Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности ОАО МГТС.

«Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности ОАО МГТС».

Содержание
Введение
Глава 1. Характеристика рынка телекоммуникационных услуг в Московском регионе.
Глава 2. Анализ производственно-экономической деятельности Московской Городской Телефонной Сети за 2006-2007 гг.
2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО МГТС.
2.2. Анализ организационной структуры управления предприятием.
2.3. Анализ показателей развития и объема услуг по сегментам потребления.
2.4. Общая оценка деятельности МГТС и обоснование необходимости ее улучшения.
Глава 3. Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности ОАО МГТС.
3.1. Организационно-технические мероприятия по повышению показателей эффективности деятельности предприятия.
3.2. Анализ и совершенствование системы коммуникаций в ОАО МГТС.
3.3. Мероприятия по совершенствованию организации труда.
3.4. Оценка эффективности проектируемых мероприятий.
3.4.1. Расчет показателей экономической эффективности внедрения предлагаемых мероприятий.
3.4.2. Оценка влияния проектируемых мероприятий на результаты деятельности МГТС.
Заключение
Библиография

Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.
Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений [18].
Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занята» или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что «обслуживание клиента — первая наша забота». В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот - вице-президента по банковским операциям.
Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя», — руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий для повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности.
На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его к поиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии. Описанная конкретная идея за 5 лет принесла организации экономию в 13,5 млн. долл.
В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.
Рассмотрим структуру управления компании. ОАО "МГТС" имеет двухуровневую структуру управления. Высшим органом управления является общее собрание акционеров. На годовом общем собрании акционеров избирается Совет директоров и Ревизионная комиссия. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью. Руководство текущей деятельностью осуществляет Генеральный директор и Правление. Правление возглавляет Генеральный директор, который назначается общим собранием акционеров сроком на 5 лет [35].
Теперь рассмотрим одну из сторон коммуникации, вертикальную.
Вертикальная коммуникация.
Здесь все в принципе достаточно понятно. Коммуникации проходят сверху вниз. Т. е. аппарат управления издает поручения или иную форму сообщения и спускает её ниже на отделения. Сверху вниз от генерального директора до служащих более низкого звена.
Горизонтальная коммуникация.
Коммуникации в данном случае происходят и в аппарате управления и на уровнях находящихся ниже, под аппаратом управления. Обычно межличностные отношения на более низких уровнях проводятся в независимости от генерального директора. К примеру можно взять Учебный центр, где отношения происходят только между сотрудниками.
Основные виды коммуникации.
Если брать вертикальную форму коммуникаций, то это в первую очередь относится к нормативным документам, приказам, устной форме. Помимо этого информация от аппарата управления рассылается, как и в письменной форме, так и по электронной почте, на телефонные узлы. В письменной форме обычно рассылаются утверждающие формы, нормативы и документы. Причем для сбора информации снизу вверх, т. е. с телефонных узлов, и прочих отделений существует подразделение «УАСИТ», которое занимается сбором статистических данных в электронной форме, и уже готовые данные отсылаются в аппарат управления [32].
В горизонтальной форме, все намного проще. Нет никаких преград и подразделений собирающих информацию. Коммуникации здесь происходят по давно уже известным схемам. Т. е. это телефон, по которому сотрудники могут общаться друг с другом не отходя от своего рабочего места, причем если рассматривать аппарат управления, то здесь в каждом кабинете у каждого сотрудника есть свой телефон. Т. е. существует некая офисная АТС, с привязкой номера к каждому сотруднику.
Далее идет электронная почта(e-mail), что уже в наше время не является нововведением, так как является тоже одним из самых удобных средств коммуникации. Причем электронной почтой пользуются как и в аппарате управления, так и на телефонных узлах, общаясь между собой.
Дальше идут личные встречи. Ведь иногда для передачи информации требуется личное присутствие человека, чтобы показать серьезность сообщения или какого то указания.
Еще одним средством передачи/получения информации является факс, по нему пересылаются документы, необходимые для ведения дел, баланса, учета и т. д.
Еще одним видом коммуникации в «МГТС» является «Кольцевая Почта». Т.е. существует канцелярский отдел, занимающийся своевременным обеспечением канцелярскими товарами(ручки, бумага, и .д.) Так вот помимо своей главной обязанности, канцелярский отдел ведет «Кольцевую почту». Т.е. на каждого сотрудника в организации есть свой почтовый ящик. По этим ящикам рассылают корреспонденцию, а также различные документы, приватную почту и т. д. Этот вид коммуникации можно отметить тем, что документы можно передавать и по внутренней почте сохраняя важность документа без затрачивания времени на поиски человека, которому этот документ предназначается. Этот вид можно отнести к плюсу, так как я считаю, что это очень удобный способ передачи информации, документов и т. д.
