Оценка эффективности работ с кадровым резервом

Оглавление
Введение
1. Движение персонала
1.1 Оборот персонала
1.2 Внутренние перемещения
1.3 Порог компетентности
2. Формирование кадрового резерва
2.1 Потребность в персонале
2.2 Планирование резерва
2.3 Формирование резерва
3. Планирование карьеры
3.1 Управление карьерой
3.2 Направление и этапы карьеры
Заключение
Список используемой литературы

Причем важность этих материалов трудно переоценить. Обратим внимание лишь на некоторые аспекты важности этого пункта.
Менеджеры по персоналу (корпоративные психологи, рекрутеры) на предприятиях часто меняются. Это порочная практика, но это реальность, с которой нельзя не считаться! После нескольких таких замен никто на предприятии не помнит, кто и на каких основаниях набирал тех или иных работников. Только база документированных деловых досье может позволить новому специалисту хотя бы в общих чертах разобраться с кадровым составом организации.
Заключения менеджеров по персоналу (рекрутеров) не являются истиной в последней инстанции и они, как и любые другие специалисты, имеют свойство принимать неправильные решения. Имеется в виду принятие «ошибочных положительных решений» о принятии на работу, то есть, когда берут не тех людей или не на те места. Поэтому их работу также целесообразно периодически контролировать. Однако здесь есть важный нюанс. Не совсем правильно было бы судить о работе менеджеров по персоналу исходя из оценки исключительно результативности работы персонала или показателей текучести кадров. Дело в том, что подобная низкая эффективность может быть связана также с просчетами в кадровой политике топ-менеджмента или управлении предприятием в целом. Поэтому одним из объективных параметров оценки может быть анализ соответствия деловых досье отобранных сотрудников требованиям к соответствующим должностным позициям на основе внешней экспертизы.
При проведении плановых аттестаций персонала, сравнив данные психологического досье сотрудника с момента его приема на работу до момента аттестации можно проследить динамику роста личностной и деловой компетентности сотрудника, более точно прогнозировать порог его компетентности.
Без ведения деловых досье сотрудников организации в принципе нельзя вести речь о разработке кадровой политики организации, возможности формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.
В-третьих, правильно проведенное социально-психологическое исследование позволяет выявить некоторые особенности мотивационной сферы работника, которые в дальнейшем позволят повысить мотивацию достижений для наиболее перспективных сотрудников, отнесенных в кадровый резерв, а также в целом более эффективно управлять мотивацией персонала организации.
Новым этапом во взаимоотношениях между работодателем и работником должно стать включение последнего в кадровый резерв. С того момента, когда работник оказывается зачисленным в кадровый резерв организации можно говорить о том, что его деловая карьера становится объектом управления. Зачисление в резерв является первым сигналом о том, что организация заинтересована в долгосрочном сотрудничестве с работником и, соответственно, работник должен определиться, насколько он заинтересован в развитии своей карьеры в рамках данной организации. Иными словами, зачисление в резерв – это своеобразное заявление о намерениях в дальнейшем развитии долгосрочных двусторонних отношений между работодателем и работником.
Однако формирование кадрового резерва все еще остается одноходовой комбинацией с точки зрения долгосрочных планов организации. Поскольку в основу процесса формирования резерва должна быть положена комплексная профессиональная и социально-психологическая аттестация, а резервисты относятся к наиболее перспективной части сотрудников, отобранной по результатам аттестации, естественно, что многие из них обладают значительно более высоким порогом компетентности нежели тот, который определен текущим планом резерва. Поэтому для специалистов обладающих значительным потенциалом профессионального или управленческого роста целесообразно разрабатывать индивидуальные планы деловой карьеры и определять мероприятия по ее развитию.
3.2 Направление и этапы карьеры
Одним из наиболее важных элементов планирования карьеры является правильное определение направления ее развития. Деловая карьера все еще прочно ассоциируется с административным ростом, а порогом компетентности работника считается уровень его управленческого (менеджерского) потенциала.
Все специалисты, занимающиеся работой с кадровым резервом, знают, насколько бывает сложно правильно определить наиболее перспективное направление развития карьеры работника. Поэтому во многих западных фирмах применяют метод «карусели» – временная ротация работников внутри организации со сменой структурных подразделений, выполняемых функциональных обязанностей, должностных полномочий и персональной ответственности. Подобный метод позволяет, с одной стороны, дать возможность специалисту по персоналу понаблюдать работника в процессе решения различных профессиональных задач и выполнения разнообразных функциональных обязанностей, а с другой – сохранить возможность безболезненных обратных кадровых рокировок.
Возможность опытным путем проверить правильность исходных пунктов карьерограммы работника, особенно важна на начальном этапе ее реализации. Если в планировании индивидуальной карьеры были допущены просчеты, важно выявить это как можно раньше с наименьшим ущербом как для самого работника, так и для организации. А то, что подобные ошибки случаются – это факт.
