экономике и финансам является членом Совета Директоров, на котором обсуждаются важнейшие проблемы деятельности предприятия. В результате данного мероприятия финансы будут отделены от экономики, что позволит экономисту по финансовой работе мыслить в масштабах всего предприятия под непосредственным руководством Директора по экономике и финансам.
2. В результате организации маркетингового отдела маркетологи будут нести ответственность за свою работы непосредственно перед заместителем Генерального Директора по коммерческим вопросам. Руководство будет иметь более полную информацию о рынке, покупателях и конкурентах, а также о своих возможностях улучшения положения на рынке, что по результатам оценки независимых экспертов позволит увеличить выручку от продажи продукции на 2-3%.
3. Сочетание контроля качества и технологического контроля дает возможность контролировать качество продукции, а в случае нарушения требований к качеству продукции максимально быстро определить является ли что-либо в технологии производства причиной нарушения качества продукции. Это позволяет быстро определить и устранить недостатки.
4. В случае разработки новой продукции сотрудники бюро по качеству и технологическому контролю смогут одновременно проводить разработку продукта и контроль за соблюдением качества будущего продукта, соблюдение технологий. Переход производственно-технологической лаборатории в подчинение Заместителю Генерального Директора по производству даёт возможность проводить:
исследования и разработку технологии новой продукции;
исследования по контролю качества и технологического процесса производства;
проверку качества сырья, поступающего на предприятие.
4. Ввод должности Заместителя Генерального Директора по управлению персоналом позволит более серьезно подойти к проблеме управления трудовыми ресурсами. В современных условиях человеческий фактор играет важнейшую роль в процветании организации и отдел кадров не может охватить все проблемы персонала организации. Контроль за управлением персоналом должен осуществляться непосредственно генералитетом организации, что позволит повысить организационный статус проблеме управления персонала
Заключение
Актуальность совершенствования организационных структур управления обусловлена необходимостью приведения их в соответствие с требованиями рыночной экономики. За годы экономического реформирования не произошло сколько-нибудь существенных изменений в организации и построении бюрократических систем, доставшихся нам от централизованного планирования и управления. Остаются неупорядоченными и нерешёнными проблемы рационального построения организационных структур, распределение прав и ответственности на различных уровнях управления, установления эффективных организационных связей.
В то же время в теории и практике управления отсутствуют методология и систематизированные методические разработки в области построения организационных структур управления. В области производства хлебобулочных изделий этим вопросам было уделено достаточно большое внимание лишь в 70-ые годы XX столетия. В этот период была создана нормативно-методическая база по формированию аппарата предприятий по изготовлению хлебобулочных изделий, разработаны положения о структурных подразделениях и должностные инструкции для работников подразделений.
Однако эти документы отражали реалии того периода, когда жестко регулировались расходы на управление, а использование типовых организационных структур, типовых схем регламентации управленческого труда не выходили за рамки стандартных решений.
В настоящее время назрела острая необходимость пересмотра концепций формирования организационных систем управления, адекватных отражающих реальную динамику происходящих в стране процессов.
Характерной чертой последних лет стало ускоренное обновление организационных ресурсов – структур, связей, координации, коммуникации. Одним из главных условий успеха становится способность организации своевременно воспринимать нововведения, действовать оперативно, выполнять в срок свои обязательства. Переход к эффективным формам организации становится одним из главных условий эффективной деятельности.
В то же время по-прежнему наиболее важными и трудно решаемыми руководителям предприятий по изготовлению хлебобулочных изделий представляются финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Как показал проведенный анализ, результатом подобного отношения являются значительные сложности в достижении стратегических целей организации, требуемого уровня качества продукции и услуг, текучесть кадров, достаточно высокий уровень скрытого сопротивления работников совершенствованию структуры управления.
Подводя общий итог проделанной работе, можно сделать следующие выводы:
Под структурой управления понимается необходимое построение взаимоотношений уровней управления, функциональных служб и производственных подразделений, в форме позволяющей предприятию достигать главной цели наиболее эффективным способом.
В любой организации существует три главных элемента определяющих направления ее деятельности: миссия, структура управления, функции управления. Среди них приоритет отдается миссии, а структура управления и функции управления формируются для реализации стратегических задач.
Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура.
Размеры организации также оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.
Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.
Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.
В ходе выполнения данной дипломной работы проведен всесторонний анализ деятельности предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут», а также проведен анализ его структуры управления и на основе диагностики предложены рекомендации по совершенствованию организационной структуры.
Осуществлено распределение функций управления в соответствии с новыми организационными структурами, учитывающими требования рыночной экономики. Эффективной называется та система управления, при наличии которой предприятие ОАО Хлебный завод «Арнаут» не испытывает сложностей как при взаимодействии с внешней средой, так и внутри организации. Такое предприятие быстро ориентируется на рынке, всегда имеет существенные конкурентные преимущества и эффективно их реализует. Повышение эффективности системы управления дает:
увеличение объемов реализации;
снижение издержек;
повышение качества продукции, услуг, сервиса;
повышение имиджа торговой фирмы;
уменьшение времени реагирования на изменения внешней среды, связанные с рынком, законодательством, социальными нормами и другими факторами.
Таким образом, грамотное управление предприятиями должно базироваться на знании законов функционирования бизнес-систем и реализации бизнес-процессов, четком определении миссии, рациональной структуре, целесообразным распределением функций управления между подразделениями и отдельными работниками. Знание общих законов развития и функционирования сложных систем, использование их в практической деятельности открывает перед руководителями новые возможности управления предприятиями с целью повышения эффективности и конкурентоспособности.
Список литературы
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Издательство «Питер», 2000. 416 с.
Бандурин А.В. Деятельность корпораций. М.: БУКВИЦА, 2005. 172 c.
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. М.: АО «Ассиана», 2003. 204 с.
Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М., 2004. 112 с.
Волчков С., Балахонова И. Бизнес-моделирование для совершенствования деятельности промышленного предприятия // КомпьютерПресс. 2001. № 11. С. 4-11.
Волчков С. Балахонова П. Моделирование для непрерывного улучшения бизнес-процессов на базе стандартов ЕRP и ISO от 2000 года // Методы менеджмента качества. 2001. № 2. С. 22-28.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. М.: ЮНИТИ, 2002. 314 с.
Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. М.: Дело, 2002.496 с.
Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра – М, 2000. 414 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: «Новое знание», 2000. 286 с.
Кораблин М.А. Конструирование динамических взаимодействий в объектно-ориентированных системах // Программирование, 2005, № 6, С.97-102.
Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: «Издательство ПРИОР». 2000. 256 с.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.:ИНФРА-М, 2000. 480 с.
Ойхман Е.Г., Попова Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 2000. 336 с.
Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 5. С.34-42.
Рапопорт Б.М., Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС».2001. 240 с.
Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. Под ред. Н.Д Эриашвилли. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002. 224 с.
Тищенко Г. Бизнес–инжиниринг и миссия компании // Рекламные идеи-YES!. 2000. №4. С.62-68.
Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов. М.: «Издательство ПРИОР», 2000. 240 с.
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. 638 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003. 669 с.
Уткин Э.А. Бизнес – реинжиниринг. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. 224 с.
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. 2-е изд. испр. и доп. М.: Изд-во «Эксмо», 2005. 544 с.
Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета, 2003. 332 с.
Хейс Д. Причинный анализ в статистических исследованиях. Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 2002. 234 с.
Хенкин М.А.,Зайцев В.В. Концептуальная модель процессно-ориентированного управления фирмой в кризисных условиях.Межвуз. сб. «Естествознание.Экономика. Управление», вып.3, том 2, СГАУ, СамараЮ 2002, с.18-22.
Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы: Пер. с англ. М.: Просветитель, 2001. 112 с.