Из неофициальных способов коммуникации стоит отнести локальную компьютерную сеть, в которой существует «чат». Сотрудники в свободное от работы время, да и во время работы общаются посредством чата. Это вид коммуникации тоже можно отнести к плюсу т. к. он исключает походы например, к своему другу, который находится в другом крыле здания.
Коммуникационные стили.
То, как ты выглядишь, общаешься, ведешь себя на работе, от этого зависит твоя успеваемость и понимание со стороны сотрудников и начальства и должнейшее продвижение по службе. Давайте рассмотрим виды организационных обязанностей для каждого сотрудника:
Официальный. Сюда входит обязательное ношение строгой одежды, правильное поведение и общение.
Деловой. Во многом похож на официальный, но более раскрепощенный в поведении, манере общения. Не имеется ввиду мат, оскорбление, громкая речь и . т. д.
Свободный. Больше подходит для свободной удобной одежды. Не имеется ввиду грязная рванная одежда, джинсы, или то в чем вы привыкли ходить дома.
Помимо этих стилей в компании сложились некие традиции общения. Ведь компании уже больше 100 лет. Существует некая культура поведения, традиции, праздники, семинары и т. д. На которых сотрудники собираются и в неформальной форме за чашечкой кофе обсуждают насущие проблемы.
Трудности в развитии коммуникационных отношений.
Как и в любой другой компании в «МГТС» тоже существуют различные препятствия и возникают различные затруднения. К этим затруднениям можно отнести например, несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления, что может повлечь за собой материальные убытки или какие то несогласованности. Еще одним из недостатков присущий всем другим крупным компаниям является психологический настрой. Это может быть следствием например, плохого настроения или отношения к сотрудниками по отдельности, или боязни общаться с директорами и начальниками. Всеми этими недостатками занимается отдел «по работе с резервами».
3.3. Мероприятия по совершенствованию организации труда.
Приоритетными направлениями кадровой политики Общества в 2007 году были:
формирование рациональной численности штата и централизация функций по приоритетным направлениям деятельности,
развитие и мотивация персонала,
привлечение молодых и перспективных специалистов,
оценка и создание кадрового резерва.
Обществом определены основные факторы формирования рациональной численности и структуры персонала:
- развитие технологической базы с учетом реализации Программы реконструкции и развития сети,
- централизация функций,
- передача отдельных функций на обслуживание сторонним организациям (аутсорсинг) [22].
С начала года численность персонала сократилась на 1 381 человека и составляет на конец 2007 года 16 076 человек, против 17 457 человек на 1 января 2007 года. Высвобождение численности произошло вследствие изменения организационной структуры сети и передачи вспомогательных направлений деятельности Общества на аутсорсинг. Текучесть персонала составила 4,3%, что на 0,6% выше уровня 2006 г.
Из общей численности 61,2% специалистов имеют высшее и среднее профессиональное образование. Средний возраст работников – 44,5 года.
В МГТС существует и постоянно развивается система оценки персонала, позволяющая определить уровень профессиональных и деловых качеств работников при приеме на работу, проведении внутренних конкурсов на замещение руководящих должностей, формировании резерва кадров, проведении аттестации и конкурсов «Молодой лидер», а также определении потребности в обучении работников.
Обучение и повышение квалификации – одно из основных направлений работы с персоналом.
Работа по подготовке и повышению квалификации работников велась в соответствии с утвержденными планами и программами обучения, задачами по обучению целевых групп работников и обязательному (плановому) обучению отдельных категорий работников [21].
В 2007 году был применен новый подход к планированию подготовки персонала, основанный на аналитических данных потребностей конкретных направлений деятельности Общества. Обучение персонала организовывалось и проводилось в соответствии с системой непрерывного образования, принятой в Обществе, и носило адресный характер.
За год проведено обучение 6303 работников. Затраты на обучение составили 17,1 млн. руб.
Также продолжалась работа по подготовке резерва кадров для замещения руководящих должностей. 148 наиболее талантливых сотрудников были выдвинуты в состав резерва базового (122 чел.) и среднего (26 чел.) уровней. 7 человек определены в резерв высшего уровня. Для них разработаны и утверждены индивидуальные планы профессионального развития.
В отчетном году за счет средств Общества прошли обучение 162 человека, зачисленных в резерв, что составило 40% общего состава резервистов Компании. Для 115 сотрудников организована стажировка.
В 2007 году была продолжена традиция проведения конкурсов профессионального мастерства среди работников массовых профессий ОАО МГТС: кабельщик-спайщик, электромонтер линейных сооружений телефонной связи и радиофикации по обслуживанию таксофонов. Победители финального конкурса ОАО МГТС по профессиям кабельщик-спайщик и электромонтер линейных сооружений телефонной связи и радиофикации, занявшие три первых места, стали призерами городского конкурса профессионального мастерства «Московские мастера».
Составная часть управления персоналом – система оплаты и стимулирования труда.
В 2006 году в МГТС действовали две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная. На окладах работало около 17% штата ОАО МГТС. Оплата труда других работников Общества, в том числе занятых эксплуатацией оборудования, производилась по бестарифной системе оплаты труда, в основе которой лежит применение различных коэффициентов, зависящих от средств, направляемых Обществом на выплату заработной платы, от квалификации работника и результативности его труда.
В соответствии с Коллективным договором в отчетном году проведена индексация заработной платы на 13,5%.
Кроме того, в Обществе эффективно используется система выплат стимулирующего и компенсационного характера, в том числе выплата ежемесячных персональных надбавок к заработной плате, премирование работников за производственные результаты и др.
В 2007 году на оплату труда работников МГТС по всем источникам финансирования израсходовано 4 144 856 тыс. руб. По сравнению с 2006 годом фонд заработной платы увеличился на 11,3%.
Проведенные мероприятия по увеличению уровня оплаты труда позволили повысить среднюю заработную плату работников ОАО МГТС с 17 097 руб. в 2006 году до 21 228 руб., или на 24,2% в 2007 гду.. Вместе с тем, не удалось полностью преодолеть отставание заработной платы специалистов ОАО МГТС от заработной платы работников крупных и средних предприятий и организаций г. Москвы, среднемесячная заработная плата которых составила 23183 руб.
В целях усиления мер социальной защиты работников ОАО МГТС и в соответствии с Коллективным договором реализуется Программа социально-экономической поддержки работников и пенсионеров ОАО МГТС.
В 2007 году на ее выполнение было израсходовано 80 089 тыс. руб., в том числе на материальное поощрение персонала - 27 467 тыс. руб., выплаты социального характера – 34 591 тыс. руб., из них расходы на компенсацию путевок работникам сети составили 16 981 тыс. руб. (в пансионаты Дельфин и Приазовье – 11 342 тыс. руб., детский оздоровительный лагерь “Искра” – 5 639 тыс. руб.).
Доля расходов, направленных на социальную сферу в 2007 году, составила 1,0% в общей сумме расходов ОАО МГТС.
В общей сложности на содержание и развитие социальной сферы израсходовано 188 758 тыс. руб., в том числе по бюджету инвестиций – 24 454 тыс. руб.
На медицинское страхование работников ОАО МГТС в страховые компании перечислено 13 932 тыс. руб. против 13 469 тыс. руб. в 2006 г.
В соответствии с ”Программой негосударственного пенсионного обеспечения работников ОАО МГТС” в 2007 году назначена дополнительная корпоративная пенсия 233 пенсионерам - бывшим работникам, проработавшим в МГТС не менее 15 лет.
Размер назначенных негосударственных пенсий составил от 300 до 1 950 руб. в зависимости от непрерывного стажа работы в ОАО МГТС и заработной платы работника на момент расторжения трудового договора.
На выплаты дополнительных пенсий ОАО МГТС перечислила 79 000 тыс. руб. в НПФ «Система».
Общая сумма израсходованных средств на персонал в 2007 году составила4 458,4 млн. руб. против 3 976,7 млн. руб. в 2006 году. Рост по сравнениюс 2005 годом - 12,1%.
В таблице 3.3. показана структура и численность работников ОАО МГТС в 2007 г.
На предусмотренные Коллективным договором мероприятия по охране труда в истекшем году было израсходовано 90 399 тыс. руб.
Таблица 3.3.
Структура и среднесписочная численность работников ОАО МГТС в 2007 г.
Среднесписочная численность 17 455 руководители - менеджеры 1 067 инженеры электросвязи инженеры - электроники 3 373 другие специалисты 5 916 служащие 515 электромонтеры 2 199 кабельщики - спайщики 911 операторы 940 водители 657 другие рабочие 1 877 В таблице 3.3.1. приведены среднесписочная численность и средняя зарплата сотрудников ОАО МГТС.

Таблица 3.3.1.
