Разработка бюджета завода по производству средств телекоммуникаций ОАО МГТС.

Содержание
Введение
Глава 1. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета
1.1. Структура бюджета предприятия
1.2. Характеристика частных бюджетов предприятия
Глава 2.Анализ производственно-финансовой деятельности ЗПСТК ОАО «МГТС»
2.1.Финансовый анализ показателей ЗПСТК ОАО «МГТС»
2.2.Разработка бюджета ЗПСТК ОАО «МГТС» на основе финансового анализа
2.3.Организация обратной связи в бюджетировании
2.4.Рекомендации по совершенствованию процесса бюджетирования на ЗПТСК ОАО «МГТС»
Заключение
Список использованной литературы

В противном случае необходимо произвести дополнительный анализ, направленный на уменьшение неопределенности параметров бизнеса. Это в свою очередь вызовет необходимость принятия соответствующих управленческих решений. Не исключено, что финансовый менеджер примет решение использовать второй подход к контролю бюджета.
Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.
Стратегия предприятия может рассматриваться в двух измерениях:
ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений),
стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).
Система контроля выполнения бюджета является критическим по важности элементом для предприятия, которое ориентируется на стратегию использования достижений (частично, поддержания достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации предприятие вынуждено “считать каждый доллар” своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации). [34]
С другой стороны, предприятию, ориентированному на расширение и, следовательно, диверсификацию продукции, вряд ли следует рекомендовать строить детализированную систему контроля издержек, использующую факторный анализ. Здесь более показано построение бюджета предприятия в рамках базовой технологии, но с агрегированными показателями, и проведение контроля выполнения бюджета по простейшей схеме анализа отклонений. Следует подчеркнуть перспективность использования в данном случае третьего подхода, который базируется на представлении параметров бизнеса с помощью интервалов неопределенности. Интервальный метод контроля бюджета достаточно прост, поскольку работает в рамках дуальной схемы: если результирующий параметр попал в интервал, то это “хорошо”, если нет – бюджет считается не выполненным. При этом не следует бояться сложностей, связанных с имитационным моделированием бюджета. При наличии стандартной типовой программы исчезают методические сложности проведения моделирования, остается только обосновать интервалы неопределенности параметров бизнеса.
2.4.Рекомендации по совершенствованию процесса бюджетирования на ЗПТСК ОАО «МГТС»
Бюджетирование направлено на постоянное совершенствование хозяйственных процессов, что является жизненной необходимостью любой современной компании. В настоящее время система бюджетного управления в том или ином виде внедряется практически во всех стратегически ориентированных отечественных компаниях. Однако руководители таких компаний, пытаясь внедрить систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем:
1.Отсутствие четкого понимания возможностей и назначения бюджетирования, вследствие чего его постановка не приносит существенных результатов. Чтобы бюджетирование стало эффективным и результативным инструментом управления, необходимо, чтобы в его основу был положен не просто грамотно разработанный план действий компании, а модель, представляющая собой совокупность целевых и контрольных показателей, влияющих на конечный результат ее деятельности. Любой бюджет должен быть увязан со стратегическими целями компании. Целевые показатели устанавливаются как ориентир, к которому необходимо стремиться, а контрольные – как ограничение на использование ресурсов при достижении поставленных целей. Контрольные показатели позволяют управлять структурными подразделениями (отделами) компании, устанавливая лимиты по определенным статьям затрат, исполнение которых в обязательном порядке отслеживается.
2.      Недостаточная регламентированность и взаимосвязанность процедур планирования, учета, анализа и контроля хозяйственных процессов. А ведь именно с составления регламентов, то есть описания того, кто и какие функции должен выполнять, начинается менеджмент компании.
3.      Отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования, что зачастую объясняется дефицитом работы, требующей высокой квалификации.