Работа по индивидуальному планированию карьеры в организации усложняется еще и тем, что каждое предприятие (как и человек) является уникальным организмом, для которого не существует универсальных принципов построения, развития и жизнедеятельности. Поэтому выбор направления, расчет этапов и временных ориентиров развития индивидуальной карьеры зависит как от субъективных факторов – профессионально-личностного потенциала работника, так и объективных – размеров, хозяйственной структуры и организационно-управленческой модели предприятия. Соответственно, планирование индивидуальной карьеры должно согласовываться с объективными условиями ее развития в конкретной организации. К числу таких объективных условий, как правило, относят:
высшая точка карьеры – высшая должностная позиция, под которую формируется кадровый резерв внутри организации;
длина карьеры – количество должностных позиций, находящихся на пути от исходной до высшей точки карьеры работника;
показатель уровня позиции – отношение числа сотрудников, занятых на более высоком иерархическом уровне, к числу сотрудников, занятых на том же иерархическом уровне, к которому относится текущая должностная позиция работника;
показатель потенциала выдвижения – отношение числа вакансий на более высоком иерархическом уровне к числу сотрудников, занятых на том же иерархическом уровне, к которому относится текущая должностная позиция работника.
К основным движущим мотивам карьерного роста, как правило, относят следующие:
Независимость – стремление к свободе ради свободы, автономии в работе и принятии решений; особенно характерно в молодом возрасте и на ранних этапах развития карьеры.
Профессионализм – стремление стать мастером своего дела и получить признание со стороны окружающих именно в этом качестве; при этом административный рост и материальные поощрения имеют вторичное значение.
Стабильность – стремление занять место в организации, обеспечивающее достаточный и надежный заработок.
Социальный статус – стремление к власти, лидерству и социальному признанию, которые обеспечиваются центростремительной карьерой и высокой заработной платой.
Творчество – стремление к свободному проявлению собственной индивидуальности в креативных продуктах труда.
Соревновательность – стремление всегда и во всем быть на высоте и в первых рядах, превзойти всех конкурентов.
Благосостояние – стремление занять высокооплачиваемую должность; содержание работы имеет второстепенное значение.
Здоровье – стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в более благоприятных условиях, избегать ненормированного рабочего дня и т.д.
Общую динамику эффективности работы с кадровым резервом можно и целесообразно фиксировать при помощи количественных показателей. Владимир Веснин в книге «Практический менеджмент персонала» выделяет четыре таких показателя:
Эффективность подготовки руководителей внутри организации = число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва
----------------------------------------------------------- число освободившихся должностей за период Текучесть резерва = число резервистов, покинувших организацию в течение периода
----------------------------------------------------------- среднее число резервистов за период Средний срок пребывания в резерве = число лет пребывания в резерве до занятия должности
------------------------------------------------------------число лиц состава резерва, занявших должность Готовность резерва = число ключевых должностей, имеющих преемников
----------------------------------------------------------- общее число ключевых должностей Заключение
Цель формирования кадрового резерва, очевидная и общепонятная, состоит в том, чтобы управленцам среднего и высшего звена с минимальным ущербом для дела удавалось в авральном порядке «латать дыры», возникающие в структурных подразделениях компании вследствие текучести кадров. Истинный же смысл организации данного процесса состоит в том, что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала.
Подытоживая необходимо еще раз подчеркнуть, что правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой – залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и, тем самым, связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры с нынешним работодателем.
Список используемой литературы
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2003.
Дятлов В.А., Травин В.В., Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005. - с.336.
Егоршин А.П., Управление персоналом. - Нижний Новгород. - 2001. с.714.
Кибанов А.Я., Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. – с.512.
Костенко И.А., Управление кадрами в новых экономических условиях. - Верхняя Волга, - 2003. с. 345.
Мартанус Р.В., Социальное управление: кадры и кадровая политика. - М.: изд-во МГУ, 2005. - с. 141.
Саакян А.Н., Зайцев Г.Г., Лашманоеа Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. С-Пб.: Питер, 2002.
Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом. Ростов н/Д.: Феникс, 2002.
Травин В,В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело ЛТД, 2006.
Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики - М.- «Флинт», -2005. с. 271.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., -2002. с. 190.
Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. -3-е изд., перераб. и доп. - Киев: МАУП, 1999.- с. 316.
Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. -3-е изд., перераб. и доп. - Киев: МАУП, 1999.- стр. 316.
Травин В,В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело ЛТД, 2006.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2003.
Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики - М.- «Флинт», -2005. с. 271.
Кибанов А.Я., Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. – с.512.
Дятлов В.А., Травин В.В., Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005. - с.336.
Мартанус Р.В., Социальное управление: кадры и кадровая политика. - М.: изд-во МГУ, 2005. - с. 141.
Травин В,В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело ЛТД, 2006.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., -2002. стр. 190.
Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики - М.- «Флинт», -2005. с. 271.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2003.
Кибанов А.Я., Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. – с.512.
Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. -3-е изд., перераб. и доп. - Киев: МАУП, 1999.- стр. 316.
Кибанов А.Я., Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. – с.512.
Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом. Ростов н/Д.: Феникс, 2002.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2003.
2