Организация отбора кандидатов на трудоустройство (на примере факультета ин. языков и регионоведение

Введение
Глава 1. Методика отбора кандидатов на трудоустройство
1.1. Подбор кадров в системе персонального менеджмента
1.2. Работа организации работодателя на рынке труда
1.3. Источники удовлетворения потребности в персонале
1.4. Критерии отбора кандидатов на трудоустройство
1.5. Прикладные методы отбора кандидатов
Глава 2. Практика отбора кандидатов на трудоустройство на факультете иностранных языков и регионоведения МГУ
2.1. Характеристика организации
2.2. Практика отбора кандидатов на факультете
2.3. Предложения по совершенствованию технологий отбора кандидатов
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Сообщение должно быть составлено так, чтобы люди не только обратили внимание на него, но и прочитали его до конца. Организация находится на рынке и, в каком-то смысле, «покупает» людей, необходимо продать свою работу.
Вопрос 3. Каким образом можно достичь этих целей? Для того чтобы привлечь внимание, вызвать интерес и побудить к действию, необходимо предпринять следующие шаги:
проанализировать требования – кто нужен факультету, откуда он может прийти, что может его привлечь;
решить, кто что делает – кто составляет, разрабатывает макет и размещает рекламу: сотрудники отдела кадров факультета или специальное рекламное агентство;
написать материал – решить, что написать и как это написать, обращая особое внимание на необходимость привлечь и необходимость сообщить сведения, а также помня о юридических требованиях;
разработать рекламу – категория (с выделенным шрифтом, с частично выделенным шрифтом, группировка по тематике при серии рекламных объявлений, расположение, размер);
планировать средства массовой информации – решить, какие средства информации будут использованы (пресса, Интернет, радио, ТВ), когда и где будет размещена реклама и сколько факультет собирается потратить на это;
оценить отклики – проанализировать отклики на рекламу, определить стоимость/ эффективность и обобщить сведения для будущего планирования средств массовой информации.
Главный вопрос, на который должны ответить сотрудники факультета, ответственные за подбор персонала, это – почему кто-то должен беспокоиться и обращаться за предлагаемой работой. Возможных кандидатов могут привлечь следующие факторы:
заработная плата;
другие пособия и льготы (акции, премии, дополнительные выплаты и т.д.);
интерес к работе – стимулирующая работа, окружение или коллеги;
перспективы продвижения или получения опыта или более высокой квалификации;
репутация или престиж организации, в общих чертах и в частностях (как работодателя): например, нанимает или увольняет;
местонахождение;
положение в организации, т.е. кому подчиняется вакансия, обязанности, ответственность;
гарантия занятости и уверенность в будущем.
Значимость этих факторов будет меняться для каждого человека.
Самостоятельная подготовка и размещение рекламы на первый взгляд кажется более дешевым процессом. Однако составление рекламы требует большого мастерства и отнимает много времени. Лучше всего было бы получить помощь специалиста.
Многое говорит за использование рекламного агентства. Оно поможет с ключевыми должностями. Рекламное агентство просто необходимо, если вы регулярно даете рекламные объявления или намереваетесь развернуть широкомасштабную кампанию.
Что агентство может сделать для факультета? Агентство может составить бросившиеся в глаза заголовки и написать интересный текст. Оно может придумать оригинальный стиль и наиболее выгодно расположить текст. Более того, оно может дать совет о способах достижения визуального эффекта при помощи иллюстраций и специальных полиграфических средств. И, наконец, агентство может посоветовать, какие средства массовой информации выбрать, и освободить факультет от подготовки печатных форм и от размещения рекламы.
Сколько это будет стоить? В некоторых случаях агентство не взимает платы за все услуги – его доход составляют комиссионные, которые оно получает от средств массовой информации за помещение рекламы. Факультету придется только оплатить полную стоимость рекламы и стоимость подготовки блока.