4.      Фрагментарность бюджетирования (например, формирование только финансовых бюджетов, таких как бюджет доходов и расходов или бюджет движения денежных средств). Во-первых, это объясняется банальной экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении одиночных бюджетов. Кроме того, при усложнении бюджетной системы многократно возрастает круг вопросов, требующих согласования. Это, в свою очередь, сопровождается увеличением количества возможностей для ошибок, что требует от руководства компаний обязательной формализации процедур бюджетирования. Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью. [29]
Таким образом, наглядным результатом изучения характерных проблем, связанных с внедрением бюджетирования российскими компаниями, является вывод об их тесной взаимосвязи. В свою очередь, существование рассмотренных проблем объясняется наличием ряда причин, ограничивающих или препятствующих становлению и развитию бюджетирования в отечественных компаниях в современных условиях хозяйствования. Их можно подразделить на две основные группы: причины внешнего и внутреннего характера (табл. 1).
Таблица 3.1
Основные причины, ограничивающие применение бюджетирования российскими компаниями в современных условиях хозяйствования
Причины внешнего
характера Причины внутреннего характера Методические Организационные                  Нестабильность экономической и политической среды                  Отсутствие системы стратегического планирования и прогнозирования                  Несовершенство организационной структуры компаний, отсутствие планово-бюджетных отделов                  Низкий уровень общей корпоративной и финансовой культуры руководителей                  Отсутствие нормативной базы для разработки бюджетов                  Отсутствие налаженной системы документооборота, низкий уровень автоматизированности деятельности                  Дефицит высококвалифицированной работы                  Отсутствие методики формирования бюджетов                  Низкий уровень накопленного компаниями капитала                  Недостаток финансовых ресурсов                  Отсутствие методического руководства по внедрению бюджетирования                  Отсутствие налаженной системы контроля
                 Чрезмерное давление, приоритет текущих дел, недостаток времени Несмотря на ряд ограничений бюджетирование позволяет совершенствовать систему управления отечественными компаниями по следующим направлениям:
      устанавливаются и достигаются конкретные целевые показатели;
      снижается уровень неопределенности деятельности;
      выявляются слабые звенья в организационной структуре компании;
      усиливается система контроля результатов деятельности компании;
      улучшается информационный обмен и взаимодействие между отделами;
      обеспечивается прозрачность денежных потоков и т.д.
Принимая во внимание преимущества, которые обеспечивает бюджетирование, а также причины, препятствующие его эффективному становлению и развитию, представляется важной разработка методики формирования системы бюджетов и комплекса мероприятий по внедрению бюджетирования, которые учитывают отраслевые особенности деятельности и сложившуюся практику работы управленческих служб российских компаний.
На сегодняшний день «Методические рекомендации по реформированию предприятий (организаций) РФ» от 01.10.97 г. № 118 являются единственным официальным документом, регламентирующим процесс бюджетирования в отечественных организациях. Вместе с тем, они имеют ряд недостатков, которые во многом снижают их практическую значимость. К их числу можно отнести следующие:
предлагаемая в документе система бюджетов не учитывает отраслевую специфику деятельности российских компаний;
список бюджетов, рекомендованных хозяйствующим субъектам к составлению, является неполным и не охватывает всю базу их производственных и финансовых расчетов. К примеру, в состав предлагаемых к формированию бюджетов не включен бюджет, отражающий доходную сторону деятельности компании, бюджет, отражающий расчеты компании с учредителями и собственниками, бюджет инвестиционных расходов компании и пр.;
определенные сомнения вызывает содержательная сторона некоторых бюджетов, что затрудняет процесс их формирования и исполнения. Так, предлагается отдельно формировать бюджет амортизации, хотя содержание этого документа представляется не вполне понятным. Согласно «Методическим рекомендациям...» в нем отражаются сведения о капитальном и текущем ремонте, а также расходы по реновации оборудования. Во-первых, понятия «амортизация» и «ремонт» имеют разное экономическое содержание. Амортизационные отчисления не являются денежными затратами, а потому, в отличие от расходов по капитальному и текущему ремонту, не относятся к сфере финансовых расчетов компании. Во-вторых, объединение данных расходов в единый бюджет является неправомерным, поскольку реновация (капстроительство) представляет собой довольно крупные инвестиционные вложения, которые необходимо обосновывать и подкреплять соответствующими расчетами, а, следовательно, включать в отдельный инвестиционный план компании. В-третьих, расходы на ремонт и реновацию, так же как и амортизационные отчисления, не поддаются ежедневному учету. Как правило, составляется общая смета на проводимые ремонтные работы, оплата которой растягивается на несколько периодов (дней, недель, месяцев, лет) в зависимости от объемов работ и финансовых возможностей компании. Таким образом, формирование бюджета амортизации российскими субъектами хозяйствования представляется на сегодняшний день несколько затруднительным ввиду неясности его содержательной стороны;
отсутствует механизм внедрения системы бюджетирования.