Среднесписочная численность и средняя зарплата ОАО МГТС.   2003 2004 2005 2006 2007 Среднемесячная заработная плата одного работника ( руб.) 7 609 10 364 13 196 17 097 21 228 Среднесписочная численность работников (чел.) 20 433 20 304 19 587 18 022 16 133            
Возрастной состав работников ОАО МГТС показан в таблице 3.3.2..
Таблица 3.3.2.
Возрастной состав работников ОАО МГТС (в % к общей численности).   2003 2004 2005 2006 2007 пенсионеров 14,1% 13,3% 14,4% 14,7% 15,7% старше 50 (без пенсионеров) 19,0% 19,8% 20,6% 21,8% 22,2% от 40 до 50 лет 31,7% 31,9% 31,5% 31,0% 30,0% от 30 до 40 лет 19,1% 19,0% 18,1% 17,4% 17,5% до 30 лет 16,1% 16,0% 15,4% 15,2% 14,6% Можна сделать вывод, что в сравнении с 2006 годом в 2007 году в составе работников по возрасту значительных изменений не произошло, хотя видна тенденция сокращения количества сотрудников, особенно работников до 30 лет. И возросло количество работников от 50 лет и пенсионеров.
3.4. Оценка эффективности проектируемых мероприятий.
3.4.1. Расчет показателей экономической эффективности внедрения предлагаемых мероприятий.
Проведем SWOT-анализ рассматриваемой компании. Итоговая матрица SWOT-анализа ОАО «МГТС» представлена на рис. 3.4.
Потенциальные возможности МГТС.
Оценивая перспективы МГТС и полагаясь на высокий уровень менеджмента компании, можно определить следующие направления бизнеса, которые компания должна развить в будущем [20].
Сильные стороны
● Компания обслуживает самый развитый регион РФ - Москву
● МГТС обслуживает 80% абонентов г. Москвы
● Компания монопольно владеет медной «последней милей»
● МГТС - единственный оператор, ориентированный на частного пользователя и бюджетные организации
● Компания участвует в капитале ведущих альтернативных провайдеров Москвы Слабые стороны
● Рост тарифов сдерживается МАП и московским правительством
● Изношенное оборудование и невозможность предоставления услуг цифровых станций
● Компания не имеет лицензии на дальнюю связь и вряд ли её получит до 2008 года
● Заниженная расчётная такса с Ростелекомом. Возможности
● Увеличение расчётной ставки с Ростелекомом
● Аренда медных пар для провайдеров xDSL
● Увеличение тарифов на связь в 2-3 раза в ближайшие годы
● Увеличение тарифов на подсоединение сотовых операторов к ТфОП
● Введение повременной оплаты Угрозы
● Компания продолжит терять корпоративных клиентов
● С повышением тарифов уменьшится приток новых абонентов, которые предпочтут подвижную связь
● Разделение города на две номерные зоны потребует больших ресурсов
● Слияние дочерних компаний пройдёт с ущемлением прав акционеров МГТС
Рис 3.4. . SWOT-анализ ОАО «МГТС».
Дополнительные услуги. Необходима популяризация дополнительных услуг (автопобудка, тональный набор номера, ожидание вызова и т.д.), которыми сейчас пользуется менее 1% частных пользователей. Тарифы на дополнительные услуги не регулируются государством, а, значит, позволят компании уменьшить зависимость от регулирующих органов. Кроме того, переход на тональный набор номера уменьшит время занятия сети, а, следовательно, улучшит её качество и доступность [8].
Продажа оборудования. Сотовые операторы связи, а также операторы иностранных сетей фиксированной связи значительную долю доходов получают от продажи сопутствующего оборудования: телефонных аппаратов, карт телефонии и т.д. МГТС в недостаточной степени использует эту возможность. Например, у МТС доходы от реализации оборудования составляют 4,5% от валовой выручки. Ожидается, что МГТС будет в будущем осуществлять розничную торговлю в своих офисах.
Беспроводная связь. Сейчас на долю Москвы приходится 47% общероссийского рынка беспроводного доступа по технологии WMA. Объём рынка оценивается в $12 млн. МГТС и её дочерние предприятия не развивают услуги радио доступа, однако этот бизнес является весьма перспективным, прогнозируются высокие темпы развития данной услуги в ближайшие годы.
Платные службы. Дополнительный доход МГТС может извлечь от введения платной справочной службы. Такие службы имеет каждый иностранный оператор, а также любой оператор мобильной связи. Организация подобной службы не только принесла бы доход и расширила спектр нерегулируемых услуг компании, но и создала бы МГТС имидж современного оператора.
Упущенные выгоды.
МГТС «разрешила» дочерним компаниям использовать свои сети и помещения за низкую плату, что позволило им не только развиваться быстрыми темпами, но и в последствии отобрать самых прибыльных клиентов у материнской компании.
Повременная оплата так и не была введена в Москве, хотя менеджмент компании боролся за эту идею несколько лет. Основным противником введения «повременки» стало московское правительство во главе с Ю. Лужковым. Трудно оценить «упущенную выгоду» МГТС, но, по нашим предположениям, повременная оплата задержала бы развитие IP-телефонии, так как тариф увеличился бы, приблизившись к тарифам Ростелекома. Кроме того, «повременка» позволила бы МГТС более активно продвигать dial-up доступ через своих дочек, так как могла обеспечить «бесплатное» соединение абонент - провайдер.
3.4.2. Оценка влияния проектируемых мероприятий на результаты деятельности МГТС.
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления [15].
Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (про­ектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры [17].
Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функци­онированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, под­готовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата уп­равления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.
Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления [19].
Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость вы­полнения единицы объема отдельных видов работ.
Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решении и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.
Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т. п.
3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия [23].
Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
Заключение
В нынешнем году Московская Городская Телефонная Сеть отмечает 115-ю годовщину со дня своего основания.
С того памятного дня 1июля 1882 года, который руководство МГТС обозначило точкой отсчета, минуло 115 лет. А ведь начиналось все с ручной телефонной станции, обслуживающей всего 800 номеров.
Сегодня руководство с гордостью констатирует, что Московская Городская Сеть – одна из крупнейших в мире телекоммуникационных компаний.
Направления деятельности МГТС многочисленны, потенциал развития велик, финансовое состояние стабильно. Можно смело говорить что, что в XXI век Москва войдет с развитой высокотехнологичной инфраструктурой сети связи, благодаря которой станет возможна реализация любого вида телефонных услуг. Этому способствует взятый руководством МГТС курс на полное техническое перевооружение сети, коренную модернизацию.
Однако, развивая современные телекоммуникационные услуги, МГТС и не забывает о своем главном предназначении – обеспечивать жителей Москвы нормальной и доступной телефонной связью. Эта задача для МГТС должна быть всегда приоритетной. И подтверждением этому является тот факт, что количество абонентов МГТС достигло 4-х миллионной отметки. Безусловно, четырехмиллионный московский телефон – значительная веха в деятельности 20-тысячного коллектива.
Специалисты МГТС – профессионалы высокого класса. За многие годы в коллективе сложились особые трудовые традиции. Это – порядочность, внимательное отношение к людям, постоянное стремление к профессиональному росту.
Деятельность ОАО МГТС в 2006-2007 гг. строилась на основе Программы развития Общества на период 2005-2009 гг. и текущих планов, увязанных с общегородской программой развития.
Уделяя основное внимание решению текущих задач, таких как: предоставление услуг связи населению и организациям, обеспечение нормативного уровня качества этих услуг, улучшение обслуживания абонентов сети, взаимодействие с операторами связи, Совет директоров постоянно проводил работу, направленную на достижение долгосрочных целей развития Общества, определенных стратегией и пятилетним планом: рост стоимости компании, модернизация производственных фондов, внедрение новых услуг связи.
Стратегией и пятилетним планом развития Общества определены следующие приоритетные направления:
развитие и обновление традиционных средств телефонной связи, включая строительство новых, расширение и реконструкцию действующих АТС, транспортной сети;
развитие новых услуг связи, в том числе на основе сети передачи данных общего пользования (СПД ОП);
совершенствование управленческих и производственно-технологических процессов.
В 2007 году продолжилась широкомасштабная реконструкция сети. При этом сохранился высокий темп телефонизации столицы: удовлетворены заявки на установку телефонов в количестве 90 449 шт., в том числе от населения 66 342 шт.
Увеличение темпа реконструкции потребовало существенного увеличения объема инвестиций. Суммарный объем инвестиций в основной капитал в отчетном году превысил 6,5 млрд. рублей или 129,5% к показателю 2006 года. Введено в эксплуатацию основных производственных фондов на сумму более 4 млрд. рублей.
Строительство в 2007 году велось на 135 объектах, из них на 60 – работы по реконструкции. Было смонтировано 75 выносных концентраторов с расширением существующих ОПТСЭ и транспортной сети, построено 5 новых и расширено 18 действующих ОПТСЭ. Проложено 75 новых магистральных кабелей общей емкостью свыше 25 тыс. пар и 23 оптико-волоконных кабеля протяженностью 119 км для расширения транспортной сети и сети передачи данных. В коде 499 введено в действие около 375 тыс. номеров. Строительство и реконструкция сети сопровождались большим объемом работ по переустройству