В других случаях агентство взимает полную оплату за услуги, что составляет около 5 % от полной стоимости рекламной площади. Это увеличивает комиссионные до суммы, которая включает затраты на поиск средств массовой информации, гонорары авторов материала, оплату типографских рабочих и затраты на выпуск готовой рекламы.
Как выбрать агентство? При выборе агентства необходимо:
навести справки о его опыте в рекламировании набора кадров;
расспросить его клиентов о качестве работы и уровне предлагаемых услуг;
встретиться с персоналом, который будет выполнять заказ, и убедиться, что они обладают необходимыми качествами и понимают цели рекламной кампании;
выяснить, какова структура оплаты;
обсудить методы работы.
Юридические соображения. Публикация объявлений, которые говорят о том (или подразумевают), что мужчина предпочтительнее женщины, женщина предпочтительнее мужчины или одинокая женщина предпочтительнее замужней, являются незаконными (хотя в России чаще всего не обращают на это внимание). Единственным исключением являются такие должности, которые по своему характеру требуют привлечения мужчины или женщины. Для решения этой проблемы при описании возможного работника можно использовать слова «кандидат», «заявитель».
Доступные средства для помещения рекламы включают:
Интернет – это наиболее очевидный выбор и самый удачный с точки зрения показателя эффективности затрат;
прессу – национальные и местные газеты, коммерческие и специальные журналы;
радио – местные или национальные радиостанции донесут рекламные объявления о работе до широкой аудитории;
телевидение – дороже, чем радио, и больше всего подходит для широкомасштабных кампаний;
кино – имеет ограниченное действие, поскольку на создание хорошей рекламы требуется много времени и вследствие малочисленности аудитории;
плакаты – рекламируют факультет как работодателя, а также рекламируют специальные вакансии;
доски объявлений – если они находятся за пределами факультета, они могут привлечь случайных кандидатов на низкооплачиваемые должности;
письма работникам самого факультета, либо его студентам. Им предлагается заняться набором кадров, иногда за вознаграждение. Это может оказаться удивительно эффективным средством для набора на временные работы или работы по совместительству, а также на те, которые не требуют высокой квалификации и отличаются рутинностью.
Когда давать рекламу. Субботу и воскресенье (особенно летом) лучше исключить. Время летних отпусков иногда вызывает подозрение рекламодателей. Но последние исследования показали, что только около 12% населения уезжает в одно время, поэтому сокращение числа откликов может быть минимальным.
Окончательный план. Окончательный план должен быть основан на всех рассмотренных выше факторах, а специалисты по рекламе дадут совет, основанный на собственном опыте. Выбор факультета будет зависеть от типа требуемых людей и от того, как срочно они нужны. Показатель «затраты – эффективность» должен быть решающим фактором, и опять поможет в этом рекламное агентство и/или собственный анализ откликов.
Оценка откликов. Если факультет регулярно дает рекламные объявления, необходимо дать оценку откликов с тем, чтобы определить показатель эффективности затрат на различные средства, различные виды и стили рекламы или показатель времени помещения рекламы. Главное – определить, какая реклама наиболее эффективна, попросив любого кандидата указывать источник информации о вакансии.
Основной анализ базируется на количестве откликов на каждое объявление, что позволяет вычислить стоимость каждого отклика. Стоимость включает стоимость рекламы, стоимость подготовки печатных форм и оплату услуг рекламного агентства. Стоимость отклика является наиболее общим показателем, хотя он несколько недоработан. Можно возразить, что эффективность рекламы определяется качеством, а не количеством кандидатов. Таким образом, следующим показателем может служить стоимость «хорошего» отклика. Это звучит лучше до тех пор, пока не придется определять, в чем заключается «хороший» отклик. Это могут быть те, кто был приглашен на собеседование, или те, кому дана характеристика «возможно», потому что они соответствуют основным требованиям работы. Но эти критерии содержат элементы субъективности и случайности, которые снижают обоснованность сравнения различных объявлений. По этой причине большинство довольствуется недоработанным, но объективным показателем стоимости отклика.
4. На факультете недостаточно используется внутренний резерв, я предлагаю уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Также было бы полезно разработать и реализовать программу привлечения на ряд вакантных позиций студентов старших курсов.