По нашему мнению, методические рекомендации по организации бюджетирования должны включать как рекомендации по формированию целого комплекса бюджетов компании (сводного бюджета), так и рекомендации по внедрению системы бюджетирования.
Такая точка зрения объясняется тем, что эффективность и результативность системы бюджетного управления определяется не только качеством разрабатываемых бюджетов, но и уровнем организации бюджетирования в компании. В свою очередь, для этого необходим целый ряд обязательных условий, без выполнения которых эта система попросту не сможет работать. [8]
При разработке отдельных операционных и финансовых бюджетов относительную простоту и высокую достоверность обеспечивает применение метода прямого счета, аналитического и нормативного методов.
Как показывает практика, организационные и технические процедуры по внедрению бюджетирования чаще всего сводятся к формированию бюджетного отдела в компании, определению средств и методов планирования, осуществлению плановых работ и техническому обеспечению процесса планирования. Чаще всего они приводятся в отрыве друг от друга и не представлены в виде последовательности шагов (действий), прохождение которых позволяет в результате иметь пригодный к работе механизм формирования и исполнения бюджетов. Нами предлагается целостная и законченная система обеспечения бюджетного процесса, включающая комплекс организационных и технических процедур по постановке бюджетирования, эффективность функционирования которой определяется составом, содержательной стороной и сочетанием всех включаемых в нее элементов.
Апробация предлагаемых методических рекомендаций по организации системы бюджетирования в ряде компаний подтвердила, что их использование на практике позволяет повысить качество управления компаниями посредством совершенствования их информационной базы, используемого аналитического инструментария оценки финансово-хозяйственной деятельности и системы внутреннего контроля результатов этой деятельности.
При этом совершенствование информационной базы компаний проявилось в следующем:
1. В создании новой или реформировании существующей системы внутреннего документооборота между всеми структурными подразделениями и службами хозяйствующего субъекта, которая предоставляет возможность получать полную информацию об их деятельности по всем направлениям и в различных разрезах.
2. В совершенствовании системы ведения учета операций ряда компаний, которая позволяет на всех стадиях финансового цикла и в разрезе всех основных видов деятельности (видов продукции):
фиксировать плановые (бюджетные) показатели, фактические показатели и отклонения фактических показателей от плановых;
четко разграничивать условно-переменные и условно-постоянные расходы, что важно не только для целей планирования, но и для информационного обеспечения анализа «издержки – объем - прибыль» при составлении и анализе исполнения бюджета продаж, который, является отправной точкой формирования сводного бюджета деятельности компании.
3.      В создании или налаживании необходимых информационных взаимосвязей между всеми структурными подразделениями компании. Это позволяет не только осуществлять своевременный сбор сведений, необходимых для формирования сводного бюджета хозяйствующих субъектов, но и проводить сквозной контроль и ускорять процесс аналитической обработки информации в ходе оперативного управления.
