Сущность стратегии в менеджменте

Введение
1. Понятие стратегии
2. Классификация стратегий
3. Виды и характеристика стратегий
4. Стратегия организации
Заключение
Список используемых источников

п.
Рационализация рынка предусматривает реорганизацию обслуживаемых стратегических зон хозяйствования с целью снижения издержек или повышение эффективности операционного маркетинга. Например, путем фокусирования на самых рентабельных сегментах, сокращения числа клиентов через установление минимального объем заказа, ухода из некоторых сегментов.
Организация рынка — это в основном влияние (в разрешенных законодательством пределах) на уровень экономической эффективности определенного сектора. Например, при поддержке государственных органов управления установление правил конкурентной борьбы в соответствующей отрасли или заключение соглашения о сокращении или стабилизации производства (создание картеля).
Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом. Целями роста могут быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера фирм и т. п. При определенных условиях незначительное увеличение и. отсутствие такого роста тормозит развитие и совершенствование деятельности организации. Особенно стратегия роста актуальна в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банкротству.
Любая фирма имеет два принципиальных варианта стратегии роста: внутреннее развитие (интенсивный рост) либо внешний рост.
Интенсивный рост подразумевает достижение фирмой более высоких результатов в существующих сферах деятельности в пределах базового рынка. Здесь предполагается превышение результатов деятельности путем совершенствования существующего бизнеса и действования скрытых «внутренних» резервов. Это целесообразно, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с продукцией и базовым рынком.
Внешний рост предусматривает развитие фирмы путем экспансии за счет интеграционных процессов в пределах отраслевой производственной цепочки (интеграционный рост), а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверсификационный рост).
Стратегия проникновения на рынок связана с имеющимися товара на существующих рынках и в большей степени ориентирована на краткосрочный период развития фирмы.
Увеличения объема продаж можно достичь воздействием на компоненты первичного спроса.  Например,  путем  привлечения   новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию товара и/или большему разовому его потреблению, ну выявления новых возможностей применения товара. Подобное поколение характерно для фирм-лидеров, которые больше всех выигрывают от увеличения размера рынка, и оправданно, когда базовый рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Другой вариант направления роста фирмы в рамках стратегии проникновения — это увеличение доли рынка посредством активных действий по продвижению товаров и услуг, таких как: установление конкурентоспособных цен (цена проникновения), улучшение качества товара, укрепление сбытовой сети, проведение дополнительных мероприятий по стимулированию сбыта. Такие действия в основном направлены на привлечение клиентов фирм-конкурентов и типичны дли рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т. е. в стадии зрелости жизненного цикла товара.
Стратегия развития рынков предусматривает рост фирмы путем внедрения производимых товаров на новые рынки.
Стратегия развития через товар направлена на рост фирмы за счет внедрения новых или дифференциации имеющихся товаров на основном рынке. Это возможно посредством расширения ассортимента уже имеющегося товара, увеличения числа функций или характеристик товара, разработкой новых моделей или вариантов с различным уровнем качества, заменой устаревших товаров на улучшенные функционально или технологически. Стратегия разработки товара опирается в основном на товарную политику фирмы и анализ сегментации.
Стратегия интеграционного роста, связана с возможностями объединения с другими элементами маркетинговой системы отрасли. Основной целью данного направления развития фирмы является рост в пределах индустриальной технологически цепочки. Стратегия этого типа оправдана, когда нет возможности роста по отношению к базовому рынку, что может быть связано с ее стабилизацией (стадия зрелости жизненного цикла отрасли, рынок поделен и г. п.). По целевой установке различают вертикальную и горизонтальную интеграцию.