5. На факультете недостаточно используются и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Я предлагаю при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.
Для того чтобы получить наибольшую выгоду от консультантов, факультету необходимо:
заранее определить обязанности на данной должности и требуемый тип работника;
дать им (консультантам) четкие указания, как брать рекомендации;
тщательно проверить предлагаемую программу их действий и проекты текстов рекламы;
выяснить основу, на которой будет взиматься плата за услуги, определить возможную стоимость работы и договориться о максимальном пределе затрат;
убедиться, что представитель факультета имеет дело с непосредственным исполнителем задания;
оказать содействие консультанту в понимании требований факультета – он достигнет лучших результатов, если будет знать, какой тип людей лучше всего подойдет для факультета с точки зрения личности, а также квалификации и опыта.
Общий вывод следующий: если факультет хочет получить выгоду от консультанта – необходимо работать на всех этапах в тесном контакте.
6. Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, мною предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих в процессе работы.
При подборе кандидатов из внешних источников на должность заведующего кафедрой или заместителя декана, можно предложить анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами. Пример анкеты указан ниже. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
Пример анкеты «Самооценка личности»:
- Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?
- почему и как он готовит себя к их достижению?
- каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?
- что кандидат реально хочет в жизни?
- что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
- что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
- считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
- за сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?
- планирует ли кандидат продолжать образование?
- как кандидат работает в стрессовых условиях?
- что является наиболее важным для кандидата в работе?
- почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
7. Учитывая большое влияние процесса адаптации новых сотрудников факультета на эффективность труда, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководство факультета, ответственных лиц – куратора (или наставника), сотрудников отдела кадров факультета. Все мероприятия должны быть проработаны и скоординированы. Типичная ошибка – предоставление сотруднику всей информации в первый же день его работы, когда он вряд ли сможет воспринять ее в полном объеме. В процессе адаптации новичка участвуют сотрудник отдела кадров факультета, наставник, непосредственный руководитель. Для отдела кадров факультета желательно организовать деятельность таким образом, чтобы оставить для себя функцию администрирования и контроля адаптационных мероприятий, возложив большую часть полномочий на непосредственных руководителей и наставников.
Работа руководителя, сотрудника отдела кадров факультета и наставника в процессе адаптации нового сотрудника зависит от ее этапов.
Этап 1. Общая ориентация
Инспектор отдела кадров факультета совместно с непосредственным руководителем проводит:
оценку профессионального уровня нового специалиста для разработки наиболее эффективной программы адаптации;
определение круга его задач на первые дни;
объяснение требований к работе (качество, итоговые показатели и др.), степень ответственности за результаты;
назначение наставника;
разработку системы стимулирования для повышения заинтересованности наставника в успешной адаптации его «подопечного».
Сотрудник отдела кадров сообщает новичку следующие сведения:
о факультете – история, развитие, организационная структура, ключевые фигуры, традиции, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отношения, наиболее важные документы;
заработной плате – нормы и правила начисления, условия премирования и пр.;
режиме труда и отдыха – порядок предоставления отпусков и отгулов;
дополнительных льготах – страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;
охране труда и технике безопасности;
вопросах управления персоналом – условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок; права и обязанности; отношения с непосредственным руководителем и другими сотрудниками; оценка работы; дисциплина, поощрения и взыскания; направления на профессиональную подготовку и повышение квалификации;
правилах внутреннего распорядка;
решении бытовых проблем;
экономическом положении организации – прибыльность, стоимость оборудования, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
Этап 2. Вхождение в должность
В процессе вхождения в должность руководитель предоставляет новому сотруднику следующую информацию:
функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами факультета и ВУЗа; взаимоотношения внутри подразделения;
рабочие обязанности и ответственность: описание процессов и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении, на факультете и в ВУЗе в целом; нормативы качества выполненной работы; должностная инструкция, обязанности и ответственность; продолжительность и распорядок дня; требуемая отчетность;
правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; поведение на рабочем месте; контроль нарушений; организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь.