В свою очередь, совершенствование аналитического инструментария оценки деятельности компаний сводится к следующему:
1. Расширена практика применения такого метода финансового анализа, как план-факт анализ, позволяющего рассчитывать и оценивать отклонения фактических показателей от бюджетных с целью получения информации, необходимой для разработки и принятия управленческих решений как в области планирования, так и в области общего менеджмента.
2. Внедрен в практику управления компаний такой инструмент оперативного управления, как гибкий бюджет.
Необходимо отметить, что зачастую все бюджеты, формируемые в компаниях, являются статичными, поскольку рассчитываются на один определенный уровень ожидаемых продаж или производства. Для выполнения задач бюджетного контроля и для проведения анализа отклонения фактических показателей от бюджетных, сами бюджетные показатели следует скорректировать на соответствующий фактический выпуск. С этой целью используется так называемый гибкий бюджет, который четко обозначает связь между статичным бюджетом и фактическими результатами хозяйственной деятельности компании.
В отличие от статичного гибкий бюджет предусматривает не планирование, а пересчет затрат и приведение их к фактическому объему продаж или производства, что позволяет дать более объективную оценку результатов деятельности компании и выполнить более глубокий анализ возникших отклонений, а следовательно, более эффективно управлять всеми аспектами хозяйственной деятельности компании.
Для построения гибкого бюджета необходимо четкое деление затрат на переменные и постоянные. Постоянные остаются неизменными или корректируются с учетом инфляции. Переменные рассчитываются как функция от определенного показателя (объемы реализации, производства или закупок, использованные человеко-часы определенных категорий работников, размеры складских площадей и т.д.). Корректировки необходимо производить по окончании каждого месяца. Выполнение или невыполнение той или иной бюджетной статьи определяется лишь при сравнении фактических расходов с откорректированными планами, а не с первоначально запланированными затратами. [33]
Следует отметить, что гибкий бюджет как инструмент анализа и контроля не используется отделами (подразделениями) хозяйствующего субъекта, затраты которых не имеют ярко выраженной зависимости от изменений объема производства и реализации продукции (административные отделы, отделы маркетинга, НИОКР), поскольку в основе его формирования лежит разделение всех операционных расходов на переменные и постоянные (а также - по возможности - на полупеременные и полупостоянные).
И, наконец, совершенствование системы внутреннего контроля компаний проявилось в следующем:
1. В распределении функций между структурными подразделениями хозяйствующего субъекта по контролю исполнения сводного бюджета. Так:
      бухгалтерия выполняет расчетные функции и отвечает за своевременный сбор и систематизацию сводной плановой и фактической информации в течение бюджетного периода. Кроме того, в обязанности бухгалтерии входит осуществление контроля за соблюдением лимитов расходования денежных средств компании и составление промежуточного отчета об их движении;
      планово-экономический отдел занимается вопросами контроля исполнения смет текущих расходов, калькуляцией фактической себестоимости в разрезе отдельных видов продукции, аналитического учета фактических затрат в разрезе отдельных цехов и видов продукции. Основной контрольной функцией планово-экономического отдела является мониторинг исполнения производственной программы и исполнения сводного бюджета компании в целом. Кроме того, планово-экономический отдел отвечает за соблюдение нормативной сетки и утвержденного штатного расписания в разрезе всех структурных подразделений компании;
      отдел маркетинга и сбыта занимается контролем объема и структуры сбыта пиломатериалов, движения расчетов по реализованной продукции, уровнем коммерческих расходов. Основной контрольной функцией данного отдела является отслеживание графиков выполнения бюджетных заданий валовому объему реализации, физическому объему продаж по видам продукции и денежным поступлениям за реализованную продукцию.
Необходимо отметить, что контроль исполнения бюджета со стороны самих структурных подразделений позволяет:
      осуществлять сбор информации о выполнении бюджетного задания для того, чтобы анализировать собственные «слабые места», на основании чего эффективно осуществлять оперативное управление;
      принимать согласованные управленческие решения, поскольку в процессе хозяйственной деятельности компании ежедневно возникает масса ситуаций, по которым необходимо принимать то или иное решение и при этом оценивать, насколько эффективно его принятие с точки зрения выполнения собственного бюджетного задания.
