Планирование как функция менеджмента (тема 8 согласному)

Введение
1 Теоретические аспекты планирования как функции менеджмента
1.1 Сущность стратегического планирования
1.2 Классификация стратегических планов
2 Выбор и реализация стратегии на предприятии ООО «Линза»
2.1 Выбор стратегии на предприятии ООО «Линза»
2.2 Реализация стратегического плана
Заключение
Список литературы

Данная матрица представлена ниже:
Вкладывай Высокая Развитие бизнеса, вкладывание в него средств Удерживай позиции Диверсификация при Сила одновременном удержании позиций отрасли в старой отрасли Уходи Диверсификация или сокращение Низкая Высокая Сила фирмы Низкая
Оценим силу фирмы ООО «Линза» и силу отрасли, в которой она работает.
Как отмечалось ранее, данная фирма не имеет серьезных конкурентов, обладает достаточно квалифицированными рабочими кадрами, производит и реализует новые для рынка товары и услуги, производит свою продукцию по минимальной себестоимости, но не обладает большими финансовыми ресурсами. Поэтому силу фирмы "Оптика" можно охарактеризовать как умеренно сильную.
Отрасль, в которой функционирует данная организация, можно отнести к умеренно развивающейся, о чем свидетельствуют следующие факторы:
- производство линз с различными видами покрытий обладает большим потенциальным спросом;
- производство и сборка простых очков и линз является постоянно необходимым для определенного числа потребителей. К тому же в последнее время увеличилось количество людей, имеющих нарушения зрения, что свидетельствует о необходимости существования и развития этой отрасли в дальнейшем;
- производство и продажа солнцезащитных очков является постоянно необходимым видом продукции и услуг, что связано с климатическими условиями различных стран.
Таким образом, исходя из анализа силы фирмы и анализа возможностей развития оптической отрасли, для данной фирмы в качестве ориентировочной стратегии выбирает стратегию удержания рынка существующего товара и диверсификацию производства - «удерживай».
III. Для выбора конкретных возможных стратегий воспользуемся матрицей Томпсона и Стрикленда:
II квадрант: I квадрант: Быстрый 1. Пересмотр стратегии концентирован- 1. Концентрированный рост. рост рынка ного роста для усиления позиций на 2. Вертикальная и горизонтальная интеграция. рынке, развития границ рынка. 3. Концентрическая диверсификация. 2. Горизонтальная интеграция Объем 3. Стратегии сокращения. рынка 4. Ликвидация. наших III квадрант: IV квадрант: товаров, его 1. Сокращение затрат. 1. Концентрическая диверсификация. возможности 2. Диверсификация. 2. Конгломератная диверсификация. 3. Сокращение производства. 3. Совместное предприятие в новой отрасли. Медленный 4. Ликвидация. рост рынка Слабая Конкурентная позиция Сильная
В связи с тем, что конкурентная позиция фирмы оценивается как сильная, а возможности роста рынка ее товаров и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для фирмы ООО «Линза» наиболее приемлемыми являются стратегии, находящиеся в I квадранте матрицы Томпсона и Стрикланда.
При этом предпочтение можно отдать стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка (выход с существующим товаром на рынки, находящиеся за пределами г. Москвы) и стратегия развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов товаров и услуг в области оптической медицины). Оставшиеся стратегии являются не подходящими в тех условиях, в которых фирма функционирует в настоящее время.
Кроме этого, еще одним фактором, свидетельствующим о правильности выбора данных стратегий, является портфельный анализ, который показал наличие достаточного количества товаров - «дойных коров», способных обеспечить рост товаров - «звезд» за счет использования различных маркетинговых мероприятий, а также разработку и внедрение на рынок новых товаров и услуг.
Также факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у фирмы ООО «Линза» нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.
Однако выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.)
Примерный стратегический план на 3 года с разбивкой по годам, обеспечивающий достижение поставленных ранее целей для фирмы ООО «Линза» представлен ниже:
Стратегический план фирмы ООО «Линза» на 3 года, млн. руб.
Показатели 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г. 1. Выручка от реализации продукции: - солнцезащитных очков 100 120 130 140 - других товаров и услуг 80 120 180 270 2. Производственные издержки 40 40 35 30 3. Управленческие затраты 20 25 27 30 4. Общая себестоимость 60 65 62 60 5. Валовая прибыль 120 175 248 350 6. Налоги и отчисления 30 40 50 55 7. Чистая прибыль 90 135 198 295
2.2 Реализация стратегического плана
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.
К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.
Охарактеризуем основные из этих инструменты.
1) Тактика. Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2-3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.
Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.
2) Политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать.
3) Правила. После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано и как надо действовать в конкретных условиях.
Приведем примеры правил, которые могут способствовать успешной реализации стратегического плана, фирмы ООО «Линза»:
1. Ежегодное повышение квалификации является обязательным для каждого сотрудника.
2. Наличие медицинского образования является обязательным условием приема на работу сотрудников, непосредственно работающих с клиентами.
3. Внимательное отношение к требованиям каждого клиента.
4. Указанные сроки - это обещания, которые необходимо выполнять.
5. При любой задержке в выполнении заказа стоимость выполнения заказа снижается.
4) Процедура. Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Процедуры разрабатываются для многократно повторяющихся операций.
5) Бюджеты. Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.
Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Также руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выявить, способствует ли она достижению общефирменных целей.
Стратегия определяет структуру, поэтому следующим этапом процесса управления является проработка основных вопросов, относящихся к организации как функции управления.
Заключение
В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, как это было показано на фирме ООО «Линза», а не с индивидуальных позиций.
Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.
Первым и, вероятно, самым решающим плановым решением является выбор целей для организации – ее миссии и конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение.
Первостепенной целью организации является осуществление ее миссии, т.е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить движение целей организации.
Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование.
Список литературы
Большаков А.С., Михайлов В.И.. Современный менеджмент. Теория и практика. – СПб: Питер, 2000. -416с.
Виханский О.А., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, 3-е издание. – М.: Гардарики,2003. -258с.
Владимирова Л.П., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М., Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006, с. 345-376
Дафт Р.Л., Менеджмент, СПб., Питер, 2002, с.210-269
Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 6, 2003г.; (стр. 100 - 101).
«Менеджмент», 2-е изд., уч. для вузов, под ред. М. М. Максимцова, М. А. Комарова; изд. полит. лит-ры «Единство»; Москва, 2003г.
Менеджмент: теория и практика в России: Учебник/ Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.- 528 с.
Мескон М. Основы менеджмента. /Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. -704с.
Морозова Т.Г., Пикулькина А.В., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М., ЮНИТИ-ДАНА, 2000, с. 88-105
Финансы предприятий. Под редакцией проф. Колчиной Н.В.- М.: Изд-во ЮНИТИ, 2003г.
3