Руководитель представляет новичка сотрудникам подразделения, особое внимание обращает на тех, к кому всегда можно обратиться с вопросом или за советом.
Наставник нового сотрудника должен ознакомить его:
с должностными обязанностями;
требованиями к конфиденциальности информации;
внутренним распорядком;
стилем управления, особенностями культуры, традициями, нормами и т. д., принятыми на факультете;
основными процедурами и политикой в отношении персонала;
организационной структурой и схемой подчинения (если необходимо);
информацией о традициях группы, в которой сотрудник будет работать.
Этап 3. Действенная ориентация
Каждую неделю испытательного срока сотрудник отдела кадров факультета проводит беседы с новым сотрудником для выяснения его мнения о социально-психологическом климате, корпоративной культуре, задачах, принципах, организации деятельности факультета с точки зрения их соответствия личным целям, установкам, ожиданиям, стереотипам. Новичок оценивает следующие аспекты своей работы:
интерес к должности: устраивает ли содержание и условия выполнения работы, статус, оплата труда, перспективы, возможности для реализации своего потенциала;
стремление к совершенствованию в выбранной специальности: довольствуется ли сотрудник существующим уровнем сложности и ответственности, который предполагает его деятельность;
психологический комфорт и безопасность: успешно ли выстраиваются взаимоотношения с сослуживцами и руководством, дает ли работа на факультете ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;
справедливость: признает ли новичок, что его труд оценивается должным образом (получает ли он вознаграждение, соответствующее его вкладу, отношению к обязанностям);
затрачиваемые усилия: считает ли он, что психологическое напряжение, усталость, стресс, появляющиеся во время выполнения задач, приемлемы для него.
Психолог (см.п.6 настоящего раздела) выявляет психологические сложности в процессе адаптации сотрудника при осуществлении отдельных видов деятельности и процессов, помогает в их успешном преодолении.
Кроме того, сотрудник отдела кадров факультета совместно с непосредственным руководителем и наставником на основе их оценок составляет программу личностно – профессионального развития сотрудника.
Действия непосредственного руководителя и наставника:
собеседование для выявления потребности новичка в дополнительной информации;
оценка результатов деятельности сотрудника за прошедшую неделю, анализ успехов, а также неудач (выявление причин и способов их преодоления);
определение типов задач, которые необходимо освоить на данном этапе;
составление или корректировка программы личностно-профессионального развития;
узнают у работника впечатление о факультете и соответствие его ожиданиям, прогнозирование возможности согласования целей, принципов, организации деятельности на факультете с его личными установками и стереотипами, а также проектирование путей достижения их взаимного соответствия; выявление его пожеланий.
Одним из инструментов, с помощью которых можно управлять адаптацией новичка, является «Лист адаптации». Этот документ готовится сотрудником отдела кадров факультета и подписывается новым сотрудником в первый же день работы. В листе указывается:
цели на испытательный срок. Они определяются руководителем и разъясняются им новичку при подписании листа адаптации;
мероприятия по адаптации, которые могут включать вводный инструктаж о правилах факультета, знакомство с сотрудниками, вводное обучение, работу с наставником. Вместе с перечнем мероприятий прописываются даты и время их проведения, фамилия и должность ответственного;
перечень мероприятий к исполнению, т.е. перечень так называемых «контрольных точек».
Продолжительность адаптационного периода в среднем составляет 1 – 3 месяца. Сравнение полученных результатов с запланированными (и зафиксированными) позволяет корректировать ход процесса адаптации сотрудников.
Для повышения эффективности процессов адаптации руководству факультета следует большое внимание уделить проблеме наставничества.
Руководитель подразделения назначает на роль наставника только высококвалифицированных специалистов, способных наилучшим образом передать свой опыт. В течение всего испытательного периода наставник несет ответственность за своего подопечного. Вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения, сотрудником отдела кадров факультета на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели.