2. В разработке системы контрольных критериев, позволяющих оценивать эффективность и результативность исполнения сводного бюджета деятельности хозяйствующих субъектов.
Нормы и нормативы являются своеобразными контрольными критериями, позволяющими на основании проведенных сравнений и сопоставлений, принимать те или иные управленческие решения по всем аспектам и направлениям хозяйственной деятельности компании. В связи с этим, нормативная база хозяйствующего субъекта выступает не только важнейшим элементом планирования его деятельности, но и инструментом контроля использования сырья, материалов, топлива и пр. в процессе анализа, проведения проверок, разработки форм учета и отчетности.
3. В разработке системы внутренних нормативных актов, регламентирующей функции структурных подразделений и систему внутреннего документооборота компаний.
Так, предлагаемое типовое Положение о системе бюджетирования содержит перечень стандартных процедур, который:
      описывает функции структурных подразделений компании в процессе сбора и анализа учетной информации;
      устанавливает ответственность за ненадлежащее исполнение вышеназванных функций;
      позволяет упорядочить информационные связи между структурными подразделениями компании и усовершенствовать систему внутреннего документооборота.
В современных условиях хозяйствования средней или крупной по масштабам своей деятельности компании организовать грамотную и эффективную систему бюджетирования без использования специальных программных продуктов практически невозможно. Автоматизация бюджетирования – это уже не дань моде, а реальная необходимость. И во множестве компаний эта необходимость в полной мере осознана руководством.
Формировать, анализировать и контролировать исполнение бюджетных показателей можно с помощью многих корпоративных информационных систем, однако наибольшие возможности по бюджетному управлению компанией предоставляют специальные программные продукты – автоматизированные системы бюджетирования (АСБ). Последние представляют собой электронную финансовую модель компании в виде взаимосвязанных бюджетов – продаж, производства, закупок, инвестиций, денежных потоков и т.д.. Автоматизированная система бюджетирования позволяет не только планировать ресурсы и сравнивать их с фактически полученными результатами, но и анализировать, каким образом текущие и будущие изменения бюджетных показателей отразятся на финансовом состоянии компании. Основная задача АСБ - создать в компании общую понятийную и информационную среду, благодаря которой управленческие решения будут приниматься быстрее и точнее.
Любая автоматизированная система бюджетирования должна состоять из следующих функциональных блоков:
            комплекс бюджетов;
            специализированные средства или дополнительные функции, необходимые для организации работы с комплексом бюджетов;
            средства для организации коллективной работы;
            средства для импорта данных из одной учетной системы в другую.
Кроме того, необходимо, чтобы автоматизированная система бюджетирования предусматривала выполнение следующих основных функций:
            синхронное формирование, анализ, контроль и корректировка бюджетов;
            одновременная работа нескольких сотрудников;
            импорт данных из учетных систем, сравнение плановых и фактических показателей;
            составление прогнозов;
            устойчивость к взлому;
            масштабируемость или способность системы работать без снижения производительности в большем количестве подразделений компании и с большими базами данных. [17]
Таким образом, руководству любой компании достаточно важно обращать внимание на выделенные блоки и функции с тем, чтобы не ошибиться при принятии решения о выборе той или иной автоматизированной системы бюджетирования.
В качестве простейшей и наиболее дешевой АСБ часто используется программа Microsoft Excel. Основным достоинством данного программного продукта является то, что он позволяет выводить любые формулы, строить множественные взаимосвязи и прогнозы. Кроме того, в Microsoft Excel можно импортировать информацию из большинства учетных систем, а также текстовые файлы, что значительно облегчает ввод данных.