Яновский А.М. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество. 2003. № 2. С. 43-44
www.orgmaster.ru
www.webargo.net Рынок хлебобулочных изделий Санкт-Петербурга. Исследования компании «ТОЙ-Опинион»
Приложения
Приложение 1
Менеджмент ресурсов и организации
Источник: www.orgmaster.ru
 
Приложение 2

Системообразующие понятия и факторы
развития предприятия
Приложение 3
Сравнение механистической и органической структур
Процессы Механистическая структура Органическая структура
Лидерство Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнением Включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнением
Мотивация Включает только физические, гарантированные и экономические мотивы при наличии чувства страха и опасении санкций. Неблагоприятные взаимоотношения между служащими относительно организации и ее целей Включает полный диапазон мотивов через методы участия. Благоприятные отношения относительно организации и ее целей
Связь Информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искажению, неточности Информация поступает свободно по организации – вверх, вниз, по горизонтали. Информация точная и неискаженная
Взаимодействие Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активность Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, методы и активность управления
Принятие решения Относительно централизовано. Осуществляется только руководством организации Относительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс
Постановка цели Осуществляется руководством организации, исключается групповое участие Групповое участие в постановке высоких, реальных целей
Контроль Централизованный. Акцент на фиксирование ошибок и виновных в них Распределен по организации. Акцент на самоконтроль и решение проблем
Осуществление целей Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации Активное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии посредством приобретения опыта, человеческих ресурсов организации
Приложение 4
Схема линейной структуры управления
Линейные исполнители
Исполнители
Преимущества Недостатки Четкое разграничение ответственности и компетенции Высокие профессиональные требования к руководителю Простой контроль Сложные коммуникации между исполнителями Быстрые и экономичные формы принятия решения Низкий уровень специализации руководителей Простые иерархические коммуникации Ярко выраженный авторитарный стиль руководства Персонифицированная ответственность. Перегрузка руководителя.
Приложение 5
Схема многолинейной (функциональной)
структуры управления
Функциональные службы
Исполнители
Преимущества Недостатки Высокий профессиональный уровень подготовки решений Сложность подготовки и согласования решений Быстрая коммуникация Отсутствие единого руководства Разгрузка высшего руководства Дублирование распоряжений и коммуникаций Профессиональная специализация руководителя Сложность отсутствия контроля Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
Приложение 6
Схема линейно-штабной структуры управления
Линейные службы
Исполнители
Преимущества Недостатки Снижение загрузки линейных руководителей Увеличение штатов за счет штабных структур Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов Опасность конфликтов линейных и функциональных структур Улучшение горизонтальной координации Сложность вертикальных коммуникаций Баланс функционального и линейного руководства Нечеткость процедур принятия решений
Приложение 7
Схема дивизиональной структуры управления
Преимущества Недостатки Четкое разграничение ответственности Высокая потребность в руководящих кадрах Высокая гибкость и адаптивность системы Сложная координация Высокая самостоятельность структурных единиц Повышенные затраты за счет дублирования функций Разгрузка высшего менеджера Сложность осуществления единой политики Простота коммуникационных сетей; Разобщенность персонала Кадровая автономия, высокая мотивация Слабый синергетический эффект.
Приложение 8
Схема функциональной структуры управления
Преимущества Недостатки Профессиональная специализация руководителей подразделений Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам; Снижение риска ошибочных явлений Снижение персональной ответственности за конечный результат; Высокий профессиональный авторитет специалистов Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам; Высокие возможности координации Размытость ответственности и границ компетенции. Простота формирования и реализации единой инновационной политики
Приложение 9
Схема матричной организационной
структуры управления
Преимущества Недостатки Четкое разграничение по продуктам (проектам) Высокие требования к линейным и функциональным руководителям Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений Высокие требования к коммуникации Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей Ослабление персональной ответственности и мотивации Благоприятные условия коллективного стиля руководства; Необходимость и опасность компромиссных решений Простота разработки и реализации единой политики Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых
Приложение 10
Схема проектной организационной
структуры управления
Преимущества Недостатки Высокая гибкость и адаптивность систем Сложные механизмы координации Снижение риска ошибочных решений Возможные конфликты из-за двойного подчинения Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений Размытость ответственности по отдельному проекту Возможность учета специфических условий региона Сложность контроля работ по проекту в целом Разграничение сфер ответственности Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам Кадровая автономия функциональных подразделений; Целевое руководство проектом на основе единоначалия
Приложение 11
Ассортимент выпускаемой продукции ОАО Хлебный завод «Арнаут»
Код Ассортимент выпускаемой продукции Сорт Вес (кг) Оптово-отпускная цена с НДС, руб. Кол-во в лотке (шт) Сроки реализ (час) Упаковка



Центр, вывоз Самовывоз


2120 Хл« Арнаутский» В/с 0,50 11,66 10,85 8 24 б/уп 6120 «Арнаутский» уп В/с 0,50 12,75 11,86 8 72 фирм 7120 «Арнаутский» нар В/с 0,50 13,00 12,10 8 72 фирм 1410 Хл«Воскресенский» В/с 0,30 7,8 6,59 12 24 б\уп 1422 Хл«Воскресенский» В/с 0,60 12,09 11,24 8 24 б\уп 6422 «Воскресенский» уп В/с 0,60 13,00 12,09 8 72 фирм 7422 «Воскресенский»нар В/с 0,60 13,24 12,32 8 72 фирм 1411 Хл пшенич с луком В\с 0,30 7,52 7,00 12 24 б\уп 1431 Хл «Троицкий» Пш/р 0,70 10,23 9,52 12 36 б\уп 6431 Хл «Троицкий» уп Пш\р 0,70 11,31 10,52 12 72 п\пак+эт 7431 Хл «Троицкий» нар Р\пш 0,70 11,51 10,70 12 72 п\пак+эт 1441 Хл «Дарницкий» Р\пш 0,70 10,58 9,85 12 36 б\уп 6441 Хл «Дарницкий» уп Р\пш 0,70 11,51 10,70 12 72 п\пак+эт 7441 Хл «Дарницкий»нар Р\пш 0,70 11,68 10,87 12 72 п\пак+эт 1446 Хл ржаной Рж 0,80 10,07 9,36 11 36 б\уп 6446 Хл ржаной в уп Рж 0,80 10,57 9,83 11 72 п\пак+эт 7446 Хл ржаной в нар Рж 0,80 10,71 9,96 11 72 п\пак+эт 1460 Хл столичный Пш\р 0,65 10,15 9,44 10 36 б\уп 6460 Хл столичный в уп Пш\р 0,65 11,00 10,23 10 72 п\пак+эт 7460 Хл столичный в нар Пш\р 0,65 11,12 10,34 10 72 п\пак+эт 1558 Хл белый 1 с 1с 0,50 10,20 9,48 10 24 б\уп 6558 Хл белый 1 с в уп 1с 0,50 10,81 10,05 10 72 п\пак+эт 7558 Хл белый 1 с в нар 1с 0,50 11,42 10,62 10 72 п\пак+эт 1575 Хл белый форм В\с 0,50 10,0 10,04 8 24 б\уп 6575 Хл белый форм уп В\с 0,50 11,42 10,62 8 72 п\пак+эт 7575 Хл белый форм нар В\с 0,50 12,03 11,19 8 72 п\пак+эт 1406 Хл «Казачий» Пш\р 0,50 10,34 9,61 6 36 б\уп 1561 Хл Белый круглый В\с 0,55 11,44 10,64 6 24 б\уп 7561 Хл Белый кр нар В\с 0,55 12,56 11,68 6 72 п\пак+эт 6573 Хл пшеничный уп В\с 0,65 13,50 12,54 8 72 термич 7573 Хл пшеничный нар В\с 0,65 13,95 12,97 8 72 термич 5503 Хл дарницкий Р\пш 0,75 11,08 10,30 8 36 б\уп 6503 Хл дарницкий уп Р\пш 0,75 11,81 11,00 8 72 п\пак+эт 7503 Хл дарницкий нар Р\пш 0,75 12,43 11,57 8 72 п\пак+эт 5514 Хл ржаной Обд 0,78 9,90 9,20 8 36 п\пак+эт 6514 Хл ржаной уп Обд 0,78 10,12 9,42 8 72 п\пак+эт 7514 Хл ржаной нар Обд 0,78 10,51 9,77 8 72 п\пак+эт 6605 Хл «Мариинский» Пш\р 0,60 13,79 12,83 6 36 плёнка 2003 Батон нарезной 1с 0,40 9,14 8,50 9 24 б\уп 6003 Батон нарезной уп 1с 0,40 10,03 9,33 9 72 фирм 2101 Батон нарезной В\с 0,40 9,67 9,00 8 24 б\уп 6104 Батон нарезной уп В\с 0,40 10,51 9,77 9 72 фирм 7104 Батон нарезной нар В\с 0,40 11,23 10,45 9 72 фирм 2103 Батон городской В\с 0,40 9,05 8,42 10 24 б\уп 6103 Батон городской уп В\с 0,40 9,78 9,10 10 72 фирм 2110 Батон подмосковн В\с 0,40 9,57 8,90 8 24 б\уп 6110 Батон подмоск уп В\с 0,40 10,43 9,70 8 72 фирм 7110 Батон подмоск нар В\с 0,40 11,09 10,31 8 72 фирм 2115 Батон столовый В\с 0,30 7,44 6,92 12 24 б\уп 6115 Батон столовый уп В\с 0,30 8,15 7,58 12 72 фирм 7115 Батон столовый нар В\с 0,30 8,48 7,89 12 72 фирм 6315 Батон с зарод зерна В\с 0,20 9,20 8,56 10 24 п\пак+эт 6608 Хлебец ленинградок В\с 0,40 15,04 13,98 8 24 плёнка 6320 Хл белково-пшенич В\с 0,20 12,21 11,35 10 24 п\пак+эт 2126 Рожки сдобные В\с 0,20 5,96 5,54 9 16 б\уп 6521 Плюшка московская В\с 0,15 6,78 6,30 15 72 п\пак+эт 6112 Слойка Свердловск В\с 0,10 5,60 5,20 24 72 п\пак+эт 6530 Сдоба «Чайная» В\с 0,20 6,50 6,05 10 72 п\пак+эт 6230 Калач «Питерский» В\с 0,30 7,38 6,86 6 24 п\пак+эт 6250 Пирог «Весенний» В\с 0,20 19,04 17,71 8 36 п\пак+эт 6253 Пирожки песочные В\с 0,08 5,06 4,71 36 120 плёнка 6400 Ватрушка домашняя В\с 0,30 22,28 20,72 8 16 плёнка 6350 Рулет «Арнаутский» В\с 0,20 10,30 9,60 14 72 пл п\п 6357 Булочка «Каприз» В\с 0,07 7,00 6,51 15 36 полипр 6527 Сочни В\с 0,10 8,12 7,55 24 24 плёнка 3350 Мука для блинов (НДС -18%) В\с 1,00 24,31 22,61 12 2160 пакет 9100 Печенье овсяное 1,00 39,31 36,56 8 720 б\уп 9120 Печенье «Му-му» 1,00 43,53 40,47 8 360 б\уп 9302 Печенье Курабье В\с 0,30 18,68 17,37 17 360 п\м с эт 9602 Печенье овсяное 0,40 17,50 16,28 20 720 п\пак+эт 9612 Коржи молочные В\с 0,07 4,52 4,20 30 48 п\м 9612 Песочное кольцо В\с 0,08 5,94 5,52 18 168 плёнка 9623 Кекс «Столичный» В\с 0,45 26,15 24,32 14 168 п\плен 9729 Кекс творожный В\с 0,45 28,63 26,61 14 168 п\плен 9652 Баба ромовая В\с 0,08 6,01 5,58 36 48 гофролот 2211 Каравай В\с 1,3 313 303 1 6 празд 2241 Праздничный пирог В\с 0,4 37,00 34,00 1 6 плёнка 221 Именинный пирог В\с 1,2 99,00 94,00 1 6 б\уп
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Изд-во Эксмо, 2005. С. 47- 51.
Яновский А.М. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество. 2003. №2. С. 43-44
Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: «Изд-во ПРИОР», 2002. С.114-115.
Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: «Изд-во ПРИОР», 2002. С.117-119.
Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. М.: Дело, 1999. С.73-74.
Тищенко Г. Бизнес–инжиниринг и миссия компании // Рекламные идеи-YES!. 2000. №4. С.62-68.
Волчков С., Балахонова И. Бизнес-моделирование для совершенствования деятельности промышленного предприятия // КомпьютерПресс, 2001. № 11. С. 4-11.
Кораблин М.А. Конструирование динамических взаимодействий в объектно-ориентированных системах // Программирование, 2005. № 6. С.99.
Хейс Д. Причинный анализ в статистических исследованиях. Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 2001. С.87-89.
Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы: Пер. с англ.- М.