Правильно организованная процедура наставничества позволяет предупредить возможные негативные последствия и серьезные финансовые потери:
способствует удержанию работника и тем самым снижает в целом текучесть кадров и косвенные потери из-за отсутствия данного специалиста;
снижает затраты на адаптационный период, так как факультет несет определенные потери из-за низкой эффективности труда работника в этот период.
Все это выглядит довольно стройно и привлекательно, но изучение адаптационных систем ряда предприятий определило некоторые общие негативные моменты, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. Многие руководители отмечают, что:
не всегда удается у старых сотрудников компании создать благожелательный настрой и готовность помочь новичку. «Старички» часто видят в новых сотрудниках своих потенциальных конкурентов (да и руководство компаний порой этого и не скрывает).
крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Подобрать специалистов на роль наставников – сложная задача. Но когда на плечи наставника ложатся решение многочисленных проблем подопечного (иногда – нескольких подопечных), и этот труд ничем не компенсируется, либо за него платят копейки, наставничество рассматривается только как дополнительная обуза. Причем, не надо забывать, что выполнение собственных должностных обязанностей с наставника никто не снимает. Иногда ему приходится «дорабатывать» еще и за своих подопечных. Поэтому большинство сотрудников под любым предлогом отказываются от обязанностей наставника, и формирование системы наставничества заходит в тупик.
Если руководство факультета действительно заинтересовано в эффективной адаптации новых сотрудников и развитии системы наставничества, должны быть разработаны привлекательные системы как материального, так и нематериального поощрения для наставников. В сочетании с разумным планированием и разъяснительной работой в коллективе, эти мероприятия позволят создать действительно эффективную систему наставничества и, как следствие, успешно решать задачи адаптации новых сотрудников.
Заключение
По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы отбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:
• отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;
• не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;
• не разработаны процедуры отбора новых работников;
• используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;
• не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;
• не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;
• недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.
При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.
Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий отбора персонала. В частности можно отметить шесть основных заключений:
1. Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.
2. Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при поиске и отборе кадров.
3. Необходима четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.
4. Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников — внешних или внутренних — организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.
5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на валидность, надежность, полноту, необходимость и достаточность.
6. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы отбора и привлекать специалистов.
В данной работе было рассмотрено существующее положение по отбору персонала, были предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала на факультете иностранных языков и регионоведения c целью получения более целевого набора персонала.
Если организация сможет учесть в своей работе все эти выводы, мне кажется, такая организация будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.
Литература
Практика управления человеческими ресурсами. Армстронг М. – СПб.: Питер,2007г.
Управление персоналом. Теория и практика. Веснин В.Р. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007г.
Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Дуракова И.Б., Кибанов А.Я.: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Экзамен», 2005г.
Управление персоналом. Егоршин А.П. – Н.Новгород: НИМБ, 2005г.
Управление персоналом организации. Кибанов А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2001г.
Основы управления персоналом. Кибанов А.Я.: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008г.
Вы – управляющий персоналом. Крымов А.А. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Бератор, 2004г.
Основные принципы построения системы отбора кадров. Магура М.И.. // Управление персоналом. –1998г. – №11
Управление персоналом предприятия. Маслова В.М. – М.: Юнити – Дана, 2006г.
Управление персоналом: система бюджетирования. Минченкова О.Ю., Федорова Н.В.: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2006г.
Технологии кадрового менеджмента. П/ред. Мишуровой И.В.. Учебно-практическое пособие – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004г.
Управление персоналом. Современная российская практика. Мордовин С.К. – СПб.: Питер, 2007г.
Технологии эффективного найма. Морнель П. – М.: Издательство «Добрая книга», 2002г.
Организация работы службы управления персоналом. Новиков Е.А. – М.: Альфа-Пресс, 2006г.
Подбор и найм персонала. Как оценить человека за час. Слепцова А.С.. – М.: АСТ: Астрель, 2007г.
Управление персоналом для менеджером. Спивак В.А.. – М.: Эксмо, 2007г.