Вместе с тем у программы Microsoft Excel есть серьезные недостатки, чтобы использовать ее как основу для автоматизации системы бюджетирования компании. Следует отметить следующее:
      Microsoft Excel осложняет коллективную работу;
      предусматривает ручную консолидацию данных территориально разветвленных компаний;
      данные, содержащиеся в системе, доступны всем пользователям;
      в программе отсутствует такая необходимая функция, как защита от исправления данных;
      характеризуется низкой производительностью;
      осложняет прогнозирование деятельности компании при большом массиве данных.
Отмеченные недостатки затрудняют использование программы Microsoft Excel для автоматизации системы бюджетирования средних и тем более крупных компаний. В связи с этим руководству таких компаний специалистами в области корпоративных информационных систем рекомендуется внедрять специализированные автоматизированные системы бюджетирования.
На российском рынке систем бюджетирования в настоящее время представлено более десятка АСБ как отечественного, так и иностранного производства. Они различаются функциональными особенностями, а также стоимостью внедрения и масштабом компаний, в которых они могут применяться.
Содержание работ по разработке и внедрению автоматизированной системы бюджетирования можно свести к следующим этапам:
1.      Разработка концепции системы бюджетирования компании.
2.      Проектирование основных решений по построению автоматизированной системы бюджетирования.
3.      Предварительная настройка прототипа АСБ.
4.      «Пилотное» внедрение АСБ.
На первом этапе на основе обследования компании разрабатывается концепция системы бюджетирования. В ходе работ по данному этапу проводится:
      Анализ и оценка существующей организационной структуры, системы планирования, учета и контроля в компании;
      Анализ действующих управленческих и информационных технологий (системы бухгалтерского учета и отчетности, уровень автоматизации системы управления, формы, порядок и процедуры взаимодействия между подразделениями компании).
В концепции предусматривается обоснование наиболее предпочтительных подходов к формированию системы бюджетирования организации. В частности, предполагается:
Определение цели, задач и принципов построения системы бюджетирования;
Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры; составу и структуре системы бюджетирования; совершенствованию процессов планирования, анализа и контроля;
Описание общих принципов взаимодействия систем управленческого, бухгалтерского, оперативного учета и отчетности;
Разработка решений по построению нормативной базы (кодификация, классификация, структура);
Определение подходов к выбору и проведению сравнительного анализа возможных вариантов реализации АСБ;
Определение приоритетов и уточнение очередности разработки и внедрения АСБ.
Разработанная концепция системы бюджетирования проходит уточнение и согласование с руководством компании, и после ее утверждения переходят ко второму этапу работ по разработке и внедрению автоматизированной системы бюджетирования.
На втором этапе, основываясь на утвержденной концепции, формируются основные проектные решения по построению АСБ, а именно:
Разрабатывается или совершенствуется организационная и финансовая структура компании;
Разрабатывается или совершенствуется организационно-распорядительная документация, регламентирующая организационную и финансовую структуру компании;
Разрабатываются или совершенствуются методики расчета бюджетных показателей, модели планирования;
Разрабатываются или совершенствуются регламенты планирования, учета, анализа и контроля;
Разрабатывается или совершенствуется система внутренних стандартов учета и отчетности, соответствующая требованиям АСБ;
Создается нормативно-методическая база для внедрения АСБ.
На третьем этапе, который следует начинать параллельно с началом работ второго этапа, проводится предварительная настройка прототипа системы бюджетирования с использованием выбранного автоматизированного программного продукта. На данном этапе на базе выбранного программного продукта предусматривается:
Реализация проектных решений по автоматизации формирования нормативной базы, бюджетного планирования, свода бюджетов и процедур их формирования, обеспечения контроля и анализа причин отклонений;
Создание интерфейса системы бюджетирования;
Обучение специалистов проектной группы и персонала работе с выбранным программным продуктом.