На сегодняшний день диверсификация деятельности фирмы является одним из самых распространенных и перспективных направлений роста и развития организаций, а в некоторых случаях — это единственный путь фирмы к выживанию. Большое количество фирм, установивших свою деятельность в качестве узкоспециализированных предприятий, с течением времени сталкивается с необходимостью принятия решения о диверсификации своей деятельности. Диверсификация может использоваться как средство:
•   получения большей прибыли, чем при простом наращивании объемов производства;
•   снижения степени предпринимательского риска путем распределения его между различными сферами деятельности;
•   инвестирования капиталов фирмы в другие сферы бизнеса при ограниченных возможностях других форм экспансии; изменения существующего хозяйственного портфеля фирмы с целью попытки создания более гармоничного бизнес портфеля; устоять в период кризиса;
•   покинуть стагнирующие отрасли, перейти в более рентабельные сферы;
•   добиться эффекта синергии с другим бизнесом.
Выделяют три вида стратегии диверсификации: горизонтальную концентрическую и конгломератную.
Стратегия горизонтальной диверсификации предусматривает расширение существующего ассортимента продукции или услуг фирм новыми товарами или услугами, которые не связаны с действующим ассортиментом, но представляют интерес для потребителей.
Стратегия концентрической (синергической, связанной) диверсификации предполагает при выходе фирмы за рамки своей промышленной цепочки наличие стратегических соответствий в технологически и/или коммерческом плане между существующей деятельность и новыми сферами бизнеса. Здесь основная цель — расширить потенциальный рынок и добиться эффекта синергии.
Стратегия конгломератной (чистой, несвязанной) диверсификации освоение фирмой новых видов деятельности за пределами отраслевой производственной цепочки, имеющих слабые стратегические соответствия с ее существующим бизнесом. Целью является обновление хозяйственного портфеля для получения большей прибыли и снижет риска, причиной которого может стать взаимосвязанность и взаимозависимость отдельных видов деятельности фирмы.
Диверсификация может быть средством не только наступления, и защиты. Это определяется направленностью стратегической цели фирмы, что в сочетании с характером цели дает обоснования стратегии диверсификации.
Сокращение и переориентация применяются, когда у фирмы есть необходимость в сокращении части своей деятельности (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства и т. п.), отказе от производства нерентабельной продукции и плохо работающих каналов распределения. Здесь также предусматривается поиск эффективных путей сохранения или увеличение прибыли через сокращение количества операций.
Заключение
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»
Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. 
Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.
Список используемых источников
Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного бизнеса. 6-е межд. изд. СПб.: ПИТЕР. – 2002.
Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
Глуаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 187 с.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. – М.: ЮНИТИ, 2007.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М, Новосибирск, 2004. – 288 с.
Миктуэйт Дж., Вулдридж А. Магия менеджмента / Пер. с. анг.М: ООО «Изд-во АСТ», 2005. – 414 с.
Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: ПИТЕР, 2003. – 688 с.
О’Шоннессии Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. – СПб.: ПИТЕР, 2001. – 864 с.
Фатхудинов Р.А. Конкурентоспособность: экономическая стратегия управления. – М.: Инфра, 2004.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. – М.: ЮНИТИ, 2007.
Глуаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 187 с.
Миктуэйт Дж., Вулдридж А. Магия менеджмента / Пер. с. анг.М: ООО «Изд-во АСТ», 2005. – 414 с.
Фатхудинов Р.А. Конкурентоспособность: экономическая стратегия управления. – М.: Инфра, 2004.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М, Новосибирск, 2004. – 288 с.
Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного бизнеса. 6-е межд. изд. СПб.: ПИТЕР. – 2002.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М, Новосибирск, 2004. – 288 с.
Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.
Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: ПИТЕР, 2003. – 688 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М, Новосибирск, 2004. – 288 с.
Фатхудинов Р.А. Конкурентоспособность: экономическая стратегия управления. – М.: Инфра, 2004.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.
Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного бизнеса. 6-е межд. изд. СПб.: ПИТЕР. – 2002.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М, Новосибирск, 2004. – 288 с.
Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: ПИТЕР, 2003. – 688 с.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. – М.: ЮНИТИ, 2007.
Глуаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 187 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М, Новосибирск, 2004. – 288 с.
2