Kak eto skazat’ po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. Шекшня С.В. – М.: Журнал «Управление персоналом», бизнес школа «Интел – Сервис», 2003г.
Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002г.
Настольная книга менеджера по кадрам. Шкатулла В.И. – 3-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2003г.
http://revolution.allbest.ru
http://www.bishelp.ru - статья «Рынок труда: что не устраивает работодателей?»
Приложение 2
Должностная инструкция преподавателя ВУЗа
I. Общие положения
1. Преподаватель относится к профессорско-преподавательскому составу.
2. Преподаватель должен знать:
2.1. Конституцию Российской Федерации.
2.2. Законы Российской Федерации, постановления и решения Правительства Российской Федерации и органов управления образованием по вопросам образования.
2.3. Требования государственных образовательных стандартов.
2.4. Содержание и принципы организации обучения по преподаваемому предмету.
2.5. Основные технологические процессы и приемы работы по профилю специальности.
2.6. Педагогику, физиологию, психологию и методику профессионального обучения.
2.7. Современные формы и методы обучения и воспитания студентов.
2.8. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.
II. Должностные обязанности
Преподаватель:
1. Проводит обучение студентов в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов.
2. Обеспечивает высокую эффективность педагогического процесса, развивает у студентов самостоятельность, инициативу, творческие способности.
3. Использует наиболее эффективные формы, методы и средства обучения, новые педагогические технологии, способствующие лучшему усвоению студентами необходимых теоретических и практических знаний по специальности, а также формированию навыков аналитической работы.
4. Формирует у студентов профессиональные умения, подготавливает их к применению полученных знаний в практической деятельности.
5. Участвует в разработке образовательных программ, несет ответственность за их реализацию в соответствии с учебным планом и графиком учебного процесса, качество подготовки выпускников.
6. Осуществляет:
6.1. Чтение лекций.
6.2. Проведение практических занятий, семинаров, итоговых собеседований, коллоквиумов, имитационных игр, тестирования, самостоятельных занятий.
6.3. Прием и проверку курсовых работ, рефератов, письменных контрольных работ, структурированных проблемных сочинений, эссе, выпускных квалификационных (дипломных) работ.
6.4. Прием зачетов, дифференцированных зачетов, экзаменов.
6.5. Планирование самостоятельной работы студентов и руководство такой работой.
7. Дает консультации студентам в специально отведенные часы.
8. Принимает участие в разработке программ производственной и преддипломной практики.
9. Несет ответственность за качество подготовки выпускников.
10. Организует научно-исследовательскую работу, обеспечивающую высокий научный уровень образования, осуществляет руководство этой работой и вовлекает в нее студентов.
11. Принимает участие в собраниях преподавателей и в других формах учебно-методической деятельности.
12. Принимает участие в подготовке программ и необходимых учебных и методических материалов.
13. Поддерживает учебную дисциплину, контролирует режим посещения занятий.
14. Повышает свой научно-теоретический уровень.
15. Совершенствует практический опыт, профессиональную квалификацию, педагогическое мастерство.
16. Соблюдает права и свободы студентов, уважает права и личное достоинство будущих специалистов, проявляет заботу об их культурном развитии.
17. Следует общепринятым нравственным и этическим нормам.
III. Права
Преподаватель имеет право:
1. Определять содержание учебных курсов в соответствии с государственными образовательными стандартами.
2. Самостоятельно определять педагогически оправданные методы и средства обучения, наиболее полно отвечающие его индивидуальным особенностям и обеспечивающие высокое качество учебного процесса.
3. Выбирать методы и средства проведения научных исследований, отвечающие мерам безопасности.
4. Занимать выборные должности заведующего кафедрой, декана, а также должности заместителя декана, заведующего отделением, аспирантурой, практикой, начальника учебного отдела и др.
5. Запрашивать от руководителей структурных подразделений и иных специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.
IV. Ответственность
Преподаватель несет ответственность:
1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
Профиль – это описание компетенций, опыта и анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации.
Компетенции – это индивидуальные личные характеристики и навыки.
60