На четвертом этапе происходит «пилотное» внедрение автоматизированной системы бюджетирования либо по отдельным направлениям деятельности, либо по отдельным статьям бюджета, но в целом по компании. На данном этапе осуществляется:
Тестирование прототипа АСБ компании и принятых проектных решений;
Доработка документации для пользователей АСБ;
Согласование, утверждение и введение в действие доработанного комплекса документов;
Обучение пользователей работе в системе бюджетного управления;
Консультационное сопровождение процесса внедрения бюджетирования в компании.
Проведение отмеченных работ по разработке и внедрению автоматизированной системы бюджетирования исключают возможность удовлетворения сиюминутных потребностей руководства по приобретению неподходящих для компании АСБ и способствуют разработке четкой стратегии автоматизации бюджетного процесса.
Автоматизированная система бюджетирования значительно уменьшает бумажную работу по формированию и исполнению бюджетов, упрощает процесс корректировки бюджетов в случае существенного изменения условий деятельности компании, а также процесс составления прогноза реально достижимых показателей в процессе контроля исполнения бюджетов, способствует облегченному поиску наилучшего способа действий среди альтернативных вариантов. [29]
Заключение
Основные выводы по работе:
Построение бюджетов помогает понять, что и почему происходит с фирмой на рынке,  и учит экономить на затратах. Бюджетирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Разработка бюджета является процессом планирования. Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все компании, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты. Таким образом, бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто называют финансовым (в данном контексте следует понимать как выраженный в стоимостном измерении) планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что это есть нечто больше, чем лист бумаги, на котором представлены финансовые и другие данные. Эти данные планируют серию событий, которые свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых операций.
Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.
Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств. Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования.
На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс. Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода. Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей.
Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.
Список использованной литературы
Артеменко ВТ., Белендир М.В. Финансовый анализ: Учеб. пособие, 2е издание. - М.: Дело и сервис; Новосибирск: Изд. дом Сибирское соглашение, 2005. - 190 с.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2000. – 200 с.
Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. -2-е изд. доп. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 208 с.: ил.
Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2001. – 225 с.
Бланк И.А. Управление денежными потоками. – Киев.: Ника-Центр; Эльга, 2004. – 360 с.
Богатин Ю.В., Швандер В.А. Инвестиционный анализ. - М.: Юнити, 2000. – 195 с.
Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. «Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений» - СПб.: «Издательский дом Герда», 2001. – 360 с.
Васильев В. А. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. Электронная библиотека «Кот учёный»
Винокуров В.А. Современное предприятие: создание, технология, управление, эффективность: учеб. Пособие / В.А. Винокуров; Мос. Акад. Экономики и права. — М.:, 2000. — 95 с.
Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия. - М.: Финпресс, 2004. – 420 с.
Грузинов В.П. Экономика предприятия: учеб. Пособие для вузов / В.П. Грузинов, В.Д. Грибов. — 2-е изд., доп. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 208 с.
Донцова Л. В. Анализ эффективности производственно-хозяйственной деятельности строительной организации.// Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2000 с. 16-22.
Ефимова О. В. Анализ показателей ликвидности.// Бухгалтерский учет №6, 1996, с. 11-14.
Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2004. – 200 с.
Зайцев М. Г. Об оценке эффективности использования оборотных средств предприятия.//Дайджест финансы №8, 2001, с.10-13.
Керимов В. Э., Роженецкий О. А. Анализ соотношения «затраты объем - прибыль».//Менеджмент в России и за рубежом №4. 2000, с.13.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2001. – 120 с.
Ковалев В.В., Патров В.В. Как читать баланс. - М.: Финансы и статистика, 2004. – 200 с.
Колпакова Г. М. Финансы. Денежное обращение. Кредит. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 368 с.
Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. - М.: ДИС, 2000. – 270 с.
Кричевский Н. А. Как улучшить финансовое состояние предприятий. //Бухгалтерский учет №12, 1996, с.5-7.
Купчина Л. А. Анализ финансовой деятельности с помощью коэффициентов. //Бухгалтерский учет №2, 1997, с. 2-6.